工厂管理变革感悟：管理要靠人去“传染”人

朗欧企管·驻厂咨询

朗欧企管强调动作，因此每一次案例讲解我们都有很多的动作分享。于是好多听朗欧企管课的人就抱有这样一种态度：你的动作我都知道了，今后不需朗欧企管指导我自己也能做了。如果你这样想你会上当的，因为朗欧企管的要害不在动作，现在不知道有多少企业在不明就理地瞎折腾。

朗欧企管网站的案例百分之九十五都有真实的企业、具体动作和数据变化。要是其他顾问公司，这些内容会被放进文件袋还要加上“绝密”二字。

有些人说：既然这样，顾问公司跟着你们学就可以了。我要说，看朗欧企管网站学朗欧企管是学不到的。

朗欧企管搞的东西不神秘，朗欧企管案例也都是实实在在的，所以我把它们摆上网站任由大家看，但为什么你看了又学不到朗欧企管？因为要害不在这里。

我带中山大学总裁班去海尔考察的时候，那些老板们一到海尔就拿着相机拍来拍去，恨不得把墙上所有带文字的东西全撕下来。我带总裁班去海尔考察不止一次，我告诉他们这样做没有用，真的学不到什么。不要以为拿着那个表单、流程文件回去就能学到海尔。

但凡做成任何事情都需有一种精神，动作、表单都是表相，掌握精神才是最重要的。把一种精神传递出去靠的不是语言，靠的是人，靠人在企业做动作才能感染人、传染人。就像传染病的传播一样，看书是不会传染的，医科大学有传染病学，不会有哪个学生学了传染病学后把自己搞得一身传染病。

现在很多人就想这样——想看很多书，然后得“传染病”，把书上的内容传染到自己身上，这可能吗？这样都可能的话医学院还敢开吗？至少传染病学这个学科是不能开的。为什么？一看就都得传染病了。

我们谁都知道这是不可能的事，做管理我们又怎么希望这样的事情发生呢？以为看几本管理书，看几本案例，自己就会得上“传染病”，那是天方夜谭。

那谁会传染你？就是我们周围活生生的人。朗欧企管老师到企业会把他的那种做法传染给你，会把他做事的精神传染给你，你就会受影响，你受了影响后就会传染给你身边的人，结果就会全部被传染。

我讲的“传染”是一个负面的词，我只是做个比喻。

我们真正得“传染病”是怎么得的？是人跟人传的，绝对不是哪本书、哪个案例传染的，所以人才那么重要。

精神只有靠人传染给人，不可能靠文字、语言传染。很多企业搞企业文化写的是一条条的，结果企业文化跟条条框框一点都不搭界。那企业文化跟什么搭界呢？跟老板的习惯搭界。因为企业的人都是老板慢慢“传染”出来的人，追根溯源，这个“病源”就在老板身上。所以，朗欧企管的人也都得了我的“传染病”。我是个工作狂，他就必须是个工作狂；我较真他就必须较真，不然他在我手下呆着就会不舒服的。如果我发现谁表里不一我就会天天盯着他，我盯烦他之后他有两种选择：第一就是跟我一样，说了就做；第二就是他自己离开。

     所以，看别人的案例有什么用？用照相机拍别人的表单有什么用？人是传染出来的，传染什么就看我们自己是什么。我们得的是肺病，想传染个乙肝给别人是不可能的。所以最终是要在自己身上下功夫。

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第二篇：管理感悟

管理与领导艺术

什么是领导：领导是指影响和激励人们 心甘情愿、满腔热情地 为实现群体目标 而努力奋斗的 一种 艺术或过程。

美国前国务卿基辛格(Henry Kissenger)博士说：“领导 就是要让他的 人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方” 。

毛泽东说过：“领导工作概括起来有两件大事：一是出主意(战略决策);二是用干部。”

应该注意的是，出主意(战略决策)不是老总的专利，老总主要起到创造出主意这样的一个环境，让更多的人参与进来，一起出主意。虽然自己也出主意，但重点在于第二阶段选主意，把很多提出来的主意集中在一起，进行多方面的权衡、判断、选择，最终做出决策。

被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰·科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序;领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。

