酒店经营管理理念

一、酒店管理体系

市场是海，资本是船，人才是本，品牌是帆，员工是浆，文化是魂。酒店的企业文化包括三个层次，第一层为核心层——战略目标、战略规划、核心价值；第二层为制度层，即《酒店运营手册》以及其他的规定等；第三层为形象层，即语言、仪容、服装、工牌、视觉识别系统——标志色、标志味等。

1、价值观。酒店、荣誉、责任、为了酒店，为了自己。

2、问题观。没有发现问题就是最大的问题。

3、效率观。执行力=保质保量、完成任务=保持操作指令。今日事今日毕，全员提高执行力（执行力等于保持操作指令）。

4、管理观。⑴、管理准则——处处完善、精益求精、注重细节、追求完美。⑵、管理要点——安全、增收、节支、质量、培训、利润。

5、服务观。满意+惊喜（客人、业主、员工、社会），用心到极致。

6、行为观。⑴、酒店誓词——酒店荣誉是生命；服从命令是天职；微笑服务是美德；竭尽全力是承诺。⑵、行动口号——尊敬客人、尊敬上司、尊敬同事、到我为止。 1

7、标准观。三标、访查、绿标、主题。三性原则——经营管理的专业性、酒店氛围的整体性、酒店产品的舒适性。专业性、整体性是手段，舒适性是目的（专业性+整体性=舒适性）。

8、客人观。黄金定律：凡是客人看到的地方都必须是整洁美观的；凡是客人使用的设备都必须是安全有效的；凡是客人享受的服务都必须是规范高效的；凡是客人遇到的员工都必须是热情礼貌的；凡是客人提出的投诉都必须是高度重视的。

9、危机观。危机等式：最顺利之日=最危险之时。无应急预案=有危机来临。防范的意义＞善后的处理。

10、绿色观。节能减排、降低成本、推广健康生活方式。 上列《酒店运营手册》包括以下内容：

⑴、主导性管理制度：员工手册、文明行为规范、安全管理制度、营销管理制度、会议管理制度、质量管理制度、培训管理制度、卫生管理制度、设施设备管理制度、财务管理制度、文档管理制度、信息沟通制度、考核管理制度、VIP接待制度、管理团队纪律、节能减排降耗奖惩制度。

⑵、部门化运营规范：综合部、营销部、房务部、餐饮部、康乐部、工程部、安保部、财务部各部门的概述、组织构架、岗位说明书及项目标准程序、本部门管理制度及管理表格。

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二、酒店的问题观

正视问题、防范问题、化解问题，在预防和解决问题中前进才是酒店人应具备的正确的问题观。

1、酒店经营会产生哪些主要问题？

⑴、从投资者的角度来看：投资是否划算。 ①、预期投资与预期收益的问题。

②、品牌建设和持续竞争力的问题。

③、管理团队和员工队伍建设问题。

④、硬件是否适应经营需要的问题。

⑤、核心产品的舒适度问题。

⑵、从员工的角度来看：在此酒店工作是否划算。 ①、待遇问题，即预期投入（体力和脑力）与预期报酬（工资与福利）的比较。

②、发展问题。即能否升职，能否学到东西。

③、感情问题。在酒店工作是否快乐，是否有面子。 ④、环境问题。工作条件、学习、生活条件是否满意。 ⑤、精神吸引的问题：是否有各级具有人格魅力的核心人物。

⑶、从客人的角度来看：消费是否划算，从经济的角度，是否能留下“难忘的经历和回忆”。

①、功能性问题。食、住、行、游、购、娱。 ②、经济性问题。价格合适。

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③、舒适性问题。体验和感觉好。

④、安全性问题。食品卫生、各区域的清洁达标；设施设备用具安全、无火灾、盗窃、中毒、伤害的威胁；治安安全、心理安全。

⑤、效率和文明问题。准时、及时、省时；设施豪华、员工礼貌。

⑷、从政府与社会角度来看：该企业对社会贡献有多大。 ①、交税多少的问题。

②、解决就业的问题。

③、执行行业标准的问题。

④、对社会的责任问题。

⑤、在消费者心中的地位问题。

⑸、从酒店运营的角度来看：是否能提供“满意加惊喜”的服务。

①、员工要求与应变能力问题。（9个）

②、饭店总体印象问题。（40个）

③、安全设施及特殊人群设施问题。（18个）

④、康乐服务问题。（60个）

⑤、餐饮服务问题。（126个）

⑥、客房服务问题。（131个）

⑦、前厅服务问题。（89个）

《访查规范》在提供服务上规定了473个标准，达到满 4

意，超过惊喜。

2、为何产生上述问题？

⑴、决策难免有缺陷。

⑵、资源稀缺。

⑶、市场竞争。A酒店的竞争力=人员+设备-B酒店的竞争力。

⑷、顾客的满意需求标准在不断提高。

⑸、各级管理者受认识水平的限制。

⑹、由于世界上一切事物的发展遵循矛盾法则，即对立统一规律，矛盾是无时不有，旧的问题解决新的矛盾又产生。

⑺、因人所缺的精准意识，注重定性而忽略定量。

3、怎样树立正确的问题观？

⑴、海尔的问题观——没有问题就是最大的问题。没有问题观不是企业的思维。不能发现问题的人一定没有责任心。不能发现问题的人一定能力不足。没有问题就是目标（标准）定低了。

⑵、青岛港务局的问题观。优秀的主管能够化问题为管理资源。员工（终端）的问题就是领导的问题。掩盖问题就是制造道德危机。重复发生的问题就是作风问题。你不去处理问题，问题一定处理你。抓住问题三不放（原因、责任人、措施）。人人找问题、人人讲问题、人人改问题。把一个个问题编成案例，让大家透过现象看到背后的思维、背后的价 5

