酒店管理顾问合同

山西万豪麗澋酒店管理有限公司

顾问管理合同

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酒店管理顾问合同

酒店管理顾问合同

甲方为保证酒店开业后经营管理持续稳步提升，需要对麗澋酒店项目进行整体规划和设计，并设计整个运作方案；乙方是一家专业管理顾问团队，有丰富的管理和策划服务经验和案例，能为甲方发展提供优质管理策划服务。经双方友好充分协商，乙方将参与甲方开业前整体规划设计，甲乙双方应履行如下协议：

甲 方：山西万豪麗澋酒店项目

地 址：太原市万柏林区万亩生态园入口处东侧

乙 方：xx酒店管理有限责任公司

地 址：xx

一、定义

1.1 项目：本管理咨询项目名称为

1.2 管理顾问：乙方以其专业管理经验与技能为甲方提供智力成果，指导甲方提高经营管理的一种服务，也特指导管理咨询行业的从业人员。

1.3 全日制：乙方提供进驻式咨询服务，遵从甲方工作时间及规律。

1.4 项目小组：指由乙方派驻甲方的工作团队。

1.5 项目启动会：项目正式开始时，由乙方召集，甲方项目配合人员参与的通报会。目的在于介绍项目工作方法，原则、配合方式等，以利于项目正常进展。

1.6 项目进行期间：本合同约定的期限内。

1.7 项目制作期间：指在诊断报告完成后至项目设计完成的一段时期。

1.8 阶段性成果：项目进行期间，乙方提供给甲方的正式的、书面的一系列成果报告。

1.9 管理顾问中的知识产权：对本合同最终成果的所有权与使用权。

1.10 咨询报告：指本项目进行期间的各类报告会和正式文件资料。

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1.11 验收证明：正式的书面证明文件。

1.12 验收通过：双方约定以报告会的形式，作为验收方式，报告会得到甲方高层认可即为通过。

1.13 项目诊断报告：项目初期，通过调查与访谈获得对甲方或市场存在问题和机会的发现，并明确下阶段工作方向和工作方法的阶段性文件。

1.14 项目设计方案：最终的具有指导性的可操作方案。

二、项目管理顾问的内容

酒店项目整体规划设计

1．1．1酒店项目功能分布规划及面积要求

1．1．2酒店项目装饰装修设计

1．1．3酒店项目项目选择

1．1．4酒店项目投入产出分析（投资回报指标预测及分析）

1．1．5酒店项目投资财务分析结论及建议

1．1．6酒店项目设计要求

1．1．7酒店项目建设及经营风险分析

1．1．8 拟定酒店项目酒店星级评定标准

酒店项目建设费用预算分析

1．2．1酒店项目建设投资估算分析

1．2．2酒店项目室内装饰费用预算分析

1．2．3酒店项目机电设备和用品费用预算分析

1．2．4酒店项目开业费用预算分析

酒店项目的管理组织结构及运行机制设计

1．3．1设计酒店项目管理最佳的组织结构

1．3．2酒店项目组织结构的规模和设计方向选择

1．3．3酒店项目组织运行模式制定（职能、责任、部门、岗位、岗位职责制定等）

1．3．4酒店项目可操作性运作方案设计

1．3．5酒店项目业务流程设计

1．3．6酒店项目内部管理制度制定

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酒店项目的市场前景分析

1．4．1酒店项目的地理位置调查及分析

