力争成为广告业京东 广告线上投放首选传播易

传播易广告平台投放商城成立于20xx年10月。三年的成长与磨砺，传播易一直被喻为广告行业中的京东商城。与传统广告公司最大的不同，是传播易的交易平台明码实价，广告主可以自主在线上平台选择合适的方式投放广告。传播易直接与广告渠道商合作，批量上线各种方式的广告位，质优价低，以此让广告主最大程度地受惠，一直受到众多客户的欢迎。

广告线上投放模式并非国内首创，在外国的广告投放行业，线上投放的开放透明的风格已经赢得了很多广告主的支持并逐渐形成行业的潮流。但是在国内，传播易自创立以来，一直在挑战传统广告行业的底线和打破传统广告投放的标准。传播易主要依托网络平台，辅以其他渠道实现广告资源的大规模整合，因此获得了比传统的广告公司更多的优质资源。由于广告位由传播易与提供的媒体直接进行合作，因此减少了传统广告投放中各种环节产生的高额广告费。除了网络媒体之外，传播易与传统媒体的合作也不断增加，也为广告主的广告投放提供了更多元化的选择。

传统广告公司做广告很贵，而且风险很大。广告客户就像存在与广告食物链末端的大头鱼，为了争夺为数不多的黄金资源，不得不以高价竞争。但是价高并不代表能带来丰厚的收益。传统广告投放的细则掌握在不同的广告巨头当中，不同的广告公司有自身的定价制度，只有成为合作用户才能进行详细的了解。所以在投放市场上难以进行对比。只有吃过亏才能更好地区分优劣，广告客户在业务投放时无疑于“瞎子摸象”。

传播易的负责人表示，传播易的创始团队在20xx年起对国内外的广告投放方式都进行了研究。广告投放的灰色领域是高额广告费产生的主要环节，也是广告客户与传统广告公司之间最大的冲突。利用线上投放的电商模式，让广告投放透明化，让广告客户自主选择，可以从根本上改善这些问题。负责人称，目前传播易的的业务不断进行扩展，在线上投放的模式不断成熟后传播易将继续努力，不多扩大自身的影响力，争取成为广告投放领域的京东商城。

 

第二篇：广告业

广告业部分

广告业的四个部分:

?广告主

?广告公司

?广告下游公司

?广告媒介

广告主

发布广告的企业、机构、组织或个人

广告代理公司

专门从事广告和营销计划、广告作品以及其他促销工具的制作与准备的创意人员和经营人员组成的独立机构。广告公司代表不同广告主向各种媒介购买广告空间和时间，为他们的商品和服务寻找顾客。

中国广告公司的类型

?综合代理公司

?影视制作公司

?媒介购买公司

?创意工作室

?资源型广告公司：户外广告公司、媒介买断公司

?新型广告公司

?In-house公司:隐形与显性

广告公司收入

?媒介代理费：差价：15%

?手续费：

手续费代理费混合制（按月收取）

?直接费或截流费（按项目收取）

?奖励制：根据广告效果

广告下游公司

?美术工作室

?印刷厂和有关专家

?影视制作公司

?调查公司

广告媒介

?广告媒介是广告的载体和介质，通过这些通路，与目标消费群体进行沟通。

广告媒介的类型

?印刷媒介：向广告主出售广告空间的商业性出版物或印刷物，包括报纸、杂志、黄页、说明书、节目单、门票等

?电子媒介：

?互动媒介：

?户外媒介：

?直邮：

?新媒介：

广告公司的发展过程

?媒介代理

?综合代理

?专业服务

?集团化

美国模式的广告公司

媒介代理

?代理媒体广告资源并向广告客户售卖，收取媒体的佣金。

?关于世界上第一家广告公司有争议，有人说是在1800年，英国人詹姆斯·怀特（James White）在伦敦创立的，有人认为是沃尔尼·帕尔默创立的。创立的时间有的学者认为是1841年，也有一些学者认为是1842年，按照《广告时代》上的明确说法是1843年。

?美国的伏尔尼．帕尔默于1843年在费城为其父亲经营的一家名为《米勒》的报纸拉广告。收取25％的佣金。后来，帕尔默的业务范围逐渐扩大，他开始从各家报纸廉价批发广告版面，然后零售给广告客户，从中赚取佣金。帕尔默也自称为“报纸广告代理人”，这是美国乃至世界范围内最初的广告代理商。帕尔默专为各家报纸兜售广告版面，但不负责报纸广告的图案设计和文案撰写。

