管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。————彼得.德鲁克

读书学习的意义

学习社会经验（知识）的办法有两条，一条是直接在社会生活中学习社会经验，从每天的工作、生活中学习社会经验与知识；二条是读书，从书籍中间接获取经验知识。不论是从生活中直接学习社会经验，还是从书本中间接学习社会经验，在学习之后，都要认真严肃地进行试验、确认、归纳、总结，形成自己对社会生活的更深刻的认识，把握其中的规律，随后灵活运用这个规律去为自己的生存、发展；自己所属的家庭

的生存、发展；自己所属的社会组织的生存、发展；去进行行之有效地实践。然后根据实践地成败，继续总结，吸取经验教训，开始新一轮的实践，如此不断循环。

书籍是前人经验的记载，读书就是间接地学习、吸收前人的实际社会经验。

读书是启发人的思想，培养人的思想，在别人思想的帮助下，形成自己的思想。读书有助于积极优秀思想意识的育成。正如众所周知的成功五步曲所描述的:思想=>态度=>行为=>习惯=>性格=>成功，其中思想是成功的引导石，是成功的基础。一本好书无疑可以启发你的思想，带动你的意识，助你走向成功。

个人的寿命有限，知识的发展无穷。如果没有前人知识经验的积累，一切事物都要重新去摸索研究，那么我敢肯定，就没有今天的人类文明。牛顿说过，“他

之所以成功，是因为他站在巨人的肩膀上”。巨人就是前人的经验，前人的智慧，那么正是这一本本伟大的书籍中记载着无数的巨人。

尽信书，不如无书。

读书如果不能深刻理解，不会灵活地进行实际地运用，当然没有任何实际意义与效果。

王阳明说过：心以为非，虽孔子言是，亦为非。这句话就是告诉我们，不要迷信权威，而要精心分析，借鉴，不可囫囵吞枣，不求甚解。很多人读书读成书呆子，就是迷信本本，迷信权威的结果，下场可不怎么好。

那么，怎么去鉴别书籍中记载的知识的真实有效性呢？王阳明又说了：切物近思，即物成理。就是说，你看古人、前人这么说了，到底有没有道理，对不

对呢？用身边发生的事情，运用你的生活常识，判断一下，就知道是对还是不对了。他这样说，你就这样地实际地去试验一下，就知道真假了。例如书上说：人一年不吃饭也不会死，你就去试验一下，一年不吃饭，看看会不会死？结果试验了两三天，你就走不动路了，可见，这书上说的不对，你就记住，以后千万不要不吃饭。现在，你就积累了一条行之有效的社会实际经验。

读书就是学习前人的社会经验与知识。设写1本书需要20年的社会经验与智慧.(很多书是需要远远超过20年的社会经验才能写出来的!)那么,读了10本这样的书,就等于拥有了200年的社会经验积累。考虑到不可能完全融会贯通、理解这20本书，粗略估计为理解了其中的10%吧,那也拥有了20年的社会经验!何况我们不会只读20本书!我们至少读过上百本书!

如此计算,100本X20=20xx年(社会经验积累)X10%=200年(完全理解的社会经验)

因为不要看年龄相同,但是每一个人大脑里积累的的社会经验(知识)是不同的,一个不学习的30岁的人与另一个通过学习积累了200年社会经验(知识)的年龄也是30岁的人竞争,可能取得胜利吗?不可能!

这就是为什么有人成功,有人失败的原因所在。这也是为什么每个人的工资不一样的原因。

一个不学习的30岁的人，最多只可能拥有30年的社会经验知识，实际上，还达不到这个数值。所谓的：人在心不在，穿过树林不见柴，说的就是这个道理。某些人年纪一大把，办事照样幼稚糊涂，就是这个原因。

因为他不懂，平时他不注意学习，不注意研究、总结社会经验知识，不懂得整理、归纳出人类社会实践活动的规律，人类的社会实践活动在他眼中就是两眼一抹黑。等到事到临头，他什么也不知道，什么也看不到，看到了，也看不懂，看不懂当然就不知道怎么去处理，在人类社会的现实生活当中，一个不会处理事情的人，等待他的，当然就是失败的结果，他当然处处碰壁，处处倒霉啦！

学习有两种，一种是积累知识；一种是积累规律；套用计算机行业的理论就是：积累知识的人，实际上是在给自己“大脑”的数据库扩容；而积累规律的人，是在有针对性地编写相关的软件处理程序；学成书呆子的，都是只知道给数据库扩容，却不会编写运用这些知识的软件处理程序的人。

所以，上面的例子的本质实际上就

是：一个不学习的30岁的人和一个拥有200年社会年龄的人斗,就好比一个3岁小孩和一个30岁的大人玩心眼,可能赢吗?当然不可能!

表面上看2个人年龄相同,其实那只是生理年龄相同,而他们的社会年龄实际上有将竟10倍的差距!

