沃尔玛成功的秘诀是什么 副标题：

作者：未知

来源：联商网 人气：

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2006-1-16

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沃尔玛在38年的发展中，在全球累计创办4000多家零售商店，去年实现1913亿美元的销售额。其中在中国深圳成功创设第一家店是19xx年。

沃尔玛管理成功的秘诀是什么？沃尔玛有关人士形象地说就是“始终处于警觉状态，像老虎一样对变化的环境作出反应”。为了能够做到这一点，沃尔玛建立了一个复杂的后勤保障系统，或者叫“交叉入库”系统。概括起来可以称为“四个一”，即天上一颗星——通过卫星传输市场信息；地上一张网——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供货网络；送货一条龙——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；管理一棵树——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树一样有机地联系在一起，确保商店拥有顾客需要的商品，并使商店内商品的补充速度远远超过同行的平均水平，进而达到较低的储存费用水平，获得批量折扣，进而低价销售，使管理水平大大提高。 沃尔玛进入中国市场实行的是“本土化”战略，即经营本地产品，产品在本地生产，面向本地市场，启用本地人才。这既可相对降低交易成本，又入乡随俗，达到文化的融合；在经营方式上，山姆会员店之类的仓储式销售，实际上是以零售的铺面，经营小额批发业务，通过会员制，向机构、单位或个体商户批发销售，使批发业与零售业相互融合。 口号 独特的文化

口号中的“顾客第一”正是沃尔玛成功的精髓。沃尔玛的创始人有两句名言，一句是“请对顾客露出你的八颗牙”，在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出八颗牙的程度，才可把热情表现得完美。另一句是“为顾客节省每一美元”，在这位创始人看来，这是微笑服务的坚强后盾，不使微笑流于虚伪。山姆.沃尔顿还曾说过这样一句精彩的话：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简单，只要他改变一个购买习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛对商品质量、对顾客的承诺，在声声呼喊的口号中也得到体现。

曾作为沃尔玛中国公司营运总监温迪秘书的余蓓蓓小姐道出了她自己的亲身经历：我们的美国总监为了让沃尔玛的中国同事尽快适应这种口号文化，常组织我们看美国同事是怎样呼口号的录像带。他们在一个很大的礼堂内由一个大嗓门人领呼。他几乎是声嘶力竭，然后下面的人高声应和，领呼者还要做出种种滑稽的身体语言以引起应和者的注意，台上台下的气氛十分热烈，有时甚至可称为“忘情”或“疯狂”。我还清楚地记得沃尔玛中国公司组织的首

次口号比赛，那次比赛的情景：全公司两三百人挤在一间会议厅里，站的站坐的坐，当领呼人——一个瘦弱的中国同事站在台前，四下里鸦雀无声。后来在他的号令指挥下，我们竞“一呼百应”，喊出了颇具中国特色的沃尔玛口号：

(领呼)

我们一起说W! 我们一起说M!

我们一起说A! 我们一起说A1

我们一起说L! 我们一起说R!

我们跺跺脚! 我们一起说T!

(齐呼)

我们就是沃尔玛(WALMART)!

顾客第一沃尔玛!

天天平价沃尔玛!

沃尔玛，沃尔玛!

呼!呼!呼!

领呼的人在台上手舞足蹈，台下的人又喊又跳，这可能就叫做凝聚力吧!从那以后，每次呼口号都觉精神大振，一天的主观感觉和工作状态也特别好。

例会 让人耳目一新

第一次开会是早晨刚上班不久，大家围着办公桌整齐地站着。因为是第一次，我们都不知程序如何。会议由温迪主持。她没有一本正经地说教，而是叫大家做自我介绍，还叫大家不必拘束，例会只是一个信息沟通场所，可以各种形式进行，一则游戏、一首歌曲均可成为例会的内容，英语讲错了也不用怕。她给我们介绍沃尔玛集团例会的历史，以及例会作为企业文化的核心在总结经验教训、安排工作及沟通思想方面起到的重要作用。她说：“例会是要出新意，让每个同事都参与进来，在畅所欲言、集思广益中缩短彼此的距离。”这样，在她的启发下，我们分为几个小组，每组负责一周的例会，而且保证每位同事都要有机会主持会议。由于大家的齐心努力，我们的例会办得有声有色，每次例会都在轻松愉快的气氛中开始和结束。而且，每次例会我们都可以从中获得不少新东西，当然最后也少不了呼一遍沃尔玛的CHEER (口号)。