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综合代理

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1869年，美国艾尔父子广告有限公司在费城成立。其最初也是一家贩卖版面的公司。后来，随着业务的进一步发展，他们开始为客户提供版面设计、文案编排，甚至媒介策略等方面的服务。

这家公司已经具有现代广告公司的基本特征。经营重点开始由单纯为报纸推销版面转到为客户服务。这种由推销型向服务型的转换，受到广告客户的欢迎，推动了广告公司的发展。 由此，“艾尔父子公司”成为美国乃至世界上第一家带有广告策划与运作性质的现代意义上的广告公司。

?同时，艾尔父子广告公司还与广告客户签订公开的广告服务合同，进一步明确了广告公司与企业之间休戚相关的密切联系，给广告客户一个透明化的交易环境，更好地为企业服务的同时，也进一步提高了自身的竞争优势。

?在媒介竞争的日益激烈和市场的不断成熟的过程中，艾尔父子广告公司还由帮助媒介销售版面的代理商逐步转变为向广告主提供包括广告设计、撰写文案、媒体选择等多种服务，以满足广告主多方面需求的综合代理的角色，开创了广告专业化服务的新时代。

?美国史学家拉菲·豪威尔（Ralph Hower）在《广告史》一书中指出：“艾尔父子广告公司促使自己进一步发展成广告领域的先锋。从那时起，广告代理公司充分证实了自己策划和实施广告的能力。”

?在整个19世纪，广告公司为相互竞争的提供同类产品的客户提供服务是家常便饭，但是，在19xx年前后，当美国全国饼干公司得知艾尔父子广告公司已经接受了一家与自己竞争激烈的饼干商的广告的时候，作为当时艾尔父子广告公司最大的广告客户，美国全国饼干公司以利益冲突为由，向艾尔父子广告公司提出了强烈的抗议。

?为了解决冲突，维护大客户的利益，谋求自身更好发展，艾尔父子广告公司决定迅速采取如下原则：即一家广告代理公司不应该同相互竞争的客户打交道，并率先将其付诸于实践。不出10年，这一原则已被广泛接受，成为美国广告业的一项行业规范，也成为了后来欧美广告代理制的一大基本特征。

?广告代理制是企业、媒介、广告公司之间的结构性的关系。这一关系是三方博弈的结果。而这一博弈的过程到今天仍在持续。

19xx年代的专业服务

?实效

?品牌

?创意

总之，美国模式的广告公司的发展过程四个阶段

?媒介代理

?综合代理

?专业服务

?集团化

广告集团化的背景

资本运营

?从目前看，上市和多领域经营成为一些广告公司加强自身实力并打造自身品牌的主要途径之一。

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国际化的需要

?企业全球化的扩张需要全球化的广告服务

?并购本土广告公司是最有效的方式

?但是这种方式也使得企业的统一广告战略的实施产生困难，特别是在整合营销传播得到企业界的认可后，采用多家代理的方式与其核心理念有些背离，甚至影响企业整合营销传播的战略经济过程，导致品牌的发展不具连续性，因此不利于品牌的长期塑造。

整合营销传播的需要

?广告传播集团内的经营非广告业务的公司给核心业务提供了强大的后援支持，提高了集团整体的抗风险能力。有些广告传播集团还经营媒体（如Havas经营法国的四大媒体和户外广告）甚至进行跨领域、跨行业经营。

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媒介购买集中成本

全球广告集团化的趋势始于20世纪80年代中期

19xx年代开始集团化

?资本竞争

?媒介购买公司成为广告业的主业

WPP案例分析

?WPP 的前身是英国一家购物车生产公司——有线塑料产品公司（Wire & Plastic Product Plc）。 19xx年5月，马丁·索雷尔（Martin Sorrell）与他的伙伴普雷斯特·罗伯（Preston Rabl）向有线塑料产品公司注资1000英镑。同年六月，普雷斯特·罗伯（Preston Rabl）进入其董事会，十二月，马丁·索雷尔进入董事会，获得公司的控制权。