而在竞争中,实际起作用的是社会经验(知识),也就是人的社会年龄.

这就是人类社会每个人一切是非成败的根本原因所在.

在我每天接到的电话中，有很多是培训公司或咨询公司，整天动员我去参加什么总裁班、战略培训班、EMBA等等。这些公司都感觉老板的钱好挣，但所有的课程都大同小异，只

要听一堂课，其余的就可以不用再听了。这样的培训，讲得都是大道理，举的案例也都是某个公司的战略规划或投资选择等这方面的内容。说实话在我16年的经营生涯中，真正让我战略抉择的时候少之又少，但更多的让我耗费心力的是一个公司内部日常运作管理，但几乎没有这样的培训。我猜测，这样的培训，必然是细节管理，就像魔术一样，大型幻化魔术其实只要掌握原理很容易操作，但一些近景小魔术或手法，却往往才能体现出一个魔术师的功力。而很多的培训师只是从一些资料中或某些以咨询身份从事的某些实践中获得的

培训资料，自然很难具体讲解日常的管理细节，因为他没有真正地长时间地从事过日常管理。所以，我一旦发现能够讲一些细节管理或团队细节管理的课程，我便视为圭臬。

同时，看到许多的创业的老板，在日常管理常常处于尴尬与困惑境地时，我想到我的管理思想的完善过程。最初代理数码产品时，我关注仅是销售业绩，很少关注内部管理、团队建设，更谈不上内部沟通了。 但随着规模不断扩大，店面越来越多，内部员工越来越多时，我发现自己的思想如果不发生变化，便会很快步入其他创业者昙花一现的命

运。因为我知道，市场竞争，表面上看起来是一个经营实体与另一个经营实体之间的竞争，但其本质上却是企业内部日常管理与团队建设方面的竞争。所以，我慢慢地将自己的工作重点倾向于内部管理方面，尤其对人力资源、团队建设方面的管理。在这中间，我遇到过许多的困惑，经历过许多的失败与成功，从中积累了很多可以供他人借鉴或移植的管理经验。

这些经验，不是商学院的经典管理理论，也不是教科书上的内容，而是经过自己近二十年来的打拼与实践，一点点用汗与泪换来的，所以

我可以自豪地说，这此经验都是经过长时间地试验过，不一定适用于所有公司，但至少有较大的借鉴与参考价值。

20xx年时，一个偶然的机会，我了解到美国一个国际品牌MC（化名）的皮具与服装正要进入中国市场，正在面向各地招商，而且第一批均以省级代理为主。我的直觉告诉我，这可能就是我一直寻找的机会。于是怀揣100万元，直接飞到广州，现场考察这个项目的动作情况。

都说投资就像谈恋爱，有时就是靠着一时的冲动便会决定自己以后

一生的路程。就这样，从决定前去考察到最终决定投资代理，仅短短一周的时间，而这一投资，到今天，让我为之奋斗了十年。看趋势，在未来较长的时间里，仍然还要继续下去。今天回想那时的投资，真是自己的一时兴起，没有完善的市场调研与运作分析，也没有详细的经营运作逻辑分析，仅是凭着自己当时的一腔血，一拍脑袋做出的感性的决定，现在想想都有些后怕。

到目前，这两个公司都还一直运作着，只不过后者处于发展扩张的趋势，而前者处于萎缩谋求二次发展的状态。

企业到底为什么要管理？

以下是我的一些观点： 管理的最终目的是：让被管理者学会自我管理。即：持续激发被管理者的自我管理能力，让其学会“正确地做事”以及“把事做正确”。由于“难于自律”是绝大部分人的共性，趋于享乐、逃离痛苦又是人性的本质。所以，管理的首要目的是：“探寻一种让员工能够做到的、又符合人性习惯的自我管理方法。”也就是说，通过教会被管理者一种较优秀的思维方式、言行方式和工作习惯，让被管理者在工作中体会到快乐，愿意全

心投入工作、把工作做好。

人是一种群体性动物，当一个人看到别人过得很快乐的时候，就千方百计想知道其为什么这么快乐？然后就可能去效仿他（她）、学习他（她）。另外，人都希望成为众人拥戴的对象，所以，在潜意识里会千方百计创造被别人关注、喜欢、赞美和崇拜的机会。

因此，管理的过程就是要设法让被管理者在工作中体会到快乐、体会到受尊重和工作的成就感。 目前企业的普遍管理问题是，员工在工作中较少能体会到快乐，较少感受到尊重，缺乏工作成就

感。中国大陆的企业尤其如此！所以，管理者应该对这些负责，说白了，要弥补被管理者人性中的这些缺陷和先天不足。这个要求是非常高的 人们常常喜欢把管理拆分开来解释，一个是“管”，一个是“理”。那么，到底“管”什么？“理”什么？似乎众说纷纭。