具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的等等。

领导者是决策者，管理者是执行者。

从影响力的视角来分析，影响力来源于“权力”，权力分两种类型：职位权力和个人权力。职位权力来源于组织，包括强制权、关联权、奖赏权和法定权;个人权力来自于被领导者服从领导者的意愿，包括关照权、信息权和专家权。管理者偏重于运用职位权力，领导者偏重于运用个人权力。

领导和管理在不同阶层的定量：

高层：七分领导、三分管理，甚至是八分领导、二分管理;

基层：三分领导、七分管理，甚至是二分领导、八分管理。

领导和管理是血和肉的关系不可分割，领导者是群众的一员，即来自群众，又高于群众(因为他有高于群众的责任。)领导和管理的关系就像组织管理者和组织成员的关系。

管理是一种实践

德鲁克说：“管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。”

德鲁克的话很文雅，强调的是结果，无论白猫还是黑猫，只要能抓到老鼠，就是好猫。很多老板，对销售人员说：“我不看你的销售过程，我就看你的销售结果，搞定了客户，把货卖出去了，把钱收进来了，你就是好汉！否则你说得再好，有个屁用？”这些老板的话，和德鲁克的是一个意思，一个是理论的文雅，一个是现实的鄙俗。

管理以成败论英雄！企业是成王败寇的地方！

但在中国的管理界，我发现很多教授，把管理当作学问来研究。很多企业家，学习EMBA项目后，回去也把管理，当学问来研究。这些人说起理论来一套一套的，各门各派很是熟悉，但具体的管理实践呢？你看看哪个教授开公司，成功的？你看哪个教授，上了富豪排行榜？是他们对钱没兴趣吗？我看还是没本事把钱挣到手吧（其实我也一样）。我们看到很多教授们，客串各大企业做培训，开个小公司接咨询的单子，不都是为了钱吗。麦肯锡先生当年，就是因为深入到企业的具体管理中，活活被累死的。

企业家们，才是管理大师，而很多管理大师，都出自企业家。管理是实践，不是科学，或者说是实践的科学。在商界杂志上，刊登了一个故事，大意是： 西安钟少白发型连锁店经理，在总部集合，当年１０月，有两家店没能完成目标，老板钟伟清曾承诺，一家店业绩没完成，他就“自罚”２０个耳光，有一家算一家。会议室里只有钟伟清的声音在回荡：“今天，我要兑现我的承诺！”说到这儿，他“扑通”跪地，左右开弓，拼命打自己的脸颊，边打边吼：“我要打死我自己，我不是人！”不一会儿，侧眉角开始出血。４０个耳光打完后，钟伟清双颊肿起，脸上血迹斑斑。接下来，钟伟清播放了个录像，出差不能到场的妻子，同样扇了自己４０个耳光。

老板都自虐地扇自己耳光了，下面的店长要怎么做，还用说吗？你说自虐是不是

个好的管理方式？

这要是正常人看了，或管理专家看了，一定会说，那是个变态的公司，变态的老板。娶了个变态的老婆，但人家的管理方式有效，人家达到了管理的目的，达成了目标，带来了盈利，因此是优秀的管理。说不定，10年以后，这种管理模式被很多企业效仿，经过管理专家郝志强研究，最后总结出“自虐管理”模式呢。德鲁克说：“管理是一种实践。其本质不在于知，而在于行。”其实那些管理理论，都是在实践后，尤其是很多企业的实践后，站在概率统计的基础上，总结出来的，它们不是真实。管理理论是用来解释管理实践的，如此而已，典型的马后炮。 对企业的管理者来说，你可以靠那些现成的管理理论，指导你的具体工作，但那些理论是靠不住的，他们大多是经验的总结而已，大多是由像郝志强这样的，当不上高管的人，总结出来的。唯一靠得住的是你自己的实践，唯一能相信的是你自己。所以管理者要在理论的指导下，不断地实践，不断地尝试，不断地犯错误，只有这样，才能形成和总结出，适合你自己，适合你们企业的管理模式，上面的“自虐”管理就是典型。老板钟伟清的伟大之处在于，他能总结出适合他性格特点的（要是你，你愿意吗？你老婆愿意吗？我是不愿意），员工能接受的，有效的管理手段，这才是他真正厉害的地方。