员工 最大的财富

我曾经参加过公司为员工举办的各种培训，从英语口语培训到电脑操作培训，从公司历史文化培训到工作岗位培训，无论什么样的培训都少不了这样一道问题：沃尔玛最大的财富是什么?答曰：员工。是的，在沃尔玛公司里，有一套特殊的对待员工的政策：员工不是被称为“EMPLOYEE(雇员)”而是“PARTNER或ASSOCIATE(合作者、同事)。员工若是不同意自己主管的意见或看法，有“门户开放、思想开放”的政策，可让员工直接与主管的上级对话，以求得到满意的答复，而不必担心受到报复。

在每个沃尔玛员工的左胸前，都佩戴着工作牌，总裁也不例外，上面除了照片、中英文名字外，最引入注目的便是牌上“我们的员工与众不同”几个字。无论是在美国、加拿大或是别的国家，沃尔玛人都戴着印有这几个字的工作牌。因为每一个人都为成为这个国际大家庭中的一员感到与众不同。

信息化 成功的命脉

人们可能很难想象，像沃尔玛这样一个拥有庞大躯体的零售巨人，是怎样控制其内部购、销的各种环节，并使其最大限度地降低运作成本的。其实，在整个庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。八十年代初，当其它零售商还在钻“信息化”这个词的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于19xx年发射升空和启用。沃尔玛前后共花了6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。

在深圳的沃尔玛中国公司总部，每个主管以上员工，都配有设置专门密码的电子邮件，通过它可以在数秒内完成与美国及全世界各地网络内的沃尔玛同事对话。还有专业的信息数据部负责通过电脑向中国境内的供货商下订单。美国总监还希望能在近两三年内与散布在全中国各地的沃尔玛供货商实现电脑联网。公司内有专门的ORC部，使用内部独立系统翻译进口商品的说明手册、标签，并对征税商品进行分类等。一当沃尔玛中国公司采购的各种商品资料被输入电脑系统，世界各地的沃尔玛采购人员均可以在同一系统中，查找他们各自需要的商品信息。公司还拥有目前世界最先进的分销配送系统，自动化配销中心的建立缩短了商品从仓库到各商店的时间，因为配销中心有专门的电脑随时记录各商店存货及销售情况，然后及时补货。沃尔玛各商店的每周、每日、每时的销售状况，店内客流情况及收银情况等无一不是通过电脑屏幕及时自动反映出来，管理十分现代化。

这一切正像山姆·沃尔顿说的：人们都说资讯就是力量，我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。在卫星通讯室里，技术人员坐在荧光屏前用电话可跟任何一家连锁店联系。在这里看上一两分钟，就可以了解这一天的营业情况。

 

第二篇：沃尔玛在中国的现状及发展趋势

市

场

调

查

与

预

测

班级：市场营销101

姓名：黄宇 学号：201010902104

沃尔玛在中国的现状及其发展趋势

摘要：20xx年12月29日，位于珠海市香洲区迎宾南路的沃尔玛购物广场开业。这是沃尔玛首次进驻珠海。至此，19xx年进入中国的沃尔玛已经在148个城市开设了380多家商场。沃尔玛进入中国二十年来，凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的国市场营销经验的积累，在中国零售业市场迅速走强，实行本土化，收购好又多，抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。以下，文章会逐一介绍沃尔玛经营模式的独特之处，在中国国内的发展状况，与家乐福的比较分析等等，通过找出沃尔玛在国内面临的问题和解决之法来估计沃尔玛的发展趋势，最后为我们自己的零售业汲取相应的经验。

关键词：沃尔玛 零售业 经营模式

一、 沃尔玛简介

（1

）、沃尔玛全球概况

（图一）沃尔玛在全球的分布情况

沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于19xx年在阿肯色州成立。经过近四十九年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。

目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010

年2月1日至20xx年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。2011财年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。20xx年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“20xx年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。

（二）、沃尔玛在中国简介

沃尔玛于19xx年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至20xx年12月31日，已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了380家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。 20xx年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

二、沃尔玛的成功

沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。

（一）战略计划

沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。

（二）采购

1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低” ，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在

未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。

2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。

3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式” 。现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。

