秋思陈永钢甘愿和主动

今天我给行政人员做了一些工作上的梳理和一个简单的激励游戏，20xx年，其实，作为海智来说已经到来了，每年的10月份就可以往前推进到下一年的工作就开始思考了。

所以我也反思了一下，我们公司九四年创立到现在，近二十个年头了，现在已经达到了近5000人的规模，我们的公司依然公司正在快速增长，在新疆企业算是基业长青。企业由很多事业部组成，但是随着市场的不断变革，事业部内部的不断组织架构调整，有些部门的组织效率有一些降低，内部的协作变得有些困难，危机感，不能用这个次形容吧，不用忧郁的巨人形容，但也是有些行动迟缓了。集团公司成立以来，近80%的各级管理者都从内部晋升的，这些管理者都是从一线人员提拔晋升而来，有着非常丰富市场营销经验和管理经验：有房产的、有家装的，还家电的。从开始到现在，我个人认为这是公司的优势，因为多样化产业，多样化的团队能带来充满创造活力的团队氛围。

随着企业二十年的发展这种优势也会出现一些摩擦，起到了一些阻碍的作用，有了摩擦力，不同的管理语言和价值理念，让公司有着各种各样的色彩，但很多环节还是有些隔阂的，有一些事业部团队有些模糊朦胧的水泊梁山文化，让组织的路变得有些崎岖不平了。由于我们是营销类的公司，在人力资源部方面每年为公司招募大批量的新人，一方面就像是新注入的活水为公司事业部带来了生机和活力，但很多事情就是两面性，到另一方面也稀释了组织最初的文化：公司创业之初传承的那些精神也慢慢的减弱了一些，甘于奉献、不怕吃苦的精神现在有些事业部任然在坚定不移的坚持，有些事业部在一定程度上有些淡漠遗忘。我觉得公司的管理出了一点问题，我想谈谈我的浅薄的看法。

企业文化管理是管理发展的必然阶段，我笼统的来论述吧，其实，管理分为三个层次，在管理的三个层次中，第一层靠人管理，第二层靠制度管理，第三层则是靠文化来管理。这三个层次代表了整个商业社会管理活动的演进历程，同时也会是一家企业管理方式演变的先后顺序，一个比较类似的例子是人类在胚胎发育过程中，往往会重复自然进化的历史，只是以一种更为快速的方式。

商品经济发展的最初阶段，小手工作坊是市场参与的主体，对于小手工作坊，靠一个人来管理方方面面已是足够了。随着企业规模的不断扩大，组织变得更为复杂，对协作的要求更高，因此通过流程制度统和各方面力量变得重要。如果说制度管理的出现是对第一个阶段中对事的管理的提升，那么文化管理则是对第一个阶段中对人的管理的提升。可以发现每个阶段都不是对前一个阶段的推翻，而是提升。

其实，我们集团公司遇到的很多问题，也是当下众多新疆企业乃至中国企业所面临的问题。这些问题归根结底，是企业文化出了问题，公司所有员工没有形成一种统一的思维和价值理念，而要解决这一问题，除了制度流程建设，我们认为关键核心还在于领导力的建设。

事业部文化的建立，不仅是要上墙落地，更要深入人心，特别是每一位管理者的心。事业部文化管理的重要性不言而喻，因为它代表了事业部成员共同的价值观，而价值观是决定行为表现的最主要因素。事业部文化往往会有很多要求，如每天早上的企业文化诵读、给员工庆祝生日、每天唱一遍公司之歌、迟到要罚款、在事业部墙面贴上“第一、平等、责任、创新”等等，但这些不是事业部文化本身，而仅仅是试图建立起事业部文化的方法手段。这些方法手段背后所代表的，是事业部乃至企业希望公司每个员工遵守企业的价值导向，关怀团队成员、认同组织、遵守时间、合作和创新是必要的。

事业部文化可以随着时间自然形成，因为一个团队总会形成共同的不论好坏的价值体系。但要建立同事业部乃至企业组织战略业务相匹配的一种目标文化却很困难，表层的视觉系统（VI）、中层的行为系统（我备注下BI，商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。商务智能系统中的数据来自企业其他业务系统。）都是容易设计或规定的，困难的是建立深入人心的价值理念，因为这涉及到改