在此，再凑热闹一下：

“管”的是员工的心情、情绪、感情、心理、心态，总是就是员工的“心”。如果对员工的“心”不了解，又怎么能“管”、怎么可能“管”好？ 什么是“心”？简单说一下个人见解。

人的“心”应该包括以下一些主要成分：

人的思想和精神理念，包括世界观、人生观、价值观等。

世界观指一个人对外部世界的主体看法，是对整个社会的认知和态度。它通过外部世界长期对人的作用而产生形成，也随着人的学习和成长不断地变化着。

人生观是指一个人对自我人生以及别人人生的主体看法和态度，包括对生与死的理解，以及打算如何度过自己的一生等。它通过自己的生活感知和认识而慢慢明确和定型。 价值观指一个人的总体追求，认

为什么有价值、什么没有价值，什么值得追求、什么不值得追求等。价值观决定了一个人在生活和工作中的兴趣爱好和精力的投入，是决定其人生目标和工作目标的主要因素。马斯洛的需要层次理论总体描述了人的价值观层次和范围，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。在每一个层次里面都包含了许多可选择的价值观取向。 一个真正成熟的人应当是世界观、人生观、价值观定型的人。各宗教的创始人以及有坚定信仰的人都是“心”比较成熟的人，普通人都是相对成熟的人。缺乏信仰的人成熟度

则更低。

价值观取向的不同决定了人的特质和言行方式，即如何把个人的脑能量向外部世界散发的形式。表现为一个人的性格、态度、气质、思维方式、言行习惯等。这是企业管理中要重点关注的。要设法引导企业员工选择合理和合适的价值取向，才能够让企业员工安心工作、并把工作做好。 “理”的是企业的各种事情，日常事务。无非就是销售、技术、行政、生产、质量、人事、设备、财务，等等。理事情需要由大到小、由粗到细，才能“理”得井井有条。 企业的事情基本上是相似的，

也容易“理”顺。难的就是员工的“心”，一千个人一千种“心”，管理者自己的“心”都不成熟、不稳定、不正，又怎么能去“管”别人呢？这就是管理的焦点所在！

1. 低开高走

忘记了最初是如何知道“低开高走”这个词的了，可能当初也不知道其原本意思是什么。后来，我在面试或与他人交流时，很多人不知道这个词的真正意思，当然更不知道我在管理中扩展了这个词的本意了。我于是查了查“百度知道”，才知道“低开

高走”的原意是指股市上开盘价低于昨日收盘价，而收盘时收盘价却高于昨日收盘价。但我在管理中仅仅是借用了这个词，却没有借用这个词的原意，而且在我日后日常管理中，我日益感觉到这个词对我的重要性。

20xx年10月16日，也就是我们公司发工资的第二天，人力资源部主管急匆匆地闯进了我的办公室，递给我三份表格。我拿过来一看，脑袋顿时“嗡”地一下大了。这是三个人的离职申请书。

零售行业员工流动率本来就很大，三个员工离职本来也算不上什么

大事，但这次同时提出离职的是总务部的三个司机，这是公司发展史上第一次，也是迄今唯一一次员工集体离职的现象。

我的直觉告诉我，三个司机提出离职的背后肯定存在着重大的原因。我的管理风格是，从事情的现象上深入进去，寻找发生该现象的本质原因。

所以我第一感觉就是，总务部主管在团队管理上出问题了！这个总务部主管，很年轻，看上去人也蛮机灵的，但有时说话经常不经大脑，这也是我经常担心他的地方。

于是我马上把总务部主管叫到

会议室，我开门见山地问他：司机集体离职的真实原因是什么？

开始，他还支支吾吾地说不清楚，在我的追问下，后来说，可能是昨天收到工资后对工资不满吧。 当时我非常上火：“员工对工资不满是很正常的事情，完全可以沟通协商，如果协商不成再提出离职的话，我接受。但这次是在我完全不知情而且你也从来没向我汇报过他们的动态的情况下，突然提出离职，我不能接受！你是他们的主管，你得给我解释！”

总务部主管嘟囔了一句：“发上个月的工资时，我不是跟您要求过想

给司机涨点工资，结果您一直不同意??”

经他这么一提，我想起来了，这个月上旬核算这个月工资时，这个主管是向我提出，司机挺辛苦的，给涨点工资吧。当时我权衡了一下，司机的工资在同行业中算是中等，甚至中等偏上，同时考虑到中国人的人性——“不患寡而患不均”，一旦动了司机的工资，其他人的工资也要跟着涨，当时公司二百多人，这不是个小事。所以，我考虑再三后，很坚决地告诉总务部主管工资不变，当时我发现这个主管显得很失望，但我没有继续深究。如果司机的集体离职跟这次

工资有关系的话，经验告诉我，背后肯定还有更复杂的原因。

于是，我单刀直入地问道：“你以前是不是曾经答应过司机要涨工资？”

显然，我的问话，问到他的要害了。他低下了头：“上次我们部门聚餐时，他们一直要求涨工资，当时我也喝了点酒，就承诺了给他们涨工资了??不过，您不同意涨工资，我第一时间跟他们说了??”