（三） 库存与信息系统

1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(19xx年)，最早使用条形码(19xx年)和最早使用无线扫描枪(19xx年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。

2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。

（四）、运输

自我配送系统的建立从长远看极大地降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心，同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队，能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置，使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外，沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统，每件货物上都标有UPC代码，通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在，沃尔玛能够做到在48IJ~时之内向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。

三．沃尔玛家乐福之间的博弈

美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物，其销售收入早在20xx年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上，沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看，沃尔玛在中国的连锁店在20xx年末首次赶超了家乐福，综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。

（1）经营战略的比较

同为世界零售业的巨头，为什么两者在中国市场上会形成这样的情况，我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先，规模效应是连锁超市盈利的第一要素，它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本，所以，家乐福和沃尔玛开店的数量直接决定着它们盈利的速度与时间。在中围国内市场还没有对外资零售完全开放的情况下，家乐福采取“绕道”、“假合资”、“借道地方政府”等非常规手段首先抢占中国一线城市市中心的繁华市场。而沃尔玛则严格遵守中国政策，在开始进入中国市场的几年里，老老实实在中国的华南城市发展；尔后又在中国继续沿用本土的“农村包围城市”的策略，将店开在大城市的城郊结合部及社区，因此，沃尔玛对中国大城市的消费群把握卜．的偏差，导致它在抢占市场卜落后于家乐福。

其次，由于店铺数量不够多。沃尔玛在中国仅有深圳和天津两个物流配送中心，所以沃尔玛在中国往往表现出在某一地区进行“深耕”，比如在深圳，沃尔玛拥有9家连锁超市。而家乐福则在中国“遍地开花”。数量卜的落后又引起了沃尔玛核心竞争力——灵活高效的物流配送系统无法得到发挥，限制了沃尔玛的盈利速度，加大了沃尔玛与家乐福在中国商品价格的差距。再次，家乐福在中国利用中国市场相对不成熟的弱点，采取多种手段降低其商品成本，比如通过收取各种名目的高额“进场费”。据统计，在中国要想进入家乐福，供应商必须交纳六大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权等，初步的营业的36％左右。中国国内许多供应商为此与家乐福一直争吵不断。相比之下，沃尔玛的表现要守规矩得多。沃尔玛不收取任何供应商的进场费，在沃尔玛中国采购中心的办公室甚至还可见到诸如“严禁向采购人员行贿”、“严禁采购人员向供应商索贿”的警示牌。沃尔玛曾多次被商务部评为与供应商关系最好的连锁超市。虽然在舆论上沃尔玛要比家乐福有利，但是获得赞同的代价却是营业额的落后。

（2）发展前景的比较

2．1选址方式

沃尔玛在中国的店铺都是与中国合作伙伴联手开发，取得土地后自建物业。虽然在前期投入较大，而且发展较慢，一般从初步提出意向到最后工程完工需要2到3年的时间，但是一旦建成。就不需要考虑诸如地租之类的问题，土地权完全归其所有。而家乐福在中国为了节省前期投入的资金和时间，通常是选用与业主鉴定租赁合同．通常时间为10至20年。地产商前期多以牺牲利益的超低租金招揽家乐福，而一旦商圈做旺，商业物业升值，地产商将会提高地租，这样和家乐福的合作将很难长久。另外，家乐福在中国都选择闹市社区，开店成本较高；而沃 尔玛则偏向于城郊结合地区，开店成本比家乐福要少得多。

2．2物流系统

家乐福在中国之所以可以做到低价，大部分是因为它凭借其非常规的手段，利用中国零售业不完善的弱点，向供应商收取高额的“进场费”。虽然在短时间内发展很好，但是一旦中国行业协会等制度完善，供应商联合中断供应，那么家乐福的低价将不可能再继续。而沃尔玛的低价依靠它的物流配送系统来维持。 虽然目前沃尔玛在中国的配送系统，由于店铺数量的局限。无法发挥高效作用．从而在“低价”方面落后于家乐福。但是按照沃尔玛总部的计划，沃尔玛在10至20年会将购物广场、山姆会员店、社区会员店都搬到中国，可想而知，到那时沃尔玛就可以发挥它的低价优势，取得在中国的成功。