我们看到典型的现象，那些学了MBA的人，当不好一个部门经理，当不好一个店长。而那些18岁就混社会，和MBA同样年龄的人，在人际交往上，在协调内部关系上，在办事上，普遍比MBA强多了。明茨伯格说：“要管理者，不要MBA”。

郝志强说：“管理者是干出来的，不是学出来的。要在干中学，要在学中干。”

学会在心底找路

一个小男孩跟着猎人到山中打猎。这里是动物经常出没的地方。猎人是个老猎手，很早的时候，他们就发现有熊、狍子、狐狸等动物在前面的空地上觅食，而且它们总是选择在中午。

快晌午的时候，果然有几只白色的狐狸在视线中出现了。猎人没有急着去端枪，因为他知道，这时候并不是最佳的时机。到后来，狐狸们开始放松警惕，沿着谷地的边缘，一路小跑着奔向山谷的另一头。猎人觉得是时候了，他端起枪，

闷闷的两声枪响之后，狐狸们倏忽之间窜了出去。但跑着跑着，有两只狐狸的脚步慢了下来。猎人估计它们受伤了，朝它们逃跑的方向追了过去。猎人知道，只要过一会儿，这两只受伤的狐狸就会因为快速的奔跑而精疲力竭。猎人拼命地追着，然而意想不到的是，跑着跑着，其中的一只狐狸突然改变了方向，奔向了另一条路，另外一只顿了一下，便尾随着刚才的那一只跑了。

狐狸们拐上的是一条并不适宜奔跑的路，不但崎岖不平布满荆棘，而且有很多陷阱。猎人一边追，一边纳闷。然而领头的那只狐狸依旧义无反顾，后面的那只也紧紧尾随其后跑个不停。猎人知道，前面不远处就有几处陷阱。就在这时候，前面的那只狐狸已经跑到了那个位置。它并没有远远地躲开，而是奔着陷阱的方向而去。后面的狐狸似乎没有想许多，只是跟着它。就在快接近那个陷阱的时候，前面的狐狸突然一闪身，躲开了陷阱。而后面那只狐狸，由于躲闪不及时，掉进了已经铺设了许久的陷阱中。

猎人和小孩停在陷阱旁边，把在陷阱中因恐惧而发抖的猎物捕获上来。前面的狐狸跑出去很远之后，又回过头看了一眼。见后面再没有人追上来，才突然显出受伤的情形来，一瘸一拐的仓皇逃窜。

之后，猎人语重心长地对孩子说：“孩子，看到了吧，今天那只逃跑的狐狸为我们上了生动的一课。前面的狐狸知道我们这样追赶下去的结果，因此它必须想出一个逃生的方法来。或许它知道，我们只要能够得到它们中的一只，就会放弃继续追下去的念头。这时候，和它一块的狐狸就成了竞争对手。到最后它不是要跑过我们，而是要?跑过?与它一起逃生的另一只狐狸。”

若干年之后，那个小孩成了一家知名企业的老板。他从当年打猎当中得到的人生体验或许更耐人寻味，他说，一个人在人生路上可能会跑掉鞋子，光着脚跑一程，这不可怕；可能会受了蒙蔽或欺骗，走了弯路，这也不可怕；无路可走的时候，可能会跟在别人的后面走上一程，这依旧不可怕；可怕的是，没有目标，一味而盲目地跟在别人后边，找不到一条真正属于自己的路。而且因为心中无路，任何一点小小的困境，都可能成为弱者的绝境。

“人生的所有胜景，只会留给善于独辟蹊径的人。”他把这句话刻在了公司最醒目的位置上。

你何以成为领导？

领导者通常都是非常自信的，如果你问他这样一个问题：你何以成为别人的领导呢？一些领导者的第一反应是这个问题很无厘头，因为他的职位就是领导，所以这是理所当然的事。一些领导则会为他的领导地位寻找别的理由，比如说因为远见卓识、机智聪明、坚忍不拔、处事果断、高瞻远瞩，等等。然而，上述理由真的是领导成为领导的理由么？

首先，岗位权力并不能确保一个人成为好的领导。领导者往往和追随者联系在一起，在某种程度上来说，是追随者造就了领导者。也就是说，一个领导者之所以成为领导者，除了必要的岗位权力之外，更重要的是他能够影响到他的追随者。是追随者造就了领导者，领导者的风格可能千差万别，但有一点是相同的，他们都拥有大量的追随者。