变人心。古话云“江山易改，本性难移”，要改变组织中的大部分人在过去长期形成的价值理念和行为方式，需要漫长的努力。每次改变用我的话是打烂禁锢很久核桃上的一个缝隙。

事业部文化建设一定是剑指人心的！一旦同组织战略业务相匹配的价值理念深入人心，就能表现出卓越的组织能力：流程制度能让人把工作完成，但不一定能让工作做到最好，而内在的价值理念，能驱使员工将工作做到完美。历史上常见为了理想而奋死拼搏建立起丰功伟业的伟人，却罕见有在遵守行为要求的情况下就取得卓越成就的“好人”。越来越多的事业部正面临着企业文化建设的挑战。在我一个人力资源管理者看来，文化的建立要取得效果，不仅是要上墙落地，更要深入人心，特别是各级管理者的心。事业部经理、市内经理、南北疆经理、区域经理、区域主管、乃至行政运营各个部门相关责任主管。领导是具备领导力的人，我觉得重要要说明的是领导力不是事业部文化的补充，而是事业部文化的核心。

一家公司、一个事业部的价值理念由其所有员工来承载并表现，但是其中的决定性因素却是各级管理人员。在任何组织内，上级总会带有某种程度的权威，这并不是缺陷，而是人类社会行为中一种基本的反应。由于管理者与员工主导和被主导的关系，文化的形成和塑造，更多依赖于管理者的价值理念和行为。领导力的提升第一方面会直接促进制度流程和团队氛围的改进；第二会让管理者对员工提出新的要求和期望；第三通过管理者亲身示范形成风气，因为下级会有意无意地模仿上级的言行。试想如果各级管理者没有认识到服务客户的重要性，员工便不会被要求做好客户服务；再又如果各级管理者都不拿客户当回事，又会有那个员工愿意付出自己的精力去服务客户！

正因为领导力对事业部文化具有核心作用，所以需要清晰界定组织对管理者究竟该提哪些领导力要求。在过去，找到那些区分当前绩效一般和卓越的关键因素是建立领导力标准最常见的做法。但在社会经济快速发展和企业经常性转型的背景下，业务和挑战在时刻发生着变化，过去成功的因素不一定会保证未来的持续成功，文化建设的目标是“要支撑业务，特别是支撑未来业务”。因此领导力标准的构建，就不能再按照传统方法那样，仅仅找到那些区分当前岗位的优秀和卓越的标准，而是更多要考虑到解决组织未来发展面临的挑战，即基于战略分析领导力要求。通过内化和内生两种途径让领导力要求深入人心。一个经过系统分析制定的领导力标准往往是组织发展所需，但这些标准往往会要求员工做出转变。国家新任总理李克强的一句话也向我们阐述了这种转变的艰难：“机构改革不易，转变职能更难，因为它更深刻。”因此在实践中，我们需要多管齐下：让一些关键管理者参与到领导力标准的构建当中，增强认同感。领导力标准从建立过程开始，就要让关键管理者参与其中，这一过程可以引发对这一问题的重视和思考，并且也能增强其对最终结果的认同。通过研讨会的方式引导参与者思考组织需求，让观念由内而生。企业管理者对企业战略文化要有明确的思考，并将这种思考交代给事业部中各层级的员工。开发课程并讲授是达成这种目标的最好方式之

一。在那些卓越的公司里，公司领导都会用大量的时间来解释公司的战略和文化。这也应当是公司领导应该重点关注的事情。通过领导的课程讲授宣贯，各层级对组织的文化更能取得一致的认识，并且过程中更多的自下而上的接触，也能时常为领导者及时了解公司现状，制定灵活措施提供信息。把领导力标准应用到周边绩效的考核及任用参考当中，提供正向激励。如果行为没有发生改变，那么一切工作都是白费。因此对管理者的行为要求应当体现为正向激励的机制，表现出组织所倡导的行为和文化的，就应当予以认可，树立典型。把领导力标准作为培训发展的输入之一，持续提升个人意识及能力。领导力标准不仅仅是一种价值导向，同时也是一种能力需要。在促进价值理念内化的过程中，需要给予其支持，这种支持可以让能力与理念相得益彰，齐行并进。