2．3售后服务

家乐福在退货方面的工作远远不如沃尔玛。在家乐福的卖场中。经常可以看见“促销产品，概不退换”等不符合消费者权益法的条款，即使正常的产品的退换也需要经过很多程序。而沃尔玛在这方面的态度却完全不同，因此在中国获得了诸如“百城万店无假货”、“百姓最喜爱的超市”等多项荣誉。

四、沃尔玛在中国的扩张策略以及所遇困难

（一）扩张策略

1：天天平价，薄利多销。2：顾客第一，微笑服务。3：善待员工，公平待遇。

（二）、沃尔玛战略所遇到的障碍

1：中国隐痛

作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。

2：被缚的巨人

信息化物流是沃尔玛最有力的一只手，但中国市场上零散的连锁店布局和不超过30家的规模让沃尔玛既感到鞭长莫及，也找不到施展的空间。它陷入了自己制造的难题：政策限制了其开店的规模，而没有数量再先进的信息系统也无法发挥规模效益，于是，沃尔玛在中国鲜有赢利。不过，这种局面终将改变，每多开一家连锁店，沃尔玛就离赢利的目标迈进了一步。

（三）在中国所遇障碍产生的原因

1：物流系统，难降成本

本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。但是，我国的发展水平还是比较低，要到20xx年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔 玛的配送链大打折扣。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。

2：信息系统，难显优势

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用

卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现销售、订货与配送保持同步。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，跨地区的连锁配送难以实现，极大地

影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。

3：本土化，屡遭忽视

沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。

五、沃尔玛在中国的未来发展趋势

精细化管理是零售业未来发展趋势

新的采购调整能否让沃尔玛成功“瘦身”不得而知，但在沃尔玛看来，精细化管理一定是零售业未来的发展趋势。20xx年10月30日，沃尔玛中国宣布五大计划，其中引人关注的是重新布局和调整采购体系，其目的在于“简化业务流程，强化价格优势”。

（一）回收采购权

“采购是公司命脉。原来的采购系统架构过于复杂，效率偏低，所以进行调整合并。这是此次战略升级的一个环节。”沃尔玛中国方面报道。同时，沃尔玛称将继续投资中国市场，未来3年计划开设超过100家门店，创造1.8万个新工作岗位。

作为中国区新掌门人，沃尔玛中国总裁兼CEO高福澜(Greg Foran)3月到任后一直非常低调。沉寂半年后，完成管理层调整的沃尔玛中国开始在内部“动手术”。

10月30日下午2点，沃尔玛中国区首席运营官柯俊贤在电话会议中宣布，采购系统架构进行调整，全国的采购办公室合并缩减为8个。 优化后的采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明等8个城市。而后，与会的采购人员均收到一份名为《关于采购部架构重组中的人员安置通知》公司书面邮件，在两个星期内决定是否接受转职或离职赔偿。

一直以来，沃尔玛在中国门店的商品采购来自两个渠道：一个是由深圳总部统一操作的集中采购，其中包括大型供应商品牌和日用消费品等;另一个则是区域采购办公室负责采购适合当地消费者口味的区域产品或者品牌，多为生鲜干货等。区域之下还有地方采购点，这种总部-区域-地方的“三级”采购模式，负责沃尔玛的地区门店采购工作。

经过这一次调整，原来的“三级”采购将被压缩成“二级”。“全国的三级采购，现在去掉本地采购后只剩下区域和全国两级。”沃尔玛福建地区一位食品供应商段先生说，以华中区为例，以前有湖北、湖南、江西和福建，这次优化后只保留了武汉和厦门两地作为区域采购点。

（二）博弈进行时

其实，沃尔玛刚进入中国的时候，沿用的就是在美国一贯奉行的直购原则。由于当时沃尔玛在中国的门店数量并不多，直接采购的比例一度达到80%。20xx年后，随着门店的增加，迫于越来越多中小供应商的不合作，这一比例才开始逐年降低。 在降低直采比例的过程中，沃尔玛一度学习放权。

20xx年，高福澜的前任陈耀昌正式接任中国区总裁兼首席执行官职务。他改变沃尔玛在中国市场长期坚持的中央集权管理模式，学习竞争对手家乐福适当放权。针对中国供应商数量多、规模小、信息化水平低的现状，沃尔玛逐步开始与中间商合作。而对于中国消费市场发展不平衡、消费习惯差异等，沃尔玛开始放权，分店开始拥有更多的供应商选择权和商品定价权。此外，陈耀昌还推出1000种特惠商品的“天天低价”政策。