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?19xx年，马丁·索雷尔以25万英镑，67.6万美元收购有线塑料产品公司，成为其首席执行官，并将有线塑料产品公司（Wire & Plastic Product Plc）正式命名为WPP。随后，收购了VAP集团——英国一家专业营销传播公司，此为WPP扩张旅程中的第一次收购，之后收购步履传播公司（Pace Communication），此为WPP第一次在美国的收购。 1986-19xx年，WPP 完成了对英国，美国十家小型广告公司的收购，到19xx年底，WPP的市值从起初的140万英镑飚增到13,400万英镑，为自身构建市场服务业务能力打下了基础，也开始了WPP集团的扩张历程。

? 19xx年马丁·索雷尔与普雷斯特·罗伯因在控制权和发展方向上发生分歧，导致普雷斯特·罗伯离开了WPP。19xx年6月26日，WPP在马丁·索雷尔的控制下，以大部分贷款得来的5亿6600万美元现金，每股50美分的价格，强迫收购比自身大5倍的，远在美国的智威汤逊传播集团

（J.Walter Thompson），包括旗下的智威汤逊广告代理公司，伟达公关公司（Hill and Inc）和MRB市场调查集团（British Market Research Bureau）。这一蛇吞象的举措引起了业内的一片舆论的哗然。

? 19xx年，完成了第一次大规模收购的WPP集团成功在纽约纳斯达克上市，走上了通过股票市场募集资金的海外上市融资道路。随后继续收购英美广告公司。19xx年底，上市与并购后的WPP宣布盈利14,100万英镑,而JWT当年的收益增长超过8%。

? 19xx年，WPP将目光锁定广告教皇——奥美广告集团，4月30号，WPP宣布预备以每股45美元，共计约7亿美元的价格收购奥美并最终以8.64亿美元（5.6亿英镑），每股50美金，恶意收购了奥美集团，包括奥美广告公司、Ogilvy & Mather全球公司、奥美直属公司和奥美全球公关公司。这一行为，使得马丁·索雷尔被当年的《时代》杂志称为“麦迪逊大道上最可怕的袭击者”。

? 同年，明略行（Millward Brown）以及国际市场研究（Research International ）两大国际知名市场调查公司加入WPP，进一步壮大了WPP的版图。

?19xx年到19xx年，因经济危机和收购奥美集团的财务失误陷入危机。19xx年底WPP得到盈利警告，之后两天股票从650点跌到115点。而奥美从19xx年开始陆续损失一系列大的客户：19xx年失去壳牌（SHELL）和联合利华（Unilever）的代理权，19xx年损失西格拉姆（Seagram’s），世界最大的酒精蒸馏饮料制造公司， 以及自然甜味（Nutrasweet）世界主要糖类生产公司，19xx年Campbell’s,美国大型食品制造公司和美国运通（American Express）相继缩小广告开支2500万美金和6000万美金。当马丁·索雷尔意识到WPP的财务结构错误时，这段时间WPP进行财务重组，并且任命卡洛特·比尔（Charlotte Beers）为奥美新的首席执行官，到19xx年IBM与奥美签署全球协议，将原IBM分散到40多个广告公司的代理权归于奥美旗下，这一历史性的客户重组为奥美和WPP重新赢回自信。

? 到19xx年，奥美集团和智威汤逊集团是WPP的两个最大的子集团，市场服务收入占整个集团的收入的50%，盈利额的15%。自“科学的广告”观念逐步在世界广告行业内树立起来之后，欧美广告市场对于数据的重视日益明显，在这样的背景下，19xx年，WPP建立Kantar公司，将智威汤逊市场调研公司RMB（British Market Research Bureau），明略行（Millward Brown）以及国际市场研究（Research International ）并入Kantar，建立大型市场调研集团，扩大市场调研的服务能力。

? 19xx年，WPP在欧洲和亚洲成立传力媒体（Mindshare）——新生代媒介计划，媒介购买和市场调研公司。这一举措不但顺应了整合以及专业化的发展潮流，同时也使WPP在媒介购买方面得以与宏盟集团，阳狮集团相竞争。传统业务领域专业性服务的加强以及广告集团化的运作和发展，使得成长初期略为“稚嫩”的WPP将业务内容扩展到更加专业化，更为细分化的方向。19xx年建立的健康传播网络连同市场研究，媒介计划和购买，品牌服务等领域共同组成了营销传播集团的雏形。