我一听更上火了：“那你当时向我要求给他们加工资时，怎么没把你答应他们涨工资的事跟我说？你说，你的问题在哪里？”

他显得很胆怯与心虚：“当时我知道私下里承诺员工涨工资违反了公司文化，所以就没敢跟您提这事??我的问题是不应该没经过批准就擅自承诺了员工??”

我大声地打断了他：“不仅仅这一点，私自承诺已是错误了，做错了却没有及时向我汇报，这是错上加错。让我失去了采取纠正的机会，让公司很被动！你这样做，给员工的感觉是什么？出尔反尔让员工对公司很失望，能不提出离职吗？要是我这么对待你，你也会这么做的！而且你的这种处理事情的方式，出了事情，都推到公司身上，好人让你当了，恶

人让我当了，而我自始至终都蒙在鼓里??你回去好好反思自己的问题，等候公司对你的处理决定吧！” 事后，我马上让人通知这三位司机，下午下班时开个会。我原则是，事关员工的重大问题，不能让员工揣着忐忑过夜，必须当天沟通。不一定当天做出决定，但一定让员工在第一时间感受到公司的重视。

但我出面也没能留住这三个司机，最终于月末办理了离职手续。当时十几天的时间里招到接替他们的司机，难度可想而知，在无形中给公司带来了损失。事后，我梳理了整个过程，感觉总务部主管管理责任最

大，在处理此事件时，违反了我在中层会上一再强调的“低开高走”的处理原则，造成了今天的局面，而且鉴于他平时让我提心担胆的表现。最终下了决心，辞退了这位主管，并在整个公司内通报，以此为鉴，吸取教训。 上面的案例，这个总务部主管的做法就是“先承诺、后申请”的典型教材，最后弄得自己两边不讨好。在现实中，公司店面很多，店长也自然较多，主管也较多，在处理各类人事方面，没有遵循低开高走而惹火上身的例子很多。

如：有一次一个店长在开店面会时，向店员说：“大家好好干，我会

给大家申请正激励的！”我们公司设立了正激励、负激励制度，也就是很多公司用的给奖金或罚款，为什么叫正负激励而不奖励或罚款呢，这不仅仅是好听的需要，还有其他管理上的考虑，后面会介绍。

当时，那个店的店员听到店长的承诺，都非常高兴，干劲也很足，销售提升较大。后来那个店长确实也写了正激励书，通过主管交到我这里等着审批，也没跟我说店长已经承诺了的背景。我当时考虑到，那个店面的销售已经有奖励方案了，干得多，不仅提成拿得多，而且奖金也多，如果再每人增加正激励的话，奖励就有点

过了，所以没有批准。后果就可想而知了，员工又投诉到我这儿。这件事我处理的原则，一是既然店长事先承诺给店员了，因为在店员看来，店长就代表公司，所以店长不能食言，但公司没有批准，所以员工正激励由此店长承担，兑现自己的诺言。此店长的主管，一是对企业文化宣贯不到位，下属出现违反公司文化的行为负连带管理责任，同店长一同承担给员工的金额。

【管理感悟】

低开高走就是按照最坏的打算去处理，然后，再按照最好的方向去争取，如果争取到了，让当事人由无

到有而感到非常高兴，如果没争取到，因已经告诉过对方最坏的结果了，也不会引起太大的震动，同时这样也会保护好自己。也就是说，没有百分百的把握，就不要随意承诺别人。在司机集体离职的案例中，如果当时这三名司机向这位主管提出涨工资的要求，而总务部主管，当时就告诉司机：他们的要求已经收到，但涨工资是个系统的大事，不是一句话的事，所以目前还不能满足他们的要求。我相信这种说法，在司机的心里应该会想到的结果，不会感到太大的意外，至少不会提出集体离职。而提出集体离职的根本原因是，这个主管

已经答应他们一定会涨工资了，他们盼了一个月，结果看到工资条时，却发现没有涨工资，肯定会有种被耍了的感觉，所以才会毅然决然地集体离职。

任何层级的管理者，不管是店长还是部门主管，对其下属来说，其所说的、所做的都代表着公司。所以管理者在说在做时一定要考虑到公司的文化、制度、要求是怎样，明白了，才能做决定。不能随自己的性格来，想怎样就怎样。所以说，要做一个好的管理者，不容易，是需要智慧和原则的。

我有一个原则。每次在与员工聚

会时，我都是提前告诉所有人，喝酒时我所说的所有话都不算数，出去这个门都作废。因为酒精会人头脑发热，一兴奋什么话都能说出来，但员工可不会管你是在清醒状态还是在醉酒状态下说的，一定会把你所说的当真的。所以，作为管理者在喝酒的情况下，要慎之又慎。