但是，到20xx年，沃尔玛又曾试图扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节。但是因为中国经销商和中间商状况以及大量中小规模供应商的存在，这样的调整始终难以实现。

如今，新的采购架构对于供应商们来说也意味着“重新洗牌”。“以前我们在全国28个城市都有专门的采购来对接。现在8个采购点，就意味着和我们对接的人变了，数量也减少了。而且几个省的客户可能要集中到一个地方去跟采购沟通，沟通的成本肯定会增加，所以对于我们和沃尔玛的合作会有很大的改变。”段先生说，沃尔玛这样的调整就是在等待中小型供应商们逐步地自动剥离出去。

此外，集中采购对供应商的要求也会更高，包括供应商的储备、配送物流等方面都形成了挑战。

“未来可能不会再和沃尔玛合作了。以前沃尔玛有本地采购点，现在就很麻烦，审批的程序也非常复杂。而且我们物流跟不上，我们的费用会很高，如果以后要涉及到全国客户我们是无法做到的。”作为沃尔玛地方型的中小型供应商，张先生显得很无奈。

对于这一点，沃尔玛中国方面也表示，中国的采购有自己的特点，这不是沃尔玛能改变的。因此，多次改变后，这一次沃尔玛试图从自己的采购架构开刀，简化流程，精简采购环节降低成本，从而逐步剥离较弱的中小型供应商。

（三）微利背后

反复进行的架构调整，能否改变沃尔玛中国微幅增长的局面？ 就在沃尔玛调整政策的第二天，10月31日，家乐福中国方面对外证实，家乐福绍兴店已于10月30日正式停业。关店、裁员等事件背后显示的是跨国零售商并不理想的业绩表现。

据悉，今年前三季度，中国的社会消费品零售总额同比增长14.1%，商务部检测的重点零售企业销售额同比增长8.2%。但据中国连锁经营协会做的连锁百强调查，平均增幅低于10%。“上一次连锁百强的销售增速不到一成，还是10年前的事。”中国经营连锁协会会长郭戈平表示。此外，郭戈平还认为，从企业运营层面看，人力和租金成本不断上涨让零售企业的发展遇到瓶颈 。

在这样的环境，沃尔玛没能幸免。根据沃尔玛已有的财务数据，20xx年沃尔玛集团的营业额为4190亿美元，较20xx年的4050亿美元，增幅仅为3.4%。而从20xx年三季度以来，沃尔玛的利润就出现下滑，截至20xx年上半年，沃尔玛集团总收入为1143亿美元，低于分析师们预计的1158亿美元。中国市场的可比同店销售额增长了5%，但中国市场的营业利润仅为“微幅”增长。

与逐渐放缓的盈利速度不同的是沃尔玛过去3年在中国的开店速度。20xx年，沃尔玛从20家新增门店飙升至51家，随后的20xx年、20xx年，沃尔玛继续以外资最大规模的开店数量圈地，分别新开47家和43家新店。与之相比，家乐福年均开店数为25家左右，大润发最高开店记录也只有42家。

跑马圈地的过程当中，沃尔玛却经历着管理层的集中动荡。据不完全统计，从20xx年开始，沃尔玛中国共有约8位副总裁以上高管离职。

而对此前陈耀昌的政策，很多业内人士认为那一系列“新政”导致沃尔玛太注重追求业绩，使得门店管理失控，出现了一系列危机事件。中国市场虽然被沃尔玛视为美国本土市场之外最大的单一市场，但中国市场给沃尔玛的业绩贡献比例仅为2%。如今，高福澜面临的问题就是如何提升中国市场在全球市场的地位和业绩贡献比重。

为此，针对这一次新的战略升级计划，高福澜称，在未来发展的五大战略中，沃尔玛将不断提升运营效率降低成本。同时简化业务流程，打造高效的供应链，从而实现沃尔玛在中国业务的可持续发展。在这个战略中，强化价格优势是第一步。

新的采购调整能否让沃尔玛成功“瘦身”不得而知，但在沃尔玛看来，精细化管理一定是零售业未来的发展趋势。

参考文献：尹志慧《工会博览》·2011·7中旬刊

赵力焓.《经营与管理》.第17卷第1l期20l0年

商业观察

维普资讯

沃尔玛在中国

庄贵军·《市场调查与预测》·2007