人力资源部对于文化建设要有非一日之功准备，企业抓或事业部抓文化建设，其关键举措在于抓住领导力建设，并以全面、持久的方式进行，而衡量成功与否的标准则是这些倡导行为被员工所主动表现的程度。

 

第二篇：转型企业是如何通过文化建设提升团队战斗力的

转型企业是如何通过文化建设提升团队战斗力的？ 以转型文化建设推动企业战略转型执行力提升

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众所周知，企业文化是企业凝聚力、战斗力的重要保证，同时，企业文化也可能是制约企业战略转型、管理转型的重要阻力，是导致转型企业执行力下降、团队凝聚力和战斗力下降的主要制约。因此，关注转型企业的文化建设、以文化转型来推动企业转型升级，就成为转型企业老板们广泛关注的重要手段。

问题是，一个不容回避的事实是，转型企业在经过多次痛苦的尝试之后，文化转型、文化阻力问题始终未能有效解决，文化制约问题反而给很多企业家们带来了更多的困惑、麻烦。那么，企业文化究竟是如何影响团队的凝聚力、战斗力的？尤其对于转型变革企业来讲，如何通过文化转型实现企业执行力、战斗力的提升？答案是什么？究竟还有没有成功的解决办法？

在5年前的《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们曾结合实践案例对这些问题做过系统的分析，其中的建议也得到了企业管理者们的积极反馈。在本文中，我们希望再与大家分享两个比较有代表性的案例来加深对这些方法的理解：一个是关于企业文化转型的咨询案例，一个是转型企业文化培训的辅导案例。

一、先说说这个咨询案例。案例企业的背景是这样的，作为行业的龙头老大，经过近10年的快速发展，企业的营业收入已过百亿。但是，受市场份额、市场成长、智能家居趋势的影响，企业进行战略转型的任务迫在眉睫。而且，企业董事会认为，作为由传统行业成长起来的企业，文化转型是推动企业战略转型、管理转型的重要保障，必须同时进行，并组成了由董秘牵头的内部项目班子来推动这个咨询项目。问题是，在经过与多家知名文化咨询公司的沟通交流之后，始终找不到企业真正需要的答案，有几个实际问题始终让客户感觉不踏实：

1、企业文化和战略的相互关系。究竟是文化决定战略、还是战略决定文化？到底是谁起决定作用，还是找不到头绪；企业文化与转型战略的相互关系还是摸不清、看不到；

2、文化体系与战略转型的成效。咨询公司提供的文化体系从框架体系、逻辑层次似乎都很有道理，问题是，看不出企业建立这个文化体系是如何直接影响战略转型效果的？

3、企业文化与转型执行力的关系。都说企业文化决定了企业的凝聚力、执行力，可是从咨询公司提供的案例来看，文化是文化、战略是战略，很难看到企业文化与转型执行力、战斗力提升的直接关系。

困惑的原因到底在哪里？事实上，这个客户遇到的问题并不是个例，这些困惑是国内大部分转型企业的共性问题，尤其是那些经过快速发展后进行管理转型的成长性企业。 对于国内大多数企业来讲，尽管大家对企业文化建设都很重视，但是由于两方面的原因，无论是在与咨询公司的沟通过程中，还是在实施了文化咨询项目之后，由于上面这三个问题未能有效解决，实施效果都会比较令人迷茫、失望。

一方面是企业自身的原因。对于国内多数企业来讲，由于企业快速发展、成长时间比较短，或者真正市场化运作、科学化管理的时间不长，管理团队、管理体系的基础都比较薄弱。通常，在涉及企业执行力、竞争力提升方面，有两个基础问题没有解决好：