2. 关于婚礼红包

我们公司，大部分都是年轻人，年轻人都会面临结婚生子的情况，而按照中国人的习惯，同事结婚生子，其他人就要送红包。红包，代表着人

情，红包的随礼钱多少，也表明两者关系的亲疏。我在管理中，对红包的事情，着实让我苦恼了一阵子，不知道该如何倡导红包的问题。 在一个月内，有两个员工找到我陈述红包的事。一个是新入职的部门主管，对公司各方面不熟悉，而这时公司有个工作很长时间的主管结婚，这个主管因与公司其他人不熟悉，也不知道公司这种红包随礼得送多少钱？于是问到我了，看起来这是小事，但当时真把我问蒙了。因为，作为老板，我不知道该如何指导我的直接下属给我的间接下属送礼。当时，我也没有指导原则，就模糊地跟他

说：“你自己看着办吧。”

同时，另一个部门的主管，过来跟我反映，有的老员工尤其已经结过婚的老员工私下里抱怨，说：“来公司前我就结婚了，现在送红包，我是一个钢镚都收不回来。每个月都有结婚的，甚至一个月有几个结婚的，不送吧，看到大家都送，都在一个公司，抬头不见低头见，说不过去，送吧，每个人最少200元，几个结婚的下来，我这个月的工资就剩不下多少了。这年头挣钱容易吗??”

针对这个情况，我觉得需要下决心的时候了。首先找到马上要结婚的主管，我跟他谈了我关于红包的看

法，并希望同事之间禁止送红包的规定从他开始，希望他能做个榜样和理解这样的规定。这个主管还真不错，满口答应了。然后，我召集所有部门主管召开了关于结婚红包的专项会议，会议上我宣布从现在开始，除了公司外，任何人不得给公司内任何个人送结婚红包，一旦发现则追究当事人及其上司责任，但可以利用业余时间参加婚礼聚会。当然，过后，我代表公司给了马上要结婚的主管一个大大的红包。

当时，几乎所有人都对这项规定颇有微辞。认为公司太近人情了，送不送礼是个人行为，公司不应该干

涉。但几个月后，大家对我的这项规定举双手赞成，甚至夸我的这个决定是英明的。那是10月份，一个月内，我们公司员工一下子竟有20多个人结婚！如果每人送200元，那么4000多元就没了！在恭贺新人的同时，相信大部分人都在暗地里伸舌头：“我的妈呀，如果还像以前一样送红包的话，那得送多少钱！我下个月真得喝西北风了！”

管理感悟：在公司这个小社会中也是一样，原本接到朋友或同事、同学的喜帖应该是好事。可伴随而来的是红包压力，动辄成百上千，不胜其扰！不堪重负！另一方面，红包的厚薄按

照交情、身份、礼尚往来而定，红包里的数字也越来越水涨船高。而且，送礼多少，也显示出两人之间的亲疏远近。所以这个礼并不是自己想送多少就送多少，而是综合好多因素，去考虑送还是不送，送多少合适，别人是如何送的，等等，如果处理不好就会落个送了礼却遭埋怨的下场。可即便如此，生活在人情社会的我们，却不得不咬牙赴宴，人情未必升温，可是腰包一定见瘪。

这种送红包的人情风气会让整个公司人际关系变得很累，负担很重。甚至有的员工承受不了这种负担压力而辞职离去。所以从整个公司来

看，这不仅仅是纯粹个人问题，已经影响到公司文化氛围的建设。所以需要移风易俗，倡导新型的恭贺方式，不要让钱沾染了同事间相互间的关系。同时，我还在不同场合提倡年轻人新事新办，比如旅游结婚等，尽量淡化物质作用，而更重视精神享受。 同时，在处理红包问题时，我是顶着压力执行下来的。到现在，即便是新入职的员工，感受到我们的这种文化氛围时，也都会慢慢接受了。我有个原则，如果对员工有利，即使大多数人暂不理解，我也会义无反顾地执行下去。管理就是这样，不能总是唱红脸，有时明明是为了别人好，但

老板自己还得背黑锅。

3. 关于员工间的矛盾

员工之间的矛盾，相信都是每个管理者面临的较为头痛的事情。有些事情，公说公有理，婆说婆有理，没法处理，不处理，又会影响到工作该如何办？

几年前的一天，销售主管阿莎来告诉我：“我与小陈在店面吵架了??都是小陈不对??”小陈是另一个销售主管。我知道她俩素来不和，但没想到在店面能吵起来。

我赶忙打断了她的话，问：“店面有没有员工?”

