张瑞敏和海尔教你这样做电商

在过去的10年里，互联网颠覆和吞噬了媒体、游戏、图书影像、3C、线下零售等诸多行业。如今，几乎所有人都在谈互联网思维，但对传统行业来说，这种思维模式如何在一个庞大的制造母体中落地，尤其是有没有一套组织落地的办法?

经过多年的摸索，海尔交出了一份答卷。你会发现，海尔已是一个令人兴奋的网络化变革试验场，几乎每个来访者都能够找到足够新鲜与刺激的新发现。

马云曾多次前往海尔拜访。在20xx年12月6日，马云和海尔集团董事长、首席执行官张瑞敏的见面会上，马云对张瑞敏说了诸多溢美之词，比如“那时候??全中国来看，只有张瑞敏，他知道自己在做什么，他知道自己要什么”，“在海尔我看到的不是一家传统企业”——这些可能都不是客套话。

很显然，海尔日日顺的成功，使得海尔在电商时代的身份，一下子从众多上游老牌家电供应商当中的一个，变成了这个产业中难以被替代的深度参与者。

作者：郑锐

阿里巴巴眼里的日日顺

20xx年12月9日，阿里巴巴投资18.57亿元港币入股海尔电器旗下日日顺物流。

阿里巴巴发现，海尔这个老牌家电公司居然深入到电商到达客户的最后一公里。这让海尔遍布中国乡镇的物流和渠道资产被重新估价。日日顺物流很少引起人们的注意，更不会意识到它属于海尔的资产。在阿里巴巴与海尔集团交易之后，这个隐藏在海尔电器之中的资产浮出水面。 未来阿里巴巴集团最高可持有日日顺物流34%的股权。这将有效解决阿里巴巴电商业务中的“断点”—— 大件配送的难题。阿里巴巴旗下的淘宝和天猫线上家电业务，瞬间获得了一张覆盖全国的大件电器配送、安装服务网络。马云这一操作对以家电销售配送为主的苏宁、国美以及京东构成威胁。20xx年5月，阿里巴巴联合银泰、复星、富春、顺丰、申通、圆通、中通、韵达等组建合资公司菜鸟网络，主要从事小件商品配送。

“我们跟海尔接触下来，(对海尔的物流能力)还是觉得很震撼的。” 菜鸟网络的副总裁谭飙说。在此之前，谭飙曾任天猫电器城的总经理，阿里巴巴发现海尔的价值，最初就是从他在任时开始的。

20xx年9月，天猫电器城尝试做C2B定制模式，其中一个合作伙伴就是海尔。当时海尔推出的1万台定制液晶电视，仅仅48小时就售罄。而这些都是由海尔自己送货上门并安装调试的，还提供免费检测家中其他家电产品的运行状态、用电安全的服务。谭飙发现，消费者对海尔每项指标的评分都要领先同行业很多。

以淘宝店铺目前可以直接查看到的三项指标为例，属于大家电类目的海尔官方旗舰店和海尔空调旗舰店，在“描述相符”指标上分别高出同行业约18%和30%，在“服务态度”上高出20%，“发货速度”更是高出同行业超过40%。

在海尔的天猫用户评价中，消费者会大段大段地描述经历，表示感谢和表扬。谭飙认为这很特别，因为“如果生气，写很多很常见，满意的话，如果只是一般好，不会有人写大段评价的”。 海尔多年前提出的口号，叫“真诚服务到永远”。在家电业内，一种通常的看法是，海尔的特长是打“服务牌”。当谭飙和他的团队认真研究顾客在海尔天猫店内的评价，试图按环节划分找出其高评分的真正原因时——是态度好？还是物流好？还是安装好？他们发现海尔绝大多数的好评跟物流有关，其中表现最好的是送货入户及安装服务。

更让谭飙吃惊的是，海尔天猫店的评分数据不是随着订单量的上升越来越坏，而是越来越好。“我听说海尔自己是会去看消费者评价的，通过看差评，看哪个环节有问题，谁是责任人。” 阿里巴巴对大件物流有着强烈的需求。以天猫20xx年双11为例，天猫平台上包括床、沙发等需要大件物流运送的家具，交易额同比20xx年同日增幅达150%。而冰箱、洗衣机、空调、电视机、油烟机、燃气灶等家电销售额在双11当日同比20xx年同日增幅达350%以上，远超电器城平均增幅。