?在地域范围内，WPP不仅把目光锁定在英国和美国，将亚洲和拉丁美洲都纳入起扩张的势力范围内。19xx年，WPP投资新加坡百帝广告公司，随后投资巴西市场调查公司IBOPE集团。19xx年与日本第三大广告集团的战略联盟构成了对日本电通的直接威胁，进入了当时较为封闭的日本广告市场。

?在19xx年WPP继续完成了对30家企业的收购和投资，以完善自身网络，这其中包括著名的英国零售咨询公司MVI（Management Ventures Inc）。随着业务发展领域和并购地域的不断扩大，资本对于WPP集团的发展也越来越重要，19xx年WPP选择回到英国伦敦上市融资，也是出于此考虑。这一举措不仅是的WPP与阳狮集团在欧洲市场以及全球市场的竞争中更加有底气，同时通过对集团内部的资产性重组解决了20世纪90年代两次大收购案的遗留问题。

?19xx年，在自我成长方面，传力媒体在成立美国分部。在外部收购方面，WPP收购品牌联盟（The brand Union）,包括一家品牌形象设计公司Lambie-Nairn，一家体育营销公司PRISM。在客户方面，金佰利（Kimberly-Clark）与旗下智威汤逊建立了全球代理关系。

?从20xx年到20xx年的5年间，WPP完成了两次大规模的收购活动： 20xx年11月4日，WPP集团以每股7.99英镑，2979万英镑成功收购扬罗必凯集团，包括旗下扬罗必凯广告（Y&R ）, 博雅公关公司（Burson-Marsteller）， 浪涛品牌形象设计公司（,伟门数字化关系营销公司（Wunderman） , 凯维公关（ Cohn & Wolfe）以及 一家专业健康营销公司Sudler ；20xx年8月1日，WPP集团又以220.8万英镑成功收购Cordiant 传播集团，包括旗下达彼思（bates）,品牌设计公司Fitch，直效关系行销公司141 worldwide,以及健康传播公司HealthWorld，将扬罗必凯集团（Acquires Young & Rubicam Group ）与Cordiant 传播集团纳入旗下。

?在这期间，WPP集团又连续进行了一系列大大小小的收购和控股投资。20xx年完成35家收购，其中包括 Spafax (空中媒介公司) 和Premiere Group (体育营销和赞助营销公司)；20xx年，WPP集团成立了全球第四大代理公司Red Cell公司，并购美国具有创新能力的广告公司Berlin Cameron & Partners；并购Tempus集团，其媒介代理公司CIA与The Media Edge与联合成立了mediaedge:cia，随后WPP获得韩国的广告公司AD Venture Worldwide主要股权，之后又进行了25项收购活动，其中包括Penn, Schoen & Berland, MJM, VML, Finsbury, Glendinning 和 Ziment等公司。20xx年WPP集团通过控制上海广告公司，H-Line全球公司（中国）和时代公关公司（台湾）加强了集团在中国大陆和中国台湾的影响力，奥美公司和扬罗必凯公司控制了韩国最大的广告公司LG 广告公司的控股股份。

?在WPP外部的扩张的同时，内部的调整而使得整个集团拥有一个健康的组织结构和自身造血功能也是必须。这一期间媒介代理公司之间的竞争日益激烈，为了加强WPP旗下众多媒介代理公司的实力，20xx年WPP成立群邑集团（GroupM），全球范围内包括竞力（MediaCom Worldwide），Mediaedge:cia， 实力（Mindshare Worldwide）和迈势（MAXUS）四个字集团。这一举措不仅通过整合购买量提高了媒介购买方面的议价能力，其庞大的客户资源的整合更为其尝试一些新的营销传播方式提供了可能。而这种整合子集团的操作方式称为WPP内部调整，建立健康内部组织的重要方式。

?20xx年3月7日，WPP以927.8万英镑收购精信集团（Grey Group）,赢得了世界最大的广告主宝洁（P&G）这一客户。而其下智威汤逊已经为联合利华服务了超过百年的时间，妥善协调子集团对竞争对手之间的服务，充分证明了逐渐成熟的WPP对旗下子集团所提供的服务的整合实力。