阿莎说：“有三个员工在场。” 我当时火就上来，但考虑到阿莎自己主动前来承认，所以我尽量压住火气。自己主动承认错误，这是我们文化所倡导和要求的；若被动查出来则加重处理。

我压压了火，又问：“当时，店面有顾客吗？”

阿莎道：“就有一个顾客??” 我实在压不住火了，跟文员说：“把小陈叫到会议室！”

我知道这是个很好的教育她俩及全体员工的机会，一定要把这个文

章做大，让每一个人都知道公司在处理员工矛盾的态度。

在会议室里，经询问落实事实我火气终于爆发出来了：“我不管你们俩个之间有什么矛盾，也不管你们的矛盾僵化到什么程度，哪怕你们两个找个没人的地方单挑，我都可以不管。但你们两人的矛盾居然在店面里宣泄，而且居然当着员工与顾客的面吵起来！你们整天口口声声地说员工是我们的财富，顾客是我们的上帝，但你们做到了吗？本来主管是代表公司给大家做榜样的，这倒好，做了负面榜样！员工怎么看咱们这个公司？顾客怎么看咱们这个品牌??”

这时阿莎眼里的泪水流下来，哽咽地说：“但是我是被动的，我是冤枉的，本来我??”

小陈也争辩道：“你冤枉？我还冤枉呢，今天我好好地呆在店里??”

我火气更大了：“你们两个人的是是非非不在我考虑范围内的，我辨别不清，也管不了个人恩怨，但我只有一个原则，要么你们自行和解，要么都离开公司！”

后来，经与人力资源部商量，做出最终决定：每人大额负激励；限期一周内，阿莎与小陈要么两人自行和解，要么两人离职；同时将此事件在公司内部形成处理决定予以公示，以儆效尤。

后来，这两个主管都没有互相低头，都不示弱，不能和解。于是两个人都离开了公司。这件事在公司内部

引起了很大的轰动，因为大家都知道这两个人都是我比较看好的有能力的销售主管，在公司也立下了汗马功劳。本来都以为只不过是吓唬吓唬她们而已，没想到真的让她们离职。

【管理感悟】

我相信情商在企业经营中所占的份量要比智商重。情商中很重要的一点，就是在不同场合下能够控制住自己情绪，不让情绪影响到自己的正常工作。我记得有一年我们公司司庆上，对优秀员工颁奖时，人力资源设计了一个特殊的奖杯，上面刻着：“东边日出西边雨奖”。在颁奖现场，主持人在引出获奖人后，告诉观众，这

名优秀的员工在家里受到了委屈而影响到自己在店面的情绪时，自己冲进卫生间大哭了一场，出来时，擦干眼泪，依然微笑着接待顾客与面对同事。我欣赏这种高情商的人才。 如果一个人不能够控制好自己的情绪，在不合适宜的场合随意地爆发，我觉得能力越强，其破坏团队的威力就会越大。所以我在团队建设中定下了，两人发生矛盾时，或者两人自行和解，或者两人离职。这么一条规定，就是让每个人在处理与他人的矛盾时有一条可以依据的原则，从而减少团队内部的磨擦。因为内部磨擦会导致内讧，内讧会让顾客不再相信

我们的品牌，会让员工不再相信我们的信念和管理，会瓦解一个团队，一个公司。所以，在公司内部不允许有小帮派相互倾轧、相互勾心斗角现象的存在。

俗话说：“清官难断家务事。”员工之间的是非恩怨，很难一下子说出谁对谁错，而且一旦陷入到两个人的矛盾中去，很难理出个是非曲直，来到最后很可能两边不讨好，而且造成以后员工一有矛盾总是认为自己没错公司就会支持我的想法。一个巴掌拍不响，矛盾是双方不妥协而产生的。作为公司没有精力，也没能力去为两个人的矛盾判断。

5. 关于负激励

在我们公司设立正激励与负激励制度，激励的目的是通过正面或负面两个方面能够让员工在工作中不断地激励自己往更好的方面进步。其中正激励就是因为员工哪个方面做得较突出或付出较多而给予的奖励；负激励是指因为员工在某些方面犯了错误，而受到的处罚。正激励会另择章节讲述，此处主要说一下负激励。

负激励的形式可以有多种，如负激励金钱，或体能处罚（如女员工做

深蹲，男员工做俯卧撑等，这是从PST特训营里学来的，PST特训营后面再讲），或打扫卫生等形式。但我们公司大多的情况下都是以负激励金钱为主（负激励一般是至少10元起，而且是10元的倍数。），当然有的店面员工不愿意负激励金钱，于是有的愿意接受体能或打扫卫生等处罚。 在其他公司里都叫做罚款，我总觉得这种叫法总让人感觉不舒服，增加员工与公司之间的对立性。而最终的目的，是希望员工通过自己在公司里的工作不断进步，不断提升，从而积累起良好的职业习惯，有利于自己的发展。当然从公司角度上来说，不