1、从战略执行体系的硬件来讲。由于业务快速发展，多数企业的战略体系、组织体系、运营体系、人力资源体系都不是很完整，企业对于各体系相互之间的匹配性、动态适应性问题关注的也不够。尤其是对于进行战略转型、管理转型的企业来讲，往往是战略目标、战略意图考虑得还比较清晰，但是转型战略往往还是停留在战略规划层面，对于新的转型规划如何落实为新的战略执行体系、新的组织支撑体系、新的运营保障体系、人力资源体系等这些系统转型问题，往往意识不是很强、能力方法也不是很具备。

因此，从系统硬件的角度来看，由于战略、组织、人员执行体系没能有效匹配、支撑转型战略的目标和规划，由于新的转型战略执行体系应该如何打造本身不是很明确，要想建立一个怎样的文化体系来支撑这个转型战略就变得比较模糊了。

2、从企业战略与企业文化的关系来讲。通常，对于国内大部分企业来讲，多数企业的文化体系是自成一体的，与战略体系、组织体系的关联度不是很高。常常是文化归文化、战略归战略，很少企业是按照战略规划、战略执行体系、管理运营体系的要求建立的文化体系，企业往往也缺乏与战略体系、执行体系、组织体系和人力资源体系要素一一对应、相互匹配的文化体系。因此，在进行战略转型、管理转型时，就更难说清楚企业转型、战略转型对文化体系转型的具体要求了。

同时，由于历史原因、培训市场的误导，从理念和知识层面，企业管理层对企业文化的角色定位、构成体系、内容来源等认识也比较模糊，很难系统思考构建转型体系、化解转型阻力与文化理念、行为准则、激励机制、文化习惯的关联，这也导致了企业对于企业文化转型应该怎么转、转什么会感觉比较模糊的现象。

另一方面是咨询公司的原因。从咨询公司的角度来讲，专业的咨询公司往往并不是不知道企业文化体系与战略执行体系的关系，也都应该清楚文化转型如何与战略转型同步、匹配的方法。出现上述让客户企业困惑的问题往往是源于两方面的原因：

1、由于模块化咨询的商业利益需要。为了适应目前国内咨询服务的市场特点，咨询公司偏向于将咨询服务产品化、模块化，以适应客户低价格、短周期结项的偏好。这样，咨询公司从方法论、产品体系方面就不得不将文化体系建设、文化体系转型的项目尽量与战略体系、执行体系、组织运营体系之间撇清关系，避免陷入由于客户企业战略体系和组织体系不清晰带来的时间陷阱和价格障碍。

2、由于顾问团队专业化分工的结果。由于咨询公司内部的专业分工，甚至由于知识经验的限制，顾问们有时也只能按照公司的理论体系、产品体系与客户进行交流，引导客户的想法。因此，对于客户提出的有关战略转型、管理转型与文化转型相互关系的整体性、系统性的问题，很难给出让客户信服的解答。

问题是怎么解决的？事实上，在《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们对这些问题做过系统的分析和建议。针对本文提到的客户，通过借助《企业文化建设双战略体系模型》和相应的方法、工具，我们围绕“如何建立战略导向、竞争力导向的企业文

化”的主题，从影响战略执行力和团队竞争力的三个层面——战略层面、组织层面、员工层面与客户进行了深入的交流，通过全面、系统的学习和研讨，在帮助客户建立战略导向企业文化体系的大画面的同时，从三个层面进一步明确了文化转型的思路和内容。

1、从战略层面，澄清了愿景、使命、价值观与企业战略意图、发展策略、商业模式、核心竞争力的相互关系，澄清了经营理念、企业精神与业务模式、管理模式等的相互关系。通过沟通研讨，帮助客户从企业经营的软硬两大系统脉络的层面理清了头绪，并进一步理清了战略转型与文化理念转型的互动关系，为企业从高层团队进行思想的统一厘清了思路。

2、从组织层面，按照“以战略为导向、价值链为核心”的基本原则，进一步澄清了企业职能战略方针、执行管控机制、组织运营效率、核心竞争力与组织管控理念、职能管理理念、组织行为规范的关系，为企业构建高效协同的组织硬件、管理理念两大体系，提供了有效的操作指引；同时，帮助企业明确了如何通过文化理念体系的转型、构建，来推动战略执行体系、组织运营体系的转型变革，形成了清晰、明确的发展思路。