领导者如何才能拥有追随者？正如领导力大师史蒂芬.科维所言，要影响一个人，就必须知道先了解这个人。而要先了解这个人，就必须先找到自己的心声，然后才能激励他们找到属于他们自己的心声。真正的领导力在于认识到他人的潜力所在，并激励他们释放潜能，这些都有助于我们更深地认识领导者和追随者的关系。

领导者了解自己的追随者非常重要。哈佛大学芭芭拉.凯勒曼按照追随者的投入程度把他们分为五个类别：孤立者、旁观者、参与者、活跃着和铁杆者。孤立者冷漠孤离，铁杆者则忠心耿耿。领导者要了解不同类别追随者的影响和作用，区分那些是帮助你走向卓越的追随者，哪些是会让人在错误道路上越走越远的追随者。

这些都需要领导者需要非常高的情商。“情商”一次的概念提出者丹尼尔?戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而

且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90％源于情商因素。

情商包括五个因素：第一是自我认知，即了解自身情绪、情感和内心驱动力及对他人产生影响的能力。第二是自我调控，这是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。第三是内驱力，也就是以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。第四是同理心，这是理解他人情感，根据他人的情感反应与人交往的能力。第五是社交技能，这是其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点，建立融洽关系的能力。

对应于这五种情商，有自知之明的人更为自信，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。善于控制自己情绪的人常常会自我反省，深思熟虑。追求成就感的人，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。具有同理心的人善于交流，并能够培养人才，凝聚团队。社交技能是一种带着目的性的友善，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。

在基于对3000多名经理人研究调查的基础上，丹尼尔?戈尔曼发现了6种截然不同的领导风格，而每一种领导风格都是由不同的情商要素决定的。其中，专制型领导强调立即服从。权威型领导强调远景目标，号召员工为之而奋斗。关系型领导提倡建立情感纽带，创造一种和谐的关系。民主型领导强调共同参与，通过沟通达成共识。领跑型领导强调卓越，自我指导。教练型领导强调员工培养与未来发展。

德鲁克非营利管理基金会董事会主席弗朗西斯.赫塞尔本则认为，一个领导者必须有高尚的价值观，并且只有在自己的内心才能找到“身先士卒”的勇气。虽然我们把生命当中的大部分时间用来学习如何做事，然后教别人如何把事情做好，但是最终决定绩效、决定结果的因素，是品格和性格。领导力的来源是领导者的品格、性格和价值观，源自于她的内心。

管理他人对你的看法，领导者要想树立真诚的形象需要应对两方面的挑战：其一，你必须确保自己言行一致；其二，找到你和你打算纳入麾下的那些人的共同点。

谦虚对于领导者来说是一种优秀的品德，因为这会让别人对你产生信任感。想要证明你具备合适的资质，可以成为一名卓有成效领导者，并让人们追随你？那就谦逊一点吧！

沟通三要素：价值、真诚与技巧

管理沟通是当下非常热门的话题。这也难怪，一个普遍的认识是中国人似乎是不善于沟通的，孔夫子不是说了吗，“巧言令色鲜矣仁”、“君子敏于事而讷于言”。 中国人不善沟通的文化背景

但是，我们去仔细研究一下这些话，谈的是说话；而且说话绝对不是沟通——这是绝对没有问题的，语言只是沟通的一种形式而已，更重要的是，相对于其他形式而言所传达的信息量更小一些。所以，孔夫子反对的是巧言令色，而不是反对沟通。我们也不妨再去仔细去读一下论语，论语不就是孔子和弟子的谈话录吗，那种如坐春风、润物无声的沟通方式，简直是沟通的典型样本啊！

怎么能说我们不善于沟通呢？

问题的关键是我们的文化背景：我们过于数千年的历史一个等级社会的历史。等级体系日益严格，社会发展逐渐摆脱了孔子时代还残存的原始氏族社会的遗风——孔子念念不忘的是周公，等级体系自然让人与人之间产生了距离；另外，礼的发展也逐渐成了一个空壳，就是孔子所说祭如不祭，也就是说没有恭敬之心的祭祀只不过是形式主义，没有任何实际意义，失去内在、只存空壳的礼又进一步给每个人戴上一副面具。