1．4．2酒店项目所在地酒店业经营环境调查分析

1．4．3酒店项目所在地旅游经济发展状况分析

1．4．4酒店项目所在地酒店业发展情况调查及分析

1．4．5酒店项目所在地酒店业经营及客源情况调查及分析

1．4．6酒店项目所在地拟建酒店项目调查及未来发展趋势分析

1．4．7酒店项目所在地餐饮业发展及经营情况调查分析

1．4．8酒店项目所在地娱乐业发展及经营情况调查分析

1．4．9酒店项目所在地康体业发展及经营情况调查分析

1．4．10酒店项目所在地酒店会议市场发展及经营情况调查分析 酒店项目的市场定位分析

1．5．1酒店项目整体定位分析

1．5．2酒店项目客源市场定位分析

1．5．3酒店项目类型定位分析

1．5．4酒店项目档次定位分析

1．5．5酒店项目规模定位分析

1．5．6酒店项目主题定位分析

酒店项目的人力资源管理体系

1．6．1酒店项目员工薪酬福利体系设计

1．6．2酒店项目员工激励与约束机制设计

1．6．3酒店项目人力资源发展与培训

1．6．4酒店项目人员招聘

酒店项目的营销体系设计

1．7．1酒店项目营销机会分析

1．7．2酒店项目经营战略分析

1．7．3酒店项目营销价格策略设计

1．7．4酒店项目营销广告策略设计

1．7．5酒店项目营销促销策略设计

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1．7．6酒店项目营销服务策略设计

1．7．7酒店项目客户关系管理设计

三、履行期限、地点及方式

3.1 本合同履行期限自 年 月 日至 年 月 日。

3.2 履行地点在_________。

3.3 由双方协作履行。

3.4 双方需协商召开一次三方联络会议，商谈具体的合作方式及相关事宜。

四、甲方的权利和义务

4.1 为乙方派驻甲方的项目小组提供办公场所、电脑、传真机、打印机等必要的工作便利和办公条件。

4.2 为乙方派驻甲方的管理咨询顾问提供全日制合作人员随同项目小组一起工作，以便在项目进行过程中项目小组能掌握项目所需的第一手资料。

4.3 甲方的合作人员应帮助管理咨询顾问收集项目所需数据、资料和其它方面的信息，如甲方酒店平面框架图、设计工程公司联系方式等，以便项目按质、按时完成。

4.4 在项目进行期间，甲方应当及时向乙方提供其经营、管理等方面的真实材料。

4.5 在项目制作期间，项目小组需要对甲方成员访谈和调查，甲方应当予以配合。

4.6 甲方不得以任何借口和方式干扰乙方项目小组的工作，不得随意变更项目小组的工作计划。

五、乙方的权利和义务

5.1项目启动会开始，乙方应当向甲方提交项目小组人员名单及工作计划。

5.2乙方应为甲方提供规划设计、酒店定位、运行评估等一系列完整的服务。

5.3 项目小组进入甲方进行项目初期的信息收集及整理工作，应当以其职业道德和操守保守甲方的商业机密。

5.4 项目小组成员应当遵守甲方的各种规章制度，不得从事有损甲方声誉及利益的活动。

5.5 项目小组应当按提交的工作计划向甲方汇报项目的进程。

5.6 乙方应对甲方指派参加项目小组的工作人员进行培训，培训内容应结合项目进行。

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5.7 项目小组应当向甲方汇报项目的阶段性成果，必要时可以讲座进行。