3、从员工层面，借助《企业文化建设双战略体系模型》，从组织能力的本质出发，帮助客户进一步明确了战略执行力和企业转型的核心任务，明确了转型企业必须“以战略为导向、价值链为核心”，更要“以员工行为有效为主线”的基本原则。同时，进一步澄清了如何围绕“员工行为的有效转变”来构建企业新的行为文化体系、领导力体系、人力资源体系、文化环境建设等思路，为企业真正实现以文化转型推动战略转型、管理升级的目标，将转型工作转化为员工每个人的有效行动，提供了可以落地实施的具体思路。

除此之外，我们认为更重要的是，通过基于《企业文化建设双战略体系模型》的系统沟通和研讨，企业进一步认清了文化转型的系统性、全面性、长期性和持续性，理解了购买传统企业文化咨询模块对文化转型的局限性，强化了转型工作必须从战略、组织、理念、行为几个方面同步进行的观念，坚定了用2年时间持续推进文化转型的决心。从企业董事局后续采取的一系列重大举措来看，这个客户企业的确是真的在一步一步地实践着这些思路、理念。 在5年前的《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们曾结合实践案例对这些问题做过系统的分析，其中的建议也得到了企业管理者们的积极反馈。在本文中，我们希望再与大家分享两个比较有代表性的案例来加深对这些方法的理解：一个是关于企业文化转型的咨询案例，一个是转型企业文化培训的辅导案例。

二、再说说这个培训辅导案例。案例背景企业是一家在精细化工行业深耕了近20年的高科技企业，公司1500多员工中，毕业于全球各地名校的博士、硕士就有50多人，其自主研发、生产的产品国际领先，并曾经垄断该行业国内70%的市场份额，企业并因此经历了一轮高速成长。但是，在过去的几年里，由于外部竞争者水平的提升，企业内部技术创新和产品创新变缓，企业的管理方式、管理体系也没能有效支撑企业的持续发展，企业的增长能力、竞争实力、领导者地位让人堪忧，企业遇到了发展瓶颈，必须尽快做出改变。

一、出现了什么问题？公司班子决定，先从企业文化建设入手，通过再次点燃经营班子、骨干队伍的创业激情，提升团队的战斗力、凝聚力、创新力，打造公司二次腾飞的翅膀，为公司进一步的技术创新、管理提升打好基础。但是，在经过了一轮的文化建设、思想改造学

习、活动尝试之后，董事长和企业高管们的积极性提不起来了，相互的埋怨也开始出现了。在课前的调研过程中我们发现，双方各自都有怨言、都有理由：

站在老板的角度，他认为企业出现当前的问题，主要原因是大家过惯了舒服日子，思想观念上出了问题，工作皮了，工作干劲丢失了，不求上进。必须要重塑大家的思想观念，才能让大家的工作热情、工作干劲再次调动起来，必须要强化创新理念、树立创新精神，强化危机意识，才能真正激发团队的战斗力。因此，董事长主要是不断强调思想观念的改造，要求大家创新、奋斗、奉献，以公司为家，可是讲了不知多少次了，大家好像就是听不进去，老板很着急。

而站在管理团队的角度，大家认为，表面上看是团队的思想观念问题，实际上是企业的管理理念、管理方式出了问题，问题的根源是出在董事长身上，不能只是在管理团队身上找原因。大家之所以干劲下降、心理疲倦、缺乏创新，首先是老板本人出于习惯做法，对于企业现阶段的发展目标、文化理念、企业精神等核心内容的考虑就不清晰（老板认为自己很清晰，是大家理解不清晰），导致往往在具体工作中会以实际行动“破坏”自己倡导的理念； 而且，老板倡导的这些理念，与其倡导的管理方式、管理机制不匹配，理念、现状、管理方式之间是矛盾的，常常会出现大家一创新就“遭难”、“撞板”，员工的努力和创新激情得不到激励机制的有效支撑，管理层甚至不太敢让员工去尝试新业务、新改进了??苦恼很多，最要命的是，谁敢正面与老板讲这些事？谁又能让老板听进去？