值观、背后的行为机制和能力，进而人人都能够看出问题、找准问题、解决问题。

⑶、对事又对人。制定规章制度时可以对事不对人，执行规章制度必须对事又对人。苏格拉底有句名言“做人是做事的前提，做事是做人的延伸”，事和人是一致的，事是人的镜子，反映人的思维和能力。管理所要解决的最根本的问题就是要解决人的理念和思维问题，所以国际标准化组织IS9000质量管理体系中有三个绝不放过“找不到问题的本质原因绝不放过，找不到具体责任人绝不放过，问题得不到根治绝不放过。”只有坚持绝不放过，才能保证问题越来越少，企业发展越来越健康。

⑷、变“不可能!”为“不！可能！”。

⑸、变劣根性为积极性。

4、建设酒店发现问题、解决问题的长效机制：

⑴、掌握标准、找准问题。指导酒店正常运行的《旅游饭店星级划分与评定》、《星级饭店访查规范》、《绿色旅游饭店》、《酒店运营手册》（HPP）和其它酒店的各项规定。

⑵、各种会议、重点问题警钟长鸣，晨会、专业化会议和各种例会，专门查找问题和研究解决问题的方法。

⑶、日常管理和服务中防范老问题、解决新问题。 ⑷、全员查找问题，员工每日发现本岗位一个问题，并填入《教学案例表中》，建立普通案例、部门级案例、店级 6

案例三级案例积累制度。

⑸、建立案例指标完成/未完成的奖/罚机制。

⑹、建立员工、主管、经理联奖/联罚机制。

⑺、建立员工的奖/罚专项记录，鼓励员工以功抵过。 ⑻、建立案例教学机制，店级案例成为二级培训主要教材，部门级案例成为班前例会的主要教材。

通过树立正确的问题观和建立解决问题的长效机制，做到人人关心、人人思考，整个组织都在思考：正视问题、防范问题、化解问题，在解决问题中不断提升酒店的管理、服务、营销质量。像美国著名管理学家戴明所说“每天前进1%”。

结论：差距就是问题，没有发现问题就是最大的问题。每天前进1%，酒店落实了这句话，就能够不断实现既定的经营目标和品牌目标。

三、酒店的效率观

执行力=保持操作指令；每天前进1%；实干就是水平；落实就是能力。

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第二篇：酒店经营管理理念三要素

酒店经营管理理念三要素

本文将通过品牌、市场、理念三方面，探讨酒店的经营管理理念。

关于品牌。

现在没有酒店不重视自己的品牌形象与品牌效应，品牌的作用早已不是其简单的外部视觉识别体系，而是承载着企业与行为规范，更直接一点说，品牌代表了酒店的一切。 这样关于酒店品牌工作的年终总结就很难做，可能许多酒店都感到无从下手。通常，一些酒店可能更多地关注所谓“硬”指标，例如各种媒体的曝光率、行业协会的评选以及酒店自身的调查结果(问卷、随机访谈、投诉反馈等)，通过这些所谓的客观途径，了解酒店品牌在一般公众、目标客户群中的印象。相信这些反映出的结果会有一定的说服力，但是，仅仅停留于此还是不够的，因为，对于品牌的评价，例如酒店的知名度与美誉度，一定要听听消费者的意见。还有就是直接客户与间接客户对酒店品牌的认知差异。例如，旅行社、会展公司等作为酒店的间接客户，由于其自身利益，他们往往不能客观地代表他们组织的直接客户向酒店反馈意见;更有甚者，他们会将自身的失误转嫁到酒店身上，从而在某种程度上操纵了直接客户对酒店品牌的正确认知。

关于市场。总结营销工作肯定重点要分析市场的情况，这里应该特别关注几组重要的相关指标。首先，是市场份额，即本酒店售出间/夜数在同地区、同星级(或同档次)酒店售出间/夜总数中所占比例，这个指标强调的是酒店客房的“销量”，它代表着酒店产品(这里没有包括酒店的其他产品)受欢迎的程度;其次，是本酒店可出售房间的平均房价与同地区、同星级(或同档次)所有酒店平均房价之比，这个指标强调的是酒店的“价格”，实际上，它说明的是酒店产品的质量;再者，是前述这两个指标与去年同比的增长率(或负增长率)，它告诉我们状况的走势。

通过这些指标，我们可以对酒店的市场情况有一个基本的判断。但是，与此同时，我们也必须清醒地认识到，这些指标的背后，仍然会有一些短期的、个别的因素造成一种市场假象，例如，当上海外高桥皇冠假日酒店 为其市场份额增加而欢欣鼓舞时，也许其主要原因不是来自它的经营能力，而是同地区的几家竞争对手的酒店进行停业装修改造所致，因此，该酒店所获得的只是竞争对手们临时丢弃的一些份额而已;相反，也不能因为周边新开业的几家酒店利用低价促销的方式抢走了一部分市场份额，就因此认为，该酒店的市场占有率非常糟糕。

关于组织。

多数酒店在总结营销工作时，很少把营销组织建设作为一个专题来总结，有的采取一带而过的方式加以处理，有的则将这方面的工作总结与每一位营销人员的综合考评混为一谈。 其实组织建设工作的总结重点应该放在上一年的组织结构(例如部门设置、岗位安排)的合理性与组织政策(例如业绩指标、激励机制)有效性上。例如，酒店为了更好地把握市场变化，就需要强化市场部门的职能，因此，在组织结构设置上，市场部就会从公关市场部中独立出来，与销售部、公关部成为平级部门。与此同时，相关的组织政策也会随着进行调整，例如市场部人员的业绩指标、考核办法的确定，相应激励机制的完善等。总结的根本目的，是不断适应内外环境变化，优化组织职能，以保证每一个营销人员在良好的环境中顺利完成任务。