5.8 项目小组不得向甲方提出项目工作需要之外的其它要求。

六、保密条款

6.1 乙方对甲方所提供的一切商业信息及经营、技术方面的资料予以保密。

6.2 乙方在本合同生效后二年内不得为甲方的直接竞争对手提供相同的服务。

6.3 乙方所提供的咨询意见仅供甲方的高层管理人员决策参考，不得不出示给其他人员，否则后果自负。

6.4 项目完成后，由甲方提供给乙方的一切资料，乙方除必要的档案外，一律返还甲方，或经甲方授权后销毁。

七、知识产权的归属

管理、咨询工作中的知识产权由甲、乙双方共享。未经对方许可，任何一方不得将成果提供给第三方。

八、顾问费及支付方式

8.1 本项目顾问费为人民币________万元整。甲方承担乙方派驻人员工资。

（乙方共派驻——人，费用为————元/月）

8.2 支付方式：

8.2.1 本合同签订当日甲方即向乙方支付人民币_______万元整作为预付款。

8.2.2 _______________，甲方向乙方支付人民币________万元整。

8.2.3________________，甲方向乙方支付人民币_______万元整。

九、评价方法

9.1阶段性成果（主要是指项目调查诊断报告和项目设计报告两大部分）完成后，由甲方组织其高层管理人员以报告会的方式进行验收；乙方列席报告会作相关解释、说明；最后由甲方出据验收证明，作为验收通过的依据； 9.2，乙方将为甲方在酒店以上内容的经营和管理方面提供各项服务。乙方将把现代酒店先进的经营管理理念、方法及运营模式同该酒店的实际情况结合起来，使该酒店成为本地区同档次酒店中具有竞争能力的高水平酒店。

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9.3，乙方编报年度预算，经甲方和乙方共同审定。在正常情况下每年的经营毛利润应较上年实际完成情况有适当增长，

9.4，乙方编制酒店正式营业后的管理方案及经营指标，编制财务核算，确定酒店目标予以贯彻，做好正式营业准备工作。

9.5，乙方根据国际酒店质量管理体系标准，负责创建并推行具有本酒店特色的管理模式。

9.6，乙方编制酒店项目开业费用预算分析表

十、成果形式

10.1酒店项目规划设计手册

酒店项目整体规划报告

酒店项目投入产出分析报告

酒店项目项目选择分析报告

酒店项目装饰装修设计报告

酒店项目各项费用预算报表

酒店项目投入产出分析报表

酒店项目的市场前景分析报告

酒店项目建设及经营风险分析报告

酒店项目的市场定位分析报告

10.2酒店项目组织管理模式设计

酒店项目员工手册

酒店项目组织结构与运行制度手册

酒店项目管理流程与职能规范手册

酒店项目内部管理制度

10.3酒店项目人力资源管理手册

酒店项目人力管理基本流程与规范

酒店项目人力资源发展与评价

酒店项目关键业绩指标系统

酒店项目人力资源价值确定一可付薪酬因素设计

酒店项目薪酬系统实施手册

10.4酒店项目营销推广手册

酒店项目市场定位分析报告

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酒店项目价格策略报告

酒店项目促销策略报告

酒店项目广告策略和计划报告

酒店项目客户关系管理设计报告

十一、违约责任

11.1 如甲方未履行本合同义务，致使项目不能按时完成或者影响项目完成质量的，乙方有权利终止合同，已收取的定金部分退还或不予退还。

11.2 如乙方未履行本合同义务，致使项目不能按时完成或者影响项目完成质量的，应视违约程度返还部分或全部前期所收款项，并及时采取补救措施。

11.3 如因不可抗力导致一方违约，双方互不负违约责任。

十二、如本合同在履行中发生争议，首先由双方友好协商解决，如协商不成，双方应向重庆市人民法院提起诉讼，该诉讼结果对双方均有约束力。

十三、本合同一式四份，甲乙双方各执二份。双方签字或盖章后生效。

十四、未尽事宜，可由双方另行签订补充协议，与本合同具有同等法律效力。

甲方： 乙方：

代表： 代表：

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年 月 日 年 月 日

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第二篇：闲谈酒店管理合同的谈判战术

闲谈酒店管理合同的谈判战术（一） NEGOTIATION STRATEGIES OF HOTEL

MANAGEMENT CONTRACT 版权所有：《中国饭店》杂志（20xx年8月刊） 更新时间：2009-8-14 14:30:46

项卫

酒店行业律师、商务顾问和谈判专家。曾长

期作为雅高和万豪的外部律师。现在专注于

代表中国的酒店业主，为业主与国际酒店管

理公司的合作与争议解决提供全方位的服

务。迄今为止，在40余个案例中，协助业

主谈判过下述酒店管理公司的几乎所有品

牌：四季、洲际、凯宾斯基、万豪、喜达屋、

卡尔森、悦榕庄、阿曼、印度泰姬、德国

Maritim、朗廷、富豪、隆堡、速8

等。

联系方式: alanxw@126.com

在 前两期与读者分享了对酒店管理公司的尽职调查以及酒店委托管理合作意向书的主要内容，本期与大家闲谈一下酒店管理合同的谈判策略和战术。之所以说是闲谈， 是因为本文无意去做学术性和理论化地探讨，只是想随意地（但并不是不负责任地）列举一些范例和大家分享。实际上，真正的谈判大师还是在业主和管理公司的代 表之中，是他们给了我本文中的经验和感受。