二、问题的原因出在哪里？事实上，这些问题也是我们在发展、转型企业里经常遇到的一些典型问题，归纳起来主要是两方面：一个是对文化体系的片面认识的问题、另一个是转型文化建设的方法出了问题。

1、关于对文化体系的认识问题。上文中我们谈到了借助《企业文化建设双战略体系模型》的方法。在这个案例中，老板习惯性地将企业文化建设局限于员工思想方面，在考虑思想和文化问题时，没有将这个问题与企业的发展目标、发展战略、组织体系、激励机制集合起来，没有将思想理念、文化建设与业务运营、人力资源管理、老板的领导风格等结合起来。 这样，一方面会导致大家在理解老板提出的理念、要求时，比较难以与现实的业务和管理工作相挂钩；另一方面，即使是做了一些创新、努力、突破，也难以获得相应制度的支持、机制的奖励，或者还得承担失败的风险、挫折，这样的话，谁还会坚持做“犯错误”的先锋模范？

2、关于转型文化建设的方法问题。由于认识和方法局限，企业常常是以开会、讲话的形式“灌输”其要强调的思想、观念，而非从业务发展、管理提升的具体内容进行确如，这样也会导致两方面的问题。一方面，久而久之，讲的人和听的人都会产生心理疲劳，“就是不认真领会”、“就是不愿意学习”、“又来讲道理了”、“早就听明白了”??事实上，可能大家双方对于这些重要的理念、规则并没有真正理解，更没有与实际的工作建立起关联来；

另一方面，由于缺乏平等、深入的“对话”，缺乏与实际工作的紧密结合，缺乏与实际工作中遇到的问题、业绩表现相挂钩，劳保与管理层、员工们彼此之间各自心里面的疑惑没能有效展现。这样，观念阻力、能力阻力、利益阻力、习惯阻力等客观存在的系统转型阻力

没有得到足够的认识，这些阻力又大大加强了文化建设的难度。这就出现了，当面不大敢说，内心里各有主张的“疲态”。

三、问题是怎么解决的？同样的，其实在《以文化转型推动企业的组织变革（系列）》文章中，我们对这些问题也给出过有效的建议。针对本文客户的现状，我们在进行初步诊断和与企业沟通共识之后，提出了“系统培训+体验学习+深度沟通”的解决方案。

项目整体效果。借助《企业文化建设双战略体系模型》的指引，确立了为中高层团队引入“以文化建设提升团队战斗力”为主题的教练式学习工作坊项目。在整个项目中，紧密围绕转型企业“化解转型阻力、推动行为实践、提升转型执行力”的目标，通过一系列的课前访谈、活动策划、培训辅导、课后任务等设计内容，从四个方面，引导企业管理团队体验了一次愉快的、高效的文化建设之旅：

1、在学习、研讨过程中，董事长和管理团队双方能够清晰地认识了问题的现状、问题的原因，减轻了由于认知造成的双方各自的盲点、猜忌；

2、在掌握如何以文化建设提升团队战斗力的基本方法“大画面”的基础上，帮助大家正确理解了文化建设关键概念的真正含义、作用，建立了文化要素与业务、管理的有效链接；

3、通过学习交流、问题研讨，大家的观念、意识、态度、行为，在争论碰撞，沟通体验的过程中悄然开始发生改变了；

4、在理解“大画面”的基础上，大家进一步看清了问题现状，自己“想到了”问题的解决办法，并就进一步的行动举措达成初步共识。

从具体内容来讲。在整个辅导、配需过程项目中，我们围绕“以文化建设提升团队战斗力”的主题，通过文化建设整体画面讲解、企业愿景、使命、核心价值观澄清，相应的经营理念、企业精神梳理澄清，企业规范、员工行为、氛围形象梳理路径介绍，帮助老板和管理团队全面系统认识了文化建设与企业竞争力、执行力、团队战斗力的关系，建立了基于“大画面”的沟通语言，为企业进一步的工作推进奠定了观念和知识基础。