20xx年年双11，日日顺为天猫配送了30万单的大件配送，次日达的订单就有13万笔。 日日顺的优势

日日顺超强的物流能力常让阿里巴巴感到无比震撼。例如其24小时限时达地区，配送的订单超时则免单，这一举措往往令业内人士咂舌。据说某电商龙头企业创始人也询问过下属是否可以做到，回答是，个别地区可以，全网推开不行。20xx年上半年，海尔日日顺配送出48万单，免单只有87次。全国超过10家物流公司曾专门研究过能否模仿，最终均觉得无法长期实现。 海尔集团轮值总裁周云杰指出，若论渠道的分布，除新疆、西藏、青海等少数地区外，海尔日日顺都可以覆盖，其在全国2800多个县有物流配送站和总计17000多家服务商网点，已在全国串成一张家电及大件商品的仓储、物流、配送、安装一体的服务网络。比较物流网点的覆盖力，要

看速度、广度、深度三个层面。至于深度，海尔日日顺物流公司总经理王正刚一语中的：“海尔可以配送到村到户。”海尔在三四线城市的渠道网点，已堪称国内第一。这是苏宁、京东、亚马逊都不能具备的资源。

早在19xx年前后，海尔就拆分了渠道和物流体系，以便独立核算，为将来给第三方服务做准备。日日顺物流很早就不仅仅在为自己服务。比如美的有时候也会请海尔帮忙送货和安装。20xx年1月，海尔集团和惠普公司签署协议，惠普借助海尔日日顺的网络，为中国农村市场用户服务。 在大家电的物流环节中，省际、城市间的干线物流十分成熟，其他厂商或者第三方物流在这部分跟海尔并没有太大不同。但海尔却有几十年积累下来的经销商们，来帮它完成把商品送到消费者的“最后一公里”。

足够多、深入到乡镇的经销商，这是海尔物流体系的特别之处。其他家电厂商，比如美的，对第三方物流的仰仗较多，虽然也自建物流，但自建物流量少，并主要集中在一线城市，以及在有工厂与生产基地的地方。

以山西省为例，海尔有两三百家经销商，每个县市、乡镇都有海尔的专卖店，而且设立的时间都已经有三五年的时间，甚至更久。

大件商品，尤其是大家电的物流配送，首先难在怕有磕碰破损。经过多年积累，海尔已能做到这一点。另外，大件物流在体验上有三个短板：送货慢，不能送货上楼，不能安装、售后。 海尔送货的标准工作流程是：接到顾客的订单后，通常海尔本地销售商就有备货；售后安装部门和顾客联系，确认时间以及安装的基本情况，包括位置、墙体材料等，之后把这些信息转发给“海尔工程师”，也就是安装的师傅；海尔工程师再次和顾客联系确认，并在之前约定好的时间上门安装；安装完毕后顾客会收到海尔专卖店的回访电话，要求顾客在“非常满意、满意和不满意”之间选择，只有“非常满意”的评价才算合格。

一名经营海尔品牌十年的长沙经销商表示，早在十多年前，海尔就已经开始搭建自己的物流和售后服务系统，由各地的海尔工贸公司负责。大约在20xx年，海尔将销售系统、物流和售后服务系统整合，逐步建立了日日顺品牌。

同时，一些优质经销商也从单纯销售转为“销售＋售后服务”一体，以便送货后马上就能为客户安装。该长沙经销商在20xx年下半年完成了“销售服务一体化”的转变，现在其安装售后业务有12人，公司拥有两辆货车，安装师傅拥有4辆面包车。

当大量的经销商资源累积起来，效果惊人。根据海尔提供的数据，日日顺在全国建立了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，以及在全国2800多个县建立了物流配送站，布局了1.7万多家服务商，解决了三四级市场的配送难题。

长于大家电的苏宁和国美都有约1700家门店，但常常只负责到送货环节，安装需要厂家另行派人，且主要分布在一二线城市。像日日顺那样，能深入到这么广的乡镇的物流公司，目前就只有中国邮政。

海尔甚至在青岛市开始尝试“满意后付款”，装完之后，用户满意才付款。此外，由于送装一体流程较长，涉及从网站客服、物流以及服务等多个业务部门，海尔正推进一项“全流程信息可视化”项目，无论用户从哪一个接触点找到海尔，该用户的订单、物流配送、货品评价等信息，海尔都能够迅速识别，以此提升服务的反馈速度。