做足准备工作

首 先建议的是业主一定要做好、做足谈判前的准备工作。如我前两篇小文所说，业主应该对品牌和酒店管理公司做一个尽职调查，充分了解其方方面面。我认识一个业 主，他在正式和管理公司开始谈判前，已经收集了很多不同管理公司的标准合同，对其中的条款进行归纳、分析和总结。他还费尽心思探听其他项目的情况，并向相 关人士求教和学习。这种态度应该推崇，因为很难想象，如果对业界惯例和相关案例没有丝毫的了解，该如何去在谈判中提出自己的要求和主张？管理合同的谈判实 际上就是一个利用和克服信息不对称的过程，一方掌握的信息越多对其越有利。显而易见，通常情形下，管理公司在信息的掌控上占有绝对优势，因为很多业主没做 过酒店，甚至对管理公司抛出的那些标准合同都要费劲去琢磨和研究。如果业主因为不具有某方面的知识和经验而未能提出一个合理的主张或要求，管理公司是不会 主动慷慨送礼的。

调正姿势心态

在 和酒店管理公司接触时，业主应该如何调整自己的心态呢？有两种极端情形存在：其一，一味求人；其二，过于傲气。我曾见过个别欠缺自信的业主，

他们在管理公 司面前小心翼翼，事事相求；也曾见过较为孤傲的业主，认为自己无所不能，对管理公司冷而待之。这两种极端情形我都不赞成。

我 比较欣赏的做法是：友好，尊重，不卑不亢。一般情况下，一流的管理公司都是很强势的，因而大都比较矜持。我有一个朋友，是国内颇为有名的业主代表，他通过 被动方式巧妙地构建自己的强势地位。他很少主动去联系酒店管理公司，只让朋友或熟人捎话，要求对方去联系他；一旦对方联系他后，他会殷勤对之，让人感觉无 限温暖，从而和管理公司建立一定的信任和友好的关系。这种先是故意被动，然后变被动为主动的方式很好地秀出了大家风范，显示了强者的姿势。和姿态相关的一 点是谈判地点的选定，业主每次都不辞劳苦亲临对方的地点是应该避免的。曾有业主带着一班人马专为谈判合同而远赴管理公司在海外某国的总部，其结果当然不会 令人兴奋。

拟定谈判目标

在 做好前述的准备工作后，业主应为谈判拟定一个详细的谈判目标，目标应该有轻重缓急之分，每个目标应该有一个或几个备选方案。不同的业主不同的项目其某些谈 判目标可能迥异，这取决于他们对管理模式的理解和偏好，例如有些业主希望在实际程序上绝对控制财务权，但有些业主却只在意最后的经营结果，而无意去控制过 程；当然，不同的业主会有一些共同的需求。从业主的角度出发，大部分业主是希望在借助于管理公司的品牌和管理经验的同时，仍然能保证对酒店经营的控制权； 但从管理公司的角度出发，几乎所有的管理公司都强调和把持酒店经营的控制权，从年度计划的制定，到财务安排，到聘用员工，到支付费用，到采购，到营销等酒 店经营的各个方面。管理合同的谈判实际上是个双方“争权夺利”的过程，哪些权可以放、哪些利必须争都必须深思熟虑，都必须在合同中布好局。必须指出的是， 有些业主打听到其他项目的某些较好条件，然后希望自己的合同里都有同样或甚至更好的条款，这样的想法是过于理想化的，你不可能把所有的好条款都在自己的一 份合同里拿到，除非业主特别有实力，否则成为一个集大成者几率很小。业主必须学会挑选和放弃。