?同时，WPP的实力已经逐步扩张到户外新媒体，互联网和娱乐业，在地域上加强新兴市场的业务。20xx年，旗下的Poster Publicity公司和Portland公司合并，并整合群邑集团中的边缘业务，成立了全球户外媒体公司Kinetic公司，在亚洲，欧洲，北美和拉丁美洲都设立分公司，开拓市场。同年，通过对俄国视频国际公司的投资，加强了其在俄国的实力；收购美国大桥（Bridge）广告，巩固其在互动与关系营销领域的力量。

?20xx年WPP收购和投资了一系列中国广告，媒体，专业营销和市场调查公司，加强其在中国的实力； 在电子营销方面，投资了一批有实力和潜力的电子营销公司，包括Visible , , and；其下群邑集团与环球音乐（Universal Music Group）合资建立brandamp，旨在为客户和子公司提供更多的音乐资源与平台。

?20xx年至今WPP加强在网络与电子营销方面的扩张。20xx年成立WPP Digital，以6.49亿美金收购全球领先的互联网广告公司24/7 Real Media, 随后收购一系列电子媒介营销公司，包括, 和 mMetrics。20xx年与Google 的合作，投资460万美元，共同投资研究如何使用传统和数字媒体中的广告来影响消费者选择。

?与此同时，市场调查领域研究工具的创新变得越来越重要，“赞助商研究工具（PARTNERZ）”的推出折射出WPP旗下公司在这一领域的创新能力。20xx年完成对索福瑞集团（TNS）的收购之后，WPP在这一领域的实力又上一个台阶，旗下整合了各个市场调查公司的Kantar集团规模仅次于尼尔森，位居世界第二。 至此，WPP的全球营业额也正式超过其对手宏盟集团，成为全球最大的营销服务广告集团。

?20xx年WPP集团广告代理与媒介购买集团共同年收入为287,130万英镑,利润为41,250万英镑，为当年总利润的约50%。

?20xx年WPP在市场调查与信息咨询方面的年收入为90，540万英镑，利润为10.310万英镑，约占总利润的12%。

?在公共关系方面，WPP拥有奥美公关，伟达公关，博雅公关等全球性公关公司（全部子公司见附录1）。20xx年年收入64.140万英镑，利润为10.380万英镑，为当年总利润的12.2%，比20xx年增长11.7%。

?在品牌与企业形象设计，医疗，健康传播与专业传播方面，WPP也拥有一批专业领先，具有发展潜力的公司（全部子公司见附录1）。WPP2007在这三个方面年收入为176.780万英镑，利润为22.670万英镑，占总利润的26.7%。

?20xx年WPP成立GroupM，全球范围内整合竞力（MediaCom Worldwide），Mediaedge:cia， 实力（Mindshare Worldwide）和迈势（MAXUS）四个字集团。这样一方面集中了客户资源，另一方面提高了对于媒体的议价能力。经过5年的发展，群邑已经发展成为全球第一的媒介购买集团，根据RECMA的报告，20xx年群邑集团全球媒介购买量为行业购买量的38%。

?为了巩固WPP在电子媒介优势，把握新媒体这一市场机会，20xx年WPP成立WPP Digital，进一步整合旗下优秀创新公司如24/7Real Media, Jump Tap, iconmobile和mMetrics。在未来，WPP Digital不仅仅作为WPP集团的一个子集团横向存在，同时横跨整个WPP工作，创立了电子加速时代 （Digital Acceleration ）的培训体系，确保WPP的每个运营公司都在营销和服务中顺应这电子化时代的步伐，更好的为客户提供服务。WPP Digital成立不久，但是已经开始发挥巨大的作用，20xx年WPP的收入中有25%[1]来自于电子媒介营销和直效营销，Digital Marketing会成为WPP未来发展的主力。

[1] 数据来源：WPP Digital20xx年度报告

?20xx年9月，WPP获得欧盟的同意，以11亿英镑收购全球第三大市场研究公司TNS（法国索福瑞集团）。TNS与AGB尼尔森的视听率调查业务形成直接竞争关系，由于欧盟的反垄断条款，WPP决定退出AGB尼尔森，并于11月将其所持的AGB尼尔森公司50%的股份与尼尔森集团其他业务进行交换。收购后的TNS整合于其集团下的Kantar市场调查公司，使得Kantar的集