强化与消费者的互动沟通

20xx年11月11日凌晨3点40分，青岛市城阳区黑龙江中路郑先生家的门铃响起，一台崭新的海尔热水器出现在他面前。

30分钟前，他在海尔天猫旗舰店下单，或许是受双十一疯狂购物气氛的影响，他回复海尔客服要“马上送货”。于是就出现了开始的一幕，而这也是整个“双11”电商大促卖出的350亿商品中，完成送货上门的第一单。

在海尔日日顺物流公司总经理王正刚的电脑上，通常会有上万个小红点在迅速移动，每个小红点代表着一辆正在运输途中疾驰的货车。每年的双十一，则是小红点们集中“爆发”的时刻。20xx年，日日顺又创下了新的纪录。

海尔集团董事局主席张瑞敏一直很推崇德鲁克的一句管理箴言：“对(企业)经营目的只有一个站得住脚的定义，即创造顾客。”他在20xx年8月份接受《IT经理世界》专访时称，互联网时代为传统制造企业带来了一个非常大的空间，即可以转型为平台型企业，此时“创造顾客”的关键已转变为“交互用户”。

海尔显然想在电商时代获得更多。在张瑞敏看来，海尔会分三个阶段与用户进行线上交互：一是创造互联网社区或平台，让用户“自愿来交互”，二是用户之间实现“自动交互”，三是海尔从交互中寻找“自我增值”的机会。

实际上，目前很多传统企业似乎很难找到一条有效的交互实现方式。比如，它们要是自建电商官网，很难获得海量用户，而要入驻各大电商平台能铺开网络销售渠道，用户却又是平台商的。此

外，企业还不能缺席包括微博、微信、QQ空间等社交平台，碎片化的时代已经完全解构了企业与用户交互的传统方式。

海尔电商也是在一番摸索之后，才从一个简单的销售渠道，逐步拓展到承载更多与用户零距离交互的功能。早在20xx年，海尔电商就开始试水淘宝平台，但当时只是将一些产品放上去，几乎没有运营，处于一种“等单”状态，交互也就无从谈起。随着后来海尔彩电旗舰店、海尔天猫官方旗舰店的开设，以及20xx年正式与天猫签订战略合作协议，海尔在线上的口碑效应逐渐显露。例如海尔天猫官方旗舰店总计收到用户评价超10万条，保持着三项DSR评分均领先于同行业37%的平均值，特别是发货速度一直领先于行业。

无疑，互联网打开了一扇天窗，它释放出来的传统企业与用户互动的欲望，比以往任何时候都要强烈。

“海尔的做法是时时与用户交互，认真分析用户的每一条评论，迅速反应，逐条落实，由此提升与用户交互的效果，并推动产品与流程的改进。”海尔电商天猫经营体长孙胜波称，海尔电商还摸索出一些新的用户交互方式，比如提供一些新品免费试用，曾有一台彩电在天猫上获得了1.6多万人的申请。同时，海尔还重视电话回访或入户调研的组合应用，基本上每次调研都能够获得数千份的价值样本。

从交互用户的矩阵来看，海尔品牌电商已经形成了自主经营(海尔商城)、平台型经营(淘系)以及采销型(京东、苏宁、国美等)的全网态势。除了销售海尔产品的常规职能，通过与用户的交互，来倒逼产品、物流和服务已是一种常态战略。

海尔已经在实验由消费者提出需求，然后海尔根据需求再生产的C2B模式。目前，C2B预售与个性化定制产品的销售占比也已接近3成。

“海尔这半年变化很快，”一名海尔青岛的经销商说，最初海尔想把自己的仓库建得很大，以便直接为经销商即时配送；现在海尔在推行让经销商先打款，海尔再进行生产。这看起来很像C2B的做法，但对经销商的预测能力和资金要求更高，“我们有很大的压力”。

大家电的个性化定制并非易事，它既需要供应链在成本与订单量之间的巧妙平衡，又依赖于用户消费习惯的路径养成。

20xx年9月下旬，海尔首次尝试与淘宝聚划算合作，以团购的方式销售三款定制彩电，4个小时内5000台彩电全部售罄。在此之前的8天里，有超过100万的淘宝用户进行了网络投票，通过