克服时间软肋

时间紧急一直是业主的软肋。因为种种原因，例如资金计划、开业要求、商业需要等，项目都有个时间底线，不可能遥遥无期地拖延。除此以外，业主通

常在项目的设 计、建造和装配时都需要管理公司的品牌标准，但强势的一线品牌很少在管理合同签署前就提供完整的品牌标准。因此，绝大部分情形下，业主总是发现时间是其最大的软肋。而对管理公司而言，拖延时间是其最有利的谈判手段。我碰到过好几个项目，业主因为经不起时间的拖延而在谈判的后期匆忙让步，草草收兵。很多业主 以为花一周时间或最多一个月就能完成谈判，但我的建议是，如果想能谈成个好点的合同，业主应该给自己留出至少大约6个月的时间：2个月签署合作意向书，4个月谈判正式的合同。项目本身以及谈判双方的变数都很多，极端情形下，一个项目谈了一两年仍没结果也并非少见。充足的时间是成功谈判的关键之一，在其他条件都相同的情况下，6个月软磨硬泡谈下来的合同肯定要比2个 月匆匆而就的合同要好。另一个值得注意的事项是，在具体谈判过程中，从一开始，业主就应该把项目的时间安排作为一个商业秘密，绝对不能让对方知道你的项目 如何紧急。管理公司通常都会以提供有限的技术服务作为钓饵，一点一点地耗磨业主的时间，拖业主上船。有那么一些管理公司，对业主的请求或某个举动的反应极 度缓慢，业主把一份修改的合同传过去，等上几个星期甚至数月都没有反应。确实，管理公司很忙，它有数不清的项目要去考察，有无数的会议要去参加，但负责拓 展的总监或副总们只有2到3个人，多的也不过5到6个 人，他们实在照顾不过来。对业主而言，较好的做法是，告诉对方你愿意和他花在谈判上的时间，设定一个时间点，过时绝对不再继续谈判。不断地延期设定的时间 点只会让自己逐渐被动，让对方更加充满信心。业主在克服时间软肋的同时也要学会利用时间手段，因为有些时候管理公司也急于在某个时间点前签约，例如年末， 因为这可能关系到负责谈判的拓展总监的当年业绩考核。无疑，在这个时候拖延时间会帮助业主拿到更好的条款。

如何探测底线

业主和管理公司谈判时，听到的最多的解释恐怕是“对不起，这是我们的底线”，或者“这是业界惯例”，因而不能改动。不否认所谓底线和惯例确实存在，但不是管理公 司声称的那样普遍和严重。实际上，所谓的底线大部分是可以触碰和变通的。所谓的惯例也一直是在演化的：几年前，业绩测试条款是某些管理公司不可触及的雷 区，但现在他们已经习惯或者半推半就地谈判和接受该等条款了。业主的成熟和市场竞争加剧是上述演化的推动力。有理由相信，只要业主的实力够强，项目够好， 一般的底线和惯例都可以适度探讨和调整。但是，某一合同的有些条款不可以简单地复制到另外一个合同中去，得看项目的特定条件。

如何去探测对方的底线是一个 很微妙并且费时的过程，非三言两语能道尽其中之妙。总的原则是，业主应该有勇气、胆量和耐心，当然也应该有智慧去挑战对方的所谓底线和惯例，并对此提出自 己的主要求，同时对自己的主张要尽量坚持，不要轻易、简单地放弃。业主在探测对方底线的同时，也要注意隐瞒自己的底线，虚虚实实、避实就虚永远是谈判 的有效手段。我曾经协助和引导某个业主自始至终都要求较为苛刻的业绩考核条款，但实际上我们更在乎某些费用的处理方法。通过这种方式，我们成功地干扰了对方的注意力，最后通过条件交换获得了我们需要的条款。