希望员工因自己的过失而造成损失，所以这于己于公司都有利。

当然，并不是只把“罚款”改为“负激励”就能够完全消除员工与公司之间的对立，我还通过别的方式进行化解这种对立。首先，通过负激励方式收集的资金，财务不能动，不能用于公司内部的任何开支，即使员工的福利性支出，也是用公司的资金，而非负激励款项。

其次，将负激励款项建立成“爱心基金”，用于公益事业，包括公司内部员工的家境贫困或突遭变故急需用钱的情况（如员工本人或员工家属生病或遭车祸等情况）；同时也包

括社会公益事业，如给汶川、玉树等地震灾民捐款，向青少年发展基金会捐款，同时公司还赞助了一些贫困地区面临辍学的中小学生等。

第三，如果员工负激励10元，公司按照1:3的比例再配30元，那么共40元进入爱心基金中，40元是什么概念？40元基本上是贫困地区小学生的近一个月的生活费。

第四，爱心基金透明化，让员工知道自己交的负激励都是如何花的，帐目清晰，一目了然，员工就不会一交负激励就抱怨公司了。因为他的这些钱是捐给了更需要钱的人，自己做了善事，同时自己也获得了成长，何

乐而不为？通过这几种措施，基本上化解了负激励的负面影响，真正起到激励自己成长的目的，同时通过捐助也陶冶了员工的奉献情操。

同时，人力资源部每个月会把所有为什么负激励的原因详细地列出明细，在全公司公示，让所有人引以为戒，以起到警示与督促的目的。 在我十几年的管理生涯中，感觉负激励制度在团队管理中作用很大。我认为一个部门或店面，作为一个团队，从负激励原因及次数上就能感觉到这个团队的管理者是否用心去关注团队建设、个人成长及管理细节，或能够感觉到这个管理者的管理重

点在哪些及管理力度。我一直认为一个团队中如果没有任何负激励或几个月也开不了一单负激励，就我的管理经历中，可以肯定十有八九这个团队里存在管理上的问题。因为，只要是人就不可能不犯错误，而员工犯了错误，管理者如何对待？这是个管理常识，但连小孩子都懂的管理常识，却往往是最难做到的。

我们有一个外地店面，负责这个店的销售主管自认为电话沟通管理就可以了，一个月难得去一趟。当然，店面几乎不开负激励。有一次，财务部对该店进行盘点时，发现该店店面货品与仓库货品非常混乱，不仅各系列

款式对不上，而且总数对不上，最终盘点后差距发现有2000多元的货品帐面没有显示，这就意味着货品丢失，按照规定是要赔偿的。

盘点表送到我办公桌上，我看到盘点表结果后既震惊又为难，震惊的是只有四个人且月销售额不足50000元的小店丢失货品达2000元；为难的是，如果丢失的货品金额全部让员工赔偿金额太大，员工承担不了，如果不让员工赔偿，那么以前的规定就作废了。而且其他店面已经赔偿过的员工会感到不平衡的，更重要的是为什么会产生这么大的货品丢失？ 于是我找到负责这个店的销售

主管：“这个店为什么这次赔偿额这么大？你们多长时间自己盘点一次？平时你是如何教导员工管理货品的？”

这位销售主管说：“我这几天正在为这事恼火！为了这个店面的货品管理，我没少跟店面说，不管我下店还是不下店，每次通话都要叮嘱店员一定要看好货，一定要经常性盘点，每天卖场的货品都要点数。当时店长答应我好好的，结果上月一天都没点过数，为这事我没少数落店长??” 我打断销售主管的话，问：“当店长没做到时，你如何处理的？” 销售主管理直气壮地说：“我训

了店长一通，并告诉她下不为例！” 我又问：“为什么不给店长开负激励单？”

销售主管面带为难表情：“您也知道，那个店销售不好，员工本来就提成少，再给她们开负激励，我是于心不忍啊！”

我严厉地质问她：“平时10元的负激励你不忍心去开，造成的后果是店面对货品管理不善，赔偿款达2000元，你怎么忍心？！这种后果都你平时管理不严格造成的，如果平时对店面员工狠一点，那么不至于造成今天这种状况！大家都知道，管理就是对员工严格的爱，但为什么一到了管理

实际中就不去执行呢？你以为平时对员工要求松一点就是为了员工好？你以为只说说话，发发牢骚就能管理好团队？如果真那么简单，就不会发生今天的这种事！真要是那么简单，管理界就不会有那么多的考核工具了！这次赔偿额度你要承担部分管理责任，更重要的是通过这件事自己能从中学到什么，及时的扭转自己的管理观念！吃了一垫，方能长一智！” 后来此销售主管承担了很大一部分赔偿，剩余由店面承担。其中店长因管理不善，又承担了店面应该承担赔偿额的大部分。从这件事处理完毕后，这个店面的负激励开始多了起