选择电视尺寸、边框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6个定制模块选项，最终是消费者用鼠标投票选出了三款产品。

这是海尔最早试水大规模预售的一次尝试。此后，海尔又进驻天猫的预售平台，在20xx年3月份推出了15款定制产品，最终售出16000多台。但海尔电商天猫经营体长孙胜波并不满意，“如果着眼点只是放在销量上，天猫预售平台就跟聚划算没有太大区别”。于是，在20xx年双11之前，海尔在天猫平台上策划了一场名为“3721”的定制活动。

这个名字除了含有“不管3721都要做定制”的意味，还具有明确的探索意义，“37”是指从消费者进入预订环节到最终完成货品交付，整个流程要控制在37天，而定制产品的生产周期要控制在21天。孙胜波希望将着眼点放在销量之外，“我们更关心找到一种能够长期可持续、可盈利的、健康的预售模式”。

最终，海尔的这次预售卖出了1.19亿元。孙胜波称，通过性价比高的产品吸引眼球、中高端定制产品搂住价位的方式，定制的产品结构逐步稳定，并已经成为一门可持续盈利的生意。这是一次大胆的尝试，也成为天猫“双11”的一大亮点。

自营的海尔商城更是扮演着交互先锋的角色，例如统帅电器会通过电商平台向用户征集有创意的设计想法或解决方案，一旦发现好点子，海尔会付费买下知识产权。这种众包的方式既可以大规模收集用户的个性化需求，又能构建“产销合一”的新型交互关系。

“在未来，电商对企业的战略意义将逐步彰显，即通过用户交互获得大数据能力，以及更敏锐的消费者洞察。”在杨励耕看来，电商获得的用户行为与交易数据更为鲜活与个性化，比如用户的浏览行为、停留时间、跳出率等数据，使得海尔有能力对用户群进行不断的细化，甚至细分到个体用户，“由此可以做精准营销与个性化定制，这是电商能够给母体带来的独特价值”。 海尔商城总经理孙超对此感受颇深。在20xx年，海尔商城的流量访问规模与去年持平，但转化率大幅提升，总销售额同比增长340%。海尔商城的做法就是依托大数据分析，通过分析用户的性别、年龄、区域、搜索关键词、行为偏好等属性，归纳出多类细分的用户群，并进行定向的精准营销。

在多次投放调优之后，孙超发现超过海尔商城50%的访问用户具有一些群体特征，例如他们学历与收入偏高，网购年龄在2年之内，多来自三四线城市等，他们的痛点恰恰围绕在物流配送、服务等领域，而这恰恰是海尔的能力强点。

比如，通过海量的互联网交互，海尔可以收集用户的个性化需求，针对普遍需求痛点进行专门的设计和开发，然后集中到多款产品中，放到天猫等平台上做预售。

更重要的是，海尔电商已实现可持续性盈利，精细化运营能力大幅提升，20xx年的销量同比大幅增长200%。此外，海尔正在青岛胶州推行一种新的渠道模式，由经销商参股，由参股公司负责海尔在网络、专卖店、经销商渠道的所有售后和安装，以提供更为便捷的服务。

海尔转型有一个比较关键的目标，就是强化与消费者的互动沟通，“创造顾客”的关键已变为“交互用户”，这是所有传统品牌商在互联网时代必须要着重解决的难题。今天看来，海尔已经走在正确的道路上。

日日顺是怎样搭建起来的

未来中国电商竞争的重点将向三四线乃至农村市场转移，这个市场有10亿人口的市场潜力，任何电商都不愿意放过这个机会。

三四级市场虽然有着巨大的潜力，但是由于人口居住分散、物流难以覆盖等原因，一直都是苏宁、国美等大型连锁企业难以攻陷的阵地。

海尔日日顺物流总经理王正刚曾亲自尝试网购万元的大件家具，结果发现：送货周期过长，甚至产品出现磕碰。这并非偶然，大多消费者在购买大件家电时都存在服务困扰，“最后一公里”问题尤为突出：送不到、送得慢、多次上门、不入户，这样的“差评”甚至影响到互联网商大件产品的销售水平。