学会妥协让步

不 可否认，谈判是一个索取和主张的过程，但同时也是个妥协让步的过程。妥协让步要和自己的谈判目标结合起来，有些能让步，有些可变通，有些必须严防死守。如 何让步、何时让步、让步幅度等等都要精心策划和安排。有统计表明，让步要一点一点地作出，或者在一个地方让步了，在另外一个地方要补回来，没有补偿的大幅 让步只能让对方看出你的虚弱。妥协让步还要考虑到业主的战略安排：对那些只做一个酒店项目的业主而言，经济上的考虑，例如合理的管理费率也许更应该重视而 不宜轻易让步；而对那些有开发多个酒店计划并有意发展自己酒店品牌的业主，对物资采购的控制似乎更应坚持，因为后例中的业主大多有集中采购的渠道和优势； 同时，对后例的业主而言，将其本身品牌和管理公司的品牌巧妙地捆绑联系从而提高自己的品牌价值应作为其努力争取的目标。

避免重要错误

在 谈判白热化阶段，业主尤其要注意不要犯一些错误被对方抓住当作把柄，类似的错误包括提出互相矛盾的要求和文件的迟延发送等，甚至有些时候业主越过对方的谈 判人员直接与其上司谈判都有可能被小事放大作为借口，导致不愉快的气氛越来越浓。在某个案例中，业主和管理公司还有最后几条关键条款僵持不下，时间对业主 越来越不利。恰在此时，业主的一位谈判人员不小心将一份未经律师再次审阅和修改的前一版本合同发给对方，对方抓住业主的这个错误不放，说业主既已经确认则 不能反悔，否则罢判。这下业主可尴尬了，进退两难，最后只能打落了牙齿往嘴里吞。这个案子的最后结果是，业主被迫同意接受错发的版本，草草签约，因为如果 管理公司真的终止谈判只会给项目带来更大的被动。另外一

个应该避免的错误或误区是只关注某一或某几个重大商业条款而轻视法律条款。其实管理合同以及其他几 个合同是一个有机的互相联系的整体，其中很多条款安排都是环环相扣、息息相关并且互为混杂，很难说哪些是商务条款，哪些是法律条款。譬如业主好不容易拿到 一个比较好的业绩考核条款，却在管理公司的违约责任和解除合同条款上没有兜住，其结果是前功尽弃，或者为以后的纷争留下隐患。

控制谈判节奏

谈 判高手总是能很好地控制谈判节奏，这其中包括控制谈判的快慢、长短，在什么时候提出什么样的要求，以及如何干扰或促进谈判的进程，如何拉近双方谈判人员的 距离或故意设置谈判障碍等，其目的是等候或创造最佳的时机以达到自己的谈判目的。老练的谈判人员不排除在谈判桌上做一些表演，例如发发脾气以及发出中断谈 判的威胁等，个别情况下还有人会立刻起身拂袖而去。有些人可能是真生气，但更多的人是为了做出一种姿态，给对方施加压力，告诉对方已经触及到其底线不要再 有任何非分之想。更老练的谈判人员是在离开谈判桌后马上恢复常态，并且在必要时做出一些友好的表示如邀请对方共进晚餐等。我想顺便强调一下，在谈判过程中 即使有争吵，也不要有侮辱的言辞，如故意贬低对方的人品、学识和能力等，要避免评论对方的意见是“废话”和“没有丝毫价值”等等。控制谈判节奏的其中一个 措施是集中性的封闭谈判。在经过几轮书面沟通或见面沟通后，可以把双方的谈判人员包括律师都集中在某个地方来谈判2到3天， 期间针对合同的每一条款逐条讨论确认，确认的就不允许再改变。这种方式对业主相对而言是更容易做到并且更有利，因为业主的谈判人员相对而言拥有更多的授 权，很多时候能当场作出决定，而管理公司的谈判人员大多需要逐层或跨部门汇报或审批。集中谈判能推进谈判进程，加快谈判节奏。 控 制谈判节奏的另一个措施是拖延和软磨硬泡，但这招总是被管理公司用得炉火纯青，业主一般很少用，但业主至少应该看清管理公司的这一招数。无数的业主就被管 理公司拖得服服帖帖地就范，敢怒也敢言就是没有办法。总之，谈判这事儿，着急大多时候是没用的，得强弱有序，有张有弛，并且应该多一些回旋。忌讳的是前期 匆匆忙忙，发力过早，结果后几圈跑不下来，将大好条款拱手相让。很多案例中，我看得都心疼。与控制节奏相关的几点再次重复一遍：第一，很少有谈判能在一两 个月就能完成，所以要提前准备并安排项目及其相关事项的时间；第二，面对面的交谈最有效果。