因此，我们距离如论语中所记载的那种沟通情形越来越远。在这样的文化背景下，会沟通似乎并不是什么褒义词汇，更多的是油滑、会搞关系的另一种表述方式而已。沟通也往往具有一般管理学意义上的沟通概念更丰富的含义，往往与“运作”一词具有相类似的妙处。

这就涉及到阴谋论问题。由于我们特殊的社会发展背景和历史演进路径，中国人更倾向于相信阴谋论，既桌面之下的东西，这也客观上影响了沟通的主动性，既然事物被决定于晦暗的角落，沟通还有什么用呢？

为沟通正本清源

因此，谈沟通，首先要做的是正本清源。沟通就是基于一定目标，借助各种手段（包括语言、非语言以及其他符号系统），与相对方进行的一系列信息、情感的交换过程。

也就是说，沟通总是有一定目标的。沟通不是通过聊天打发时间，在企业里的沟通都是具有一定目的的，比如解决问题、交换观点、获得资源或支持等等。 其次是沟通的手段，比如正式或非正式的谈话、各种类型的会议、文件以及EMAIL形式的文字沟通，以及其他的沟通方式。

其次是交换过程，通过沟通双方完成了某种交换过程，而不是单方向的信息输出以及对方的输入，而必然是双方向的。当然不仅仅是客观的信息，交换过程中同步完成了主观上情感的交换，沟通双方必然会传达出各类型的情感信息，比如好恶、亲疏等，但需要注意的是这些往往是主观的。

综合起来，企业内的沟通不是上面所说的受到中国文化背景层层遮蔽的、所有人习以为常的东西。

什么是好的沟通

我以为，好的沟通有三个标准，一是价值、二是真诚、三是技巧。

1、价值。所谓价值，就是沟通能为企业、对方、你自己带来什么，这是沟通存在的前提，是沟通的标的物。比如向老板汇报某个问题，你首先要做的就是申明这一价值，老板会根据你所申明的价值来决定他的投入程度。有的情况是，某些人在面对老板的时候，往往将问题引向自己所熟悉的具体事务，这时老板会打断你：你到底想说什么？老板所谓的想说什么，指的就是这个价值。

对于其他人也是一样。比如你作为人力资源部经理与同僚沟通、争取其支持。你首先必须说明白的不是他如何支持你，而是他为什么要支持你，哪怕这个理由是“我可是老板身边的人，小心我给你穿小鞋”——当然这是不值得提倡的，但这就是价值。

反过来说，如果这个价值是不存在的，或者说连沟通者都不清楚，而需要相对方自己去寻找，那么沟通的效果就可想而知了。

2、真诚。看到这个词，你必然要说我迂腐，但是如果你对你自己所做的事情都缺乏诚心的话，那么还能指望别人相信你吗？当然，我们生活在套子里，所谓成熟只不过是会装、能装而已。所以，真诚就成了稀缺资源。但是，正是由于它的稀缺，你却很在意这个东西。

比如你可以和某个人虚与委蛇，但是一转身，口中不说心中想到的一个词就是虚伪。当然，我所说的真诚只是针对前面所说的价值，只在这个范围内来谈真诚。比如你向你的同事说明某项计划，争取他们的支持，如果你都不能完全地相信该计划的可行性和效果，其他人会相信吗？而这种感觉是能够被感知，虽然沟通的是信息，但其中却包含着情感这类主观因素。沟通的效果，不仅仅取决于信息，更取决于情感。

当然，信息和情感之间的互动关系是非常有意思的。你去说明某个事物的客观状态或原因，态度越客观、而不是越感性，越容易被接受；你去描绘某个愿景，争取其他人的支持，你却需要更多的热情，当然不要超越理性的界限。

也就是说，真诚是在此时、此事上真实的态度，不关乎价值判断。所谓人之将死、其言也善，大恶人在临死之前的告别感言仍然能取得别人的信任，就是因为一瞬间的真诚。

3、技巧。技巧是第三位的，对于时机、形式的选择的确很重要，但是只要有了价值基础、真诚做催化，那么技巧反而就不那么重要了，正所谓大巧若拙、大辩若讷。当下，沟通最大的问题是对技巧的过度追逐，技巧最终将价值和真诚压缩殆尽，以至于我们当下生活在各种技巧之中，谈恋爱有恋爱技巧，有写情书的指南，等等。