无心者看到的是困扰，有意者嗅出的却是商机。大家电的电商格局未定，尚未有一个线上平台可以垄断该市场，这是海尔电商的机会。海尔认为，如果突破最难的一公里，将解决一个大问题：海尔不仅可以凭借优质的产品和服务引领市场，更重要的是抢占到一个新的战略制高点。 互联网时代三大平台不可或缺：一是信息交互平台（如商城网络），二是支付平台，三是物流配送平台，此三者构成互联网经济支柱。如果攻破难度最大的大件物流运输配送，海尔将有望成为互联网上的新巨头平台企业。

海尔为了寻求差异化竞争策略，一直在追问自己三个问题，什么是用户强烈需求的，什么是对手没做或很难做到的，以及海尔做起来有核心竞争优势的?最终，一个“全流程电商”的电商新模式逐渐成形。

经过几年秘而不宣的铺垫，海尔集团旗下的日日顺电器连锁已开始成为苏宁、国美的劲敌。当两大巨头开始加速在三四级渠道渗透时，日日顺已先行一步，成功跨入大渠道俱乐部。

日日顺的迅速壮大与其快速大规模地整合地方小家电渠道是密不可分的。尤其是在20xx年年底中标家电下乡试点之后，日日顺迅猛发展。“可以说，家电下乡让日日顺占了天时，但关键是日日顺顺应了趋势。”

20xx年，东南电器开始加盟日日顺。东南电器已有十多家乡镇连锁店改成了“双门头”，挂上了日日顺的名号。东南电器董事长翁武岳表示：“东南电器与日日顺合资成立福建日日顺电器有限公司，由日日顺控股51%，东南电器参股49%。我们与日日顺合作经营，能扩大增值空间，关键是把销售额做大，提高在供应商面前的话语权。”

除了东南电器，新疆我家电器、绵阳家福来电器等也与日日顺开展了类似的合作，分别成立了新疆日日顺、四川日日顺等合资公司，做销售业务，并在店面上多挂一个牌号。

“关键是海尔日日顺还学到了松下的模式，向这些老板提供增值服务，比如培训。现在这些乡镇店面正在由个体经营向公司化转型，海尔日日顺的增值服务无疑对这些老板具有非常大的诱惑力。”。

“我们看重它的营销网、服务网、物流网。”某投入日日顺阵营的老总表示，日日顺的物流、服务很完善；营销方案已经有粗框架，细化一下就可以操作，能把场子做热，未来的新店都会挂两块牌子。

相对海尔对专卖店严格管理，“日日顺更灵活”，其终端表现形式多种多样，有像东南电器那样挂双门头的，也有单纯挂“日日顺电器”的。“你的产品100%从日日顺进货也行，20%~30%从日日顺进货也行，不挂日日顺牌子只进货也行。”

正是基于这种不排他的合作思维，日日顺迅速地把多家区域连锁商招至麾下。如今，日日顺已经在山东、河南、江苏、安徽、湖北等地收编了6042家门店。

除通过与区域连锁成立合资公司外，日日顺还与区域性销售渠道“化敌为友”，以打通三四级市场的零售渠道，把销售业务做大。业内人士分析认为，这些区域性销售渠道在国美、苏宁等连锁巨头的挤压下生存空间在不断变小，而且由于销量有限，在进货价格上的话语权也处于弱势，于是他们开始抱团取暖。在日日顺的合纵之下，一个深入三四级市场的渠道被搭建起来。业内专家指出，如果一个企业靠自己的力量搭建一个覆盖三四级市场的渠道，是一件耗资巨大、费时费力的事情，但是日日顺整合现有渠道则是一个非常讨巧的办法。

打通了这最后一公里，就与消费者建立了紧密的联系，也具备了别人没有的巨大优势。

海尔全球品牌运营总监张铁燕表示，渠道的竞争力不在乎是谁的，而在于服务是否周全、品牌选择是否足够。目前，不仅有GE、华硕、Acer、夏普、惠普等知名品牌借力日日顺开拓农村市场，亚马逊、淘宝天猫、京东、易讯等电商渠道也纷纷要求与其合作。

平台生态雏形初现

互联网战略正变成传统实体企业转型的最佳创新载体，在海尔将自身庞大的身躯分解成2000多个经营体后，随之20xx年底网络化战略的实施，一场带有互联网平台生态特征的新变革正在上演，并为海尔电商提供了新的力量支撑。