从项目实效来看。“系统培训+体验学习+深度沟通”方案的设计，有效化解了影响以文化建设提升团队战斗力必须解决的三个方面的阻力问题，即“视而不见、见而不行、行而不达”的问题。在整个方案实施过程中，借助转型变革“CBA”流程方法体系的指引，主题工作坊的设计、实施、时间安排，我们尤其是关注了“视而不见”的问题——这个决定转型成败的关键问题。因此，从实际效果来看，活动获得了客户的真心赞赏，获得了超出预期的收益。

为什么要重点解决“视而不见”的问题？通常，对于本文案例中这样的转型企业来讲，“视而不见”的问题往往是导致改变工作难以启动的主要阻力，必须优先关注。在本案例中，这个视而不见的问题主要涉及两个群体，一个是老板、董事长，一个是高层管理团队。 在董事长方面，由于职位、资历、权力等因素的影响，别人很难直接指出他的“视而不见”问题，即使指出来也很难获得认可。事实上，每当你指出诊断中发现的问题是，无论数据多么可信，我们也经常遇到董事长脸色很难看、场面很尴尬的时候。因此，很需要在活动研讨、参与体验中，帮助老板“感悟”、“自己想到”其之前没有考虑到的问题，事实上，老板们的悟性也极其适合这种方式。

在本文案例中，一方面，我们通过结构化、系统化的提问方式，提前2周“提示”老板系统思考了有关文化建设与团队战斗力的问题，很好地预热了老板的思路；另一方面，在两天的工作坊过程中，通过对整个培训、研讨、辅导过程的参与、感受，之前的系统提问与董事长的个人思考不断地碰撞。

经过这个“对话”过程，帮助董事长更加系统地看清了文化建设的“大画面”，消除了一些认识“盲点”，也让很多员工的意见在各个环节的争论中，被老板自己“想到了”、“看见了”。正如董事长课后所讲的，“经过这两天的培训，我看到了我们的差距、我们的问题，也意识到了主要是我个人的问题！同时，我也很高兴地看到了中高管理团队的另一面，一些管理人员的表现甚至出乎我的意料！（还顺带发现了一些骨干苗子）”

在管理团队方面，其实大家在埋怨老板的同时，其自身也有很多的问题处于“视而不见”状态，这些问题也是很难通过老板的说教让大家接受的。同样的，通过课前的深度访谈、系统问题的提示，课堂上基于《企业文化建设双战略体系模型》的系统性知识讲解、案例分享、问题诊断、举措研讨、相互争论??不单是让大家理解了董事长的一片苦心，更是让大家自己看到了企业发展状况的问题所在、看清自身的问题所在。

在这个两天的工作坊过程中，大家逐渐由埋怨别人、埋怨老板变得能够看到、面对自己的问题了，变得更加谦虚、更加诚恳了。正如管理团队在课后讲到的那样，在这次工作坊之前，我对于愿景、使命、核心价值观、经营理念和企业精神的认识不是很清晰，通过这两天的学习和研讨，虽然还未能达成大家都认可的共识，但我的理解更加深刻了。我相信如果以后这个文化的制度制定出来以后，我会认真的在我们的部门进行宣传的，因为这个制度也是我参与讨论制定的??（多么可喜的转变！）

四、案例效果总体回顾。当然，限于前期诊断、汇谈和现场工作坊时间限制，在本案例中，我们没能完成全部的文化体系建设任务，这需要后续更多次的诊断、辅导和工作坊时间；从化解转型阻力的角度来看，“见而不行、行而不达”的任务也还需要后续的跟进。但是，正如案例企业老板和多数企业客户讲到的那样，我们看到了文化建设的目标和路径，看清了我们的差距和应该做的事情，我们可以有效地启动了；我们愿意改进方法、执行方案、做出改变，因为那是我们亲自参与的??这大概就是转型企业、文化建设企业真正需要的吧。

来源：最佳管理智囊