施压兼顾示弱

施 压和示弱并用是有经验的谈判人员经常使用的招术。常见的施压包括展示自己的优势或威胁恫吓例如终止谈判。业主向管理公司充分展示项目或业主的优势是必要 的，例如业主的实力和名声、项目的巨大投资、项目建筑的标志性和黄金地点、项目的示范效应等等。一般情况下，一个好的项目总是同时有好几个管理公司在后面 追，这是不争的事实，管理公司也心知肚明，所以会感到一定的竞争压力。有一位业主曾经有意安排多家管理公司的代表“前后脚”到访，并不避讳其同时与多家管 理公司接触，其目的也就是给对方施加一定的压力。但施压的前提一定要确实有自己的项目优势，否则对那些矜持的一线品牌没什么特别大的作用。

业 主谈判人员有的时候也有示弱的，譬如说自己得到的授权有限，或者公司领导已经很不满意等等，以期获得对方谈判人员的一点同情。但是管理公司可不是慈善机 构，他们的谈判人员也不可能把公司的利益抛在一边而大动恻隐之心。在谈判桌上真正能说话的只有实力。有趣的是，管理公司却经常示弱，听到最多的就是他们只 是一管家啊，业主才是赚大头啊，他们拿到的管理费少啊，或者他们的总部控制严格，一线谈判人员没有权利改变合同条款等等。总之场面很滑稽：一方面管理公司 提供的合同文本通篇都是不对等条款，一方面他们的谈判人员却极力示弱，试图拿到任何一处的微小利益。很多时候，业主还真拿他们没办法。但是业主应该心里清 楚：没有绝对不可改变的条款，只要你的项目条件够好，只要你有足够的耐心。适当的时候业主释放一下“烟幕”很有奇效。下面是一个很有趣的例子。某业主和某 管理公司还剩最后3个关键条款在僵持中，但同时管理公司在安排业主的董事长一行去其外国总部考察，人员、签证、机票和酒店的安排都确定好了，同时他们双方还继续就3个条款不断地沟通，管理公司仍然是丝毫没有任何让步。恰在此时，业主的董事长因为突然另有其他安排，临时通知管理公司取消行程，但并未给出任何解释和说明，管理公司问业主的谈判人员，都答曰不知道。管理公司这下懵了，以为自己的坚持导致了谈判破裂，匆忙之中，对3个条款均作出了重大让步。这是一个很戏剧性的结果，虽然业主这边并不是故意为之，但歪打正着却取到了意想不到的效果。如果业主在谈判中抓住或创造合适的时机，导演些情节，也许会有意外效果吧。

交换各自“战俘”