孙胜波除了担任海尔电商天猫经营体长，他还有另外一个身份，海尔电商天猫小微公司的总经理。简单来说，小微公司就是一个创业公司机制，它拥有自主的决策权、用人权、分配权，员工自主经营，他们既是海尔的员工，又是小微公司的创业者。

作为第一个试点小微机制的团队，天猫团队业绩20xx年同比增长400%，除正常工资收入，还创造了可团队分享的盈利超百万元，这在海尔传统的组织体系中是无法兑现的。

这种按单聚散的新型网络化组织，灵活且扁平化，而类似的变化也发生在经营体之间，包括海尔品牌电商、日日顺物流、海尔服务、生产制造与系统流程部等多个业务部门的诸多经营体，正以网络化的架构组合在一起，形成一个利益共同体，并能够吸引外部的资源，成为一个生态圈，最终构建为一个无边界的开放性平台。

现在，海尔电商每售出一件产品，从设计、生产，到最后的配送与安装服务，都是由无数个独立的经营体协作完成，它们各自独立核算，并分享收益。“在每一个区域，包括物流、服务、营销等多个经营体长会聚合起来，有一个利同体长，有一张共同的损益表，按照获取了多少资源、用户粘度以及销售财务指标等标准核算，达标会有利益分享，不达标则共同承担损失。”周云杰称。 随着网络化组织形态逐步自我生长，由电商传递而来的互联网倒逼效应，正以加速度的方式改造着海尔的母体。海尔的目标很明确，就是正在互联网时代跟上用户点鼠标的速度。电商平台可以通过互联网的方式快速发现长尾的用户需求，但传统供应链并不能很好满足。这就需要倒逼，并在用户需求、成本以及收益之间进行不断调试，从而找到一个绝佳的结合点。“杨励耕表示，传统企业进军电商分为三个阶段，一是作为一种销售渠道卖货，二是做电商本身就是做品牌，用互联网的方式重塑品牌价值与影响力，三是整个传统企业母体的互联网转型，尤其是改造传统的供应链模式。

海尔正通过模块化生产倒逼出一条敏捷供应链，原先6周预测、3周真正下单，且起订数万台才能覆盖成本，现在有时已可以做到2周预测、1周下单，这是传统大家电企业所不可想象的速度。 此外，海尔电商正酝酿以开放平台的模式来制造互联网家电，将电视、冰箱等产品变成智能终端，未来，可以向用户提供消费提醒、生活信息、食品监控以及健康咨询等多种内容服务，并尝试对接更多的电商平台，以此实现自动下单补货等新玩法。这看上去还有些遥远，但杨励耕认为，海尔完全有能力做这样的转型。

海尔董事局主席兼首席执行官张瑞敏引用诗人王维的“行到水穷处，坐看云起时”，表达传统企业目前的处境：“‘行到水穷处’就是现在传统企业、传统经济已经到了山穷水尽了；‘坐看云起时’，互联网这个云起来了，马云名字里头有云，我们正在转型追上这个‘云’。”20xx年底，在海尔集团创业28周年纪念庆典上，张瑞敏明确提出，海尔将从传统制造型企业向互联网时代服务型企业转型。

海尔电商CEO杨励耕20xx年年加盟海尔电商之后，与海尔集团轮值总裁、海尔电器董事长周云杰有过无数次的交谈，核心议题同样是如何“做对”转型。

20xx年年初，周云杰在接受《IT经理世界》专访时称，他确实为此困惑了很久，“海尔集团的实网太强大了，每年1000多亿元的销售额，如果不转型互联网，实网就会成为包袱，有被淘汰的风险。但是如果采用了错误的电商策略，靠打价格战来做虚网，对海尔的实网同样是一个灾难”。 周云杰所指的“实网”是指海尔在近十多年中自建的营销体系，这是他所率领的海尔电器(海尔集团下辖上市公司，内部称1169)的核心业务。尽管海尔很早就将“虚实融合”作为了海尔电商的核心战略，但要解决上述的两难抉择，却需要一条更为明晰的突破路径。

这条路径就是：“用互联网的思维做品牌，用做品牌的思维做电商”。

对海尔转型之路，马云给出这样的评述——“数字经济把自己说得很高，把实体经济说得很烂也是错的，真正的新经济就是虚跟实的完美结合，实体经济只有成长了，数字经济才有真正的数字。”