团规模和实力又上了一个台阶，仅次于A.C尼尔森，位居世界第二，WPP的全球营业额也正是超过其对手宏盟（OMNICOM），成为全球最大的营销服务广告集团。

?WPP服务着全球345个世界财富500强集团，对其中的310名客户提供横跨超过6个国家的服务。同时WPP从2-3个维度对超过700个国际性或者大型客户进行服务，其中440多名客户，WPP为期提供全方位的服务，这些客户的收入占WPP全年收入的58%。这样的数据反映出WPP对地域，业务领域整合的需求。而在20xx年，大约有35%的收入来自于WPP集团下2-3个子公司 的合作。

?WPP只用了25年的时间成为全球第一。“而在这个过程中，马丁·索罗只做了两件事情：寻找有价值的收购对象；然后收购它”。

媒介购买公司对中国的广告业有什么影响？

?媒介购买公司（media buying network或media house或media specialist或media agency） ?媒介代理公司：对媒体的销售

?媒介购买公司：承揽广告客户的媒介策略计划和媒介投放服务，代表广告主购买广告媒体

?19xx年，一个叫吉尔伯特·格罗斯（Gillbert Gross）的法国人创立了大宗采购的理念（bulk buying）,并创办了第一家媒介购买公司——今天Aegis集团旗下的卡拉特国际媒体公司（Carat Worldwide）。

海外媒介购买公司的优势

1、专业化的服务能力

?媒介购买公司，特别是国际知名的几大媒介购买公司，每年都要投入大量的资金用在提高专业化水平上面。传立媒体在中国一年要花超过1000万元人民币购买第三方调查资料，还不包括自己投资开发的调研、调查工具等。实力媒体每年在调研方面的开销也达到1000万元人民币以上，

2、垫付广告费的能力

?媒介购买公司对关键客户，都是使用各种手段争取，最常用的一种方法，即为企业预付广告媒体投放费用。这些媒介购买公司，实际上成为企业的广告银行。由于这个特点，所以媒介购买公司会迅速在一个市场汇聚大量客户，很快形成市场的垄断。而利用这种垄断，通过与媒体谈判获得的回报，即使所垫付的广告费是从银行贷款，也远远高于银行的利息。

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3.低廉的服务费

?广告公司收取的代理费一般是媒介报价的15%，净价的17.65%，而专业媒介代理公司收取的费用一般是净价5%以下，这是因为专业媒介代理公司由于可以同时代理多家客户的业务，因此具有很强的议价能力，他们往往能够提前大量购买不同种类媒体的不同时段或者版面，然后经过不同组合，以较低价格卖给不同客户，也就是整合了资源，提高了规模，降低了成本。

4.对内容的介入

?对媒介资源的利用与控制是大型广告主拓展业务的主要手段之一，而专业媒介公司由于其运营

方式的灵活和影响力，往往与大型媒介集团有着良好的关系，这非常有利于客户开发新的媒介渠道和资源。

5、丰富的客户资源。

?WPP(群邑)号称全球500强，有300家企业是它的客户。

对媒体的议价能力

?20xx年，WPP旗下的GroupM一年的媒体采购额是40亿美元，约270亿人民币

?中央电视台的广告营业额是160亿人民币

?深圳报业的广告营业额是30亿人民币

?20xx年中国媒体的广告营业总额约1300亿人民币，而主要媒介购买公司的营业额为112亿美元，约750亿人民币，将近中国媒体广告总额的60%。

影响

?对中国的媒体发展形成巨大的压力

?电视领域收视率测量也被媒介购买公司的母公司控制

?对中国的本土广告公司形成制约

?对意识形态的影响目前还不显著

可变的因素

?审计公司对媒介购买公司的压榨

?企业自己采购媒体，抛弃媒介购买公司

?互联网等新媒体改变企业对媒体的利用方式

未来广告公司发展的探讨

?集团化和媒介购买公司仍为主流

?服务模式转型

?传统广告公司边缘化是大势所趋

?4A模式遭遇严重挑战

广告公司的价值

?稳定的高质量的创意生产

广告公司变化新的方向

?微型化：适合创意产品生产的组织管理结构和文化环境

?数字化：整合互联网创意智慧资源，提升创意产品的质量

?空间化：把创意的价值有形化和稳定化，形成持续增值。