经过多轮谈判以后的最后阶段，双方会只剩下一些关键条款悬而未决。此时双方的谈判

人员都筋疲力尽，预先商定好的签约日期也快到了，退是不可能的了，但也不能为了进而牺牲太多的利益。怎么办？必要时可作出一些交换，就象打仗的双方战后交换战俘一样：我在你A条款上让步，你放弃在B条 款上的立场??大多情况下，这种方法还是很有效的，但前提是双方都有让步的空间和打算，否则这种方法也没有用。在做这种交换的时候，业主应该尽力揣摩对方 的真实意图和底线，因为有时候管理公司故意在一些条款上设置障碍，换句话说，某个条款他们实际上是可以让步，但从头到尾他们都会一直坚持，目的就是等到最 后的阶段换取业主的让步。当然业主也可以仿其道而行之，为了做到这一点，业主必须了解酒店委托管理的惯例和其谈判对手的立场和底线，不能拿自己最看重的利 益换取了原本就可以拿到的所谓让步，那样就亏大了啊。

如何解开死结

谈判中最不愿意看到的是双方就某一问题互不让步，遇到死结了，怎么办？出路不外乎有：1.退出谈判，另找下家；2.说服自己在此处让步，同时设法在彼处找点回来；3.回 避或模糊问题等等。一份完美的合同总是试图把所有可能发生的坏情形（风险）都考虑到，但有些风险发生的概率很低，业主如果拘泥于控制某一个概率发生很低的 风险而导致谈判破裂从而影响到全盘计划也似乎不妥；但话又说回来，概率很低不等于绝对没有，酒店失火的事情很少见，但北京东三环上CCTV的那个酒店就偏偏发生了。如果在合同里对有关保险、不可抗力和损毁的条款有细致的谈判和约定，现在处理起来也许会少很多争议。对某些问题，如果将来在实际操作中能有办法预防或控制，也可放在以后实践中再说；国家和国家/地 区之间的谈判也是这样，所谓“搁置争议，共同开发”是一样的道理和方法。实在回避不了或不应该回避的，可以不约定那么仔细和明确，可以含糊地约定一些原 则。譬如双方如果对某个事项的执行是否需经过业主批准意见不一且互不让步，如果约定“业主应拥有对酒店经营（可强调上述事项）的知情权”可大大降低业主对 相关事宜完全失控的风险，至于如何实现业主的知情权，相信双方都有足够的聪明才智在酒店的实际经营中来履行这一条款。

共同把饼做大

虽 然谈判并不是一直充满快乐的过程，且谈判双方不可避免地要做让步，有些让步也许是迫不得已，但应该避免把谈判看成完全是“你多一块我就少一块”的过程。如 果双方都是高超的谈判人员，则双方完全可以把谈判很艺术地变成一个“共同把饼做大”的过程，也就是说双方均在各自的最初要求之外找到第三种方式实现了双方 更大的利益。最忌讳的

谈判方式是业主把管理公司的合同大段的删除，而管理公司对业主精心的修改一概粗暴拒绝。作为谈判双方，谁都不能容忍对方对自己的观点 或立场不做任何解释地拒绝。谈判的实质是说服过程，而成功的说服对方很多时候取决于双方谈判人员的谈判风格和人格魅力。以我个人为例，因为过分地、直白地 维护业主的利益，所以也被某些管理公司的人员有所微词。现在想来，我们坚持的目标是正确的，但方式也许更应该委婉一些，毕竟谈判除了最后的结果，也不能完 全忽视创造融洽的过程。而被业主广泛称赞的夏农，我没和他直接谈判过，但很多业主说他虽然在谈判中很少做出实质让步，但总在谈笑风生间随和、细致、耐心地 解释和劝慰业主，而业主最后也无可奈何但在理解融洽的气氛中缴械投降，所谓“兵不血刃”“不战而屈人之兵”是也。

最 后强调一点，谈判应该避免忽悠，避免以十足的强势去逼迫对方，尤其从管理公司的角度而言，如果利用现在的强势来迫使业主接受一个完全不合理的条款，那等于 为以后长达十几年的合作埋下了一颗地雷，因为任何人忍一时容易，忍十年却很难。市场在变，合同谈判也应顺应潮流，所谓“与时俱进”对酒店委托管理合同的谈 判也是一样适用的。