来，而且至今再也没有出现过大的问题。

【管理感悟】

对于负激励制度，我们公司执行的应该说是比较彻底的，当然也遭到很多人的质疑与反对。尤其是一些新员工刚入职时，看到公司规章制度中较多的负激励，有的人就受不了，甚至提出离职。曾有一段时间，我也在反思自己的这条路走得是否正确，有时也想放一放，但一放就会出问题。 关于负激励，我与员工碰撞得最多，也总结出了一些感悟。

一、 相对来说，负激励是比较有效的管理措施。这样说，并不是我

冷酷，不管员工收入，只知道负激励。我当然知道，一个公司里最宝贵的是员工；我当然知道员工工作打工都是为了赚钱，每个月的工资对维持自己的生活或家庭的开支已经很紧张了，大家都很在乎，10元钱对我来说也不能说就不在乎。但正是因为大家在乎钱，那么如果把大家很在乎的东西拿走一些，他会很痛的，正是因为心痛才会有深刻的记忆，有了深刻记忆才能保证更高质量的谨慎对自己的工作，从而能够避免更大损失的发生。从长远来看，就会让员工形成一种认真、谨慎的习惯，对自己的以后成长也大有帮助。

还有的情况，负激励是用来平衡员工的一些行为。如，我们在双休日是非常忙的，而员工的朋友大多会选择双休日结婚。于是员工想去参加朋友的婚礼，这时准还是不准？很多管理者都会感到很为难。如果用负激励制度，管理者就不为难了，而是轮到当事人为难了。因为如果去参加朋友婚礼，那么不仅没有不在岗的工资，还要有负激励，那么他会选择自己认为重要的去做，如果认为友情重要，那么就付出的代价就会多一些—开负激励。这样一来，在加班工作的员工心理也会感到平衡一些。

二、 负激励并不是越多越好，

重要的是做好开负激励背后的工作。 负激励永远都是达到团队管理的方式与手段，而不是目的。仅开了负激励，有时候不仅没有达到目的，而且还会远离目的。因为，如果被开负激励的员工，不理解负激励制度或不理解自己所犯错误，如果强压开负激励，只能让员工产生抱怨甚至怨恨。所以在开负激励时，首先要单独与此员工推心置腹地进行沟通，让其理解自己的错误可能会造成的后果，以及开这一单负激励的意义。只有做通了员工的思想工作，才能去开负激励，让员工心服口服，从而才能达到管理的目的。我遇到很多管理者，可

能怕麻烦，不愿意做前期的思想工作，从而造成员工抱怨声很大。我经常跟我们公司的各级管理者说，负激励的金额不是让员工产生抱怨的本质原因，如果做好思想工作，员工可能很爽快的接受负激励100元；但如果没有做好思想工作，即便负激励10元，员工都有抵触情绪。这时就能看出管理者的做思想工作的能力了。

三、 培养员工的付出精神。现在的员工大多是80年甚至90年以后的员工，在家里是独生子。几代家长像供奉宝贝一样对待孩子，家里有什么好吃的或好玩的东西，都是首先满足孩子，然后再考虑其他人，这是教

育的误区。从而造成大数孩子在走向工作岗位后，变得有些自私，小心眼，不愿意与他人共享自己的物品，奉献精神欠缺，从而缺乏团队意识。负激励制度是要把自己钱包里的钱拿出来给那些弱势群体，也在无形中培养他们的奉献与付出精神。记得有一位员工代表公司去慰问被资助的学生，当她看到学生的贫困超出了自己的想象，深有感触，回到店面后不仅工作干劲大了，而且交负激励也积极了，因为自己的负激励将成为那些可怜的孩子的生活费，自己一点都不心疼交出的负激励钱了。

四、 负激励，不得有下不为例

的字样。我在接触公司内部的店长或主管时，或者接触其他企业的管理者时，发现在他们那个团队中有时规章制度执行不下法。具体了解后才发现，当规章制度刚公布后，有人违犯了制度中的某条例时，管理者便以制度刚下来，大家还不熟悉，没磨合好，所以这次就算是警告吧，下不为例。而第二个或第n个违反制度时，当事人会以管理者没有对第一个人处罚而抗议，拒绝执行制度，于是制度形同一张废纸。这样的管理风格，我不赞同。我认为，如果担心某制度大家一时难以接受，那么可以先下发，向大家导读、强调，要求大家先学习，

甚至考核学习的效果，这样一段时间后再生效，这样就有一个磨合阶段了。一旦制度生效了，管理者要瞪大眼睛，要抓第一个违犯制度的人，抓住了就严格按照要求执行，这样一来其他人就会引以为戒。如果自己也违犯了制度，也不会以管理者判罚不均为由而抱怨了。

五、 并不是所有出现的错误都要负激励。如员工在创新方面犯的错误不仅不能负激励，而且还要不断地激励。