怎样鼓励员工说真话

怎样鼓励员工说真话

作者: Harrison Monarth

时间: 20xx年06月21日 来源: 财富中文

网

位置： 管理

怎样鼓励员工说真话

字体 [ 大 中 小 ] 打印 发表评论

调查发现，因为担心成为同事眼中的刺头，超过1/3的人在发现公司出了问题的时候会选择沉默。要让员工敢于指出公司存在的问题，公司高层需要亲自带头。

转贴到： 新浪微博 关注

腾讯微博 开心网 加入 人人网 豆瓣

波莱特?埃伯哈特从不羞羞答答。为了扭转 Paulett Eberhart is no shrinking violet.

Brought in to turn the ship around at 经营局面，总部位于费城的工程技术公司CDI聘请她为首席执行官。埃伯哈特上任后要求自己的团队“直言不讳，但要有礼貌”，哪怕他们需要拍桌子来引起她的注意。

埃伯哈特最近接受《纽约时报》（the New York Times）采访时指出，许多公司的一个大问题就是人们用于沟通的时间不足，特别是在他们发现情况不对的时候。

当老板要求开诚布公地进行沟通时，同意如实反映情况是一回事，而有足够的勇气来畅所欲言则完全是另外一回事。咨询公司DecisionWise对超过10万名职场人士进行的研究显示，由于担心成为别人眼中的异见分子，或者出现更糟的情况，约三分之一（34%）的美国员工都选择了沉默。

建立顺畅沟通的氛围要从最高层着手，首席执行官或创始人要为企业的其他负责人定好基调。因言获罪的事例只要出现一次就会让管理层信誉扫地。

Philadelphia-based engineering and technology firm CDI, the executive told her team to be "brutally honest, but in a respectful way," even if they had to pound their fists on the table to get her attention.

A big problem at many businesses, Eberhart recently told the New York Times, is that people don't

spend enough

time

communicating,

especially if they see something going wrong. It's one thing to agree to offer honest feedback when the boss demands open communication.

It's

quite

another

to

be

courageous enough to speak up. Fear of being pegged as a dissenter or worse stifles about a third of U.S. workers (34%), according to a study of over 100,000 workers by consulting firm DecisionWise.

Cultivating a climate of open communication starts at the top, with the CEO or founder setting

经营策略咨询机构 Henman Performance Group 总裁琳达?亨曼认为， 鼓励一种行为的最好 办法就是给予奖励，同时树立相应的典型。她解 释说：“如果管理者想要公开和透明，他们首先 要做的就应该是让自己在沟通方面做到公开和 透明。”接下来他们应当建立固定的渠道来直接 听取员工的意见。 我们可以借鉴通用汽车（General Motors） 首席执行官丹?阿克森的做法。阿克森会定时到 员工们上班的地方去走走，目的是看看他们情绪 如何。亨曼指出，四处走走，同时征询反馈意见 是个好的开端。她的建议是：“如果你听说了什 么消息，马上感谢这个人的开诚布公。” 就连重新考虑办公室布局都有可能是一项 明智之举，原因是人们很容易把墙壁视为障碍。 尽管现在远程办公群体前所未有地壮大，但管理 者还是可以通过手中的技术来协助人们在工作 场所中进行坦诚而频繁的交流。 无论员工是在地球的另一边，还是在隔壁的 办公室，管理者都得让自己的脸皮厚一些，原因 是打开言路后反馈意见可能蜂拥而至，而且好坏 都有。服装及鞋类购物网站 Zappos 首席执行官 谢家华不仅欢迎员工提意见，还鼓励顾客告诉他 Zappos 的表现如何——就算他们对某种产品或 服务感到不满。其中的诀窍在于听到不顺耳的评 论时要能控制住自己的本能反应。 大肆为自己辩护会让别人欲言又止。管理咨 询公司 Triangle Performance 首席执行官凯文? 波舍尔曼指出：“最愚蠢的做法就是打击为你提 供信息的人。坏消息还会出现，只是你已经成了 最后知道消息的人。”the tone for the rest of the leaders of an organization. Even a single incident of punishment for speaking up the "wrong way" can destroy management's credibility. Linda Henman, president of Henman Performance Group, says the best way to encourage any behavior is to reward and model it. "If executives want openness and transparency, they should start by being open and transparent in their own communication." Then, they should create routine ways to hear directly from employees, she explains. Take a page from General Motors (GM) CEO Dan Akerson's playbook. Akerson regularly hoofs it through the halls to check the temperature of his staff. Henman suggests walking around and inviting feedback is a good place to start. "When you hear something, thank the person for his or her candor," she advises. It might even make sense to rethink the office floor plan, as physical walls can easily turn into perceived barricades. Even though employees are working remotely in record numbers, executives have technology on their side to aid the practice of open and frequent communication in the workplace. Whether they're halfway across the globe or in the office next door, leaders need to grow a thick skin, because opening the floor for commentary could lead to a flood of feedback, both positive and negative. Zappos CEO Tony Hsieh not only welcomes commentary from his staff, but also encourages customers to let him know how the company's doing -- even if they are unhappy with a product or service. The trick is to manage your knee-jerk reactions when you receive unflattering reviews. Lashing out defensively will shut people down. "Shooting the messenger is the pinnacle of foolish," notes D. Kevin Berchelmann, CEO of management consultancy Triangle Performance. "The bad news continues, but you just joined the ranks of 'last to know.'"

要对带来坏消息的人敞开胸怀，同时鼓励人们 坦诚相待。管理者可以在这方面为员工提供帮 助，比如指导他们如何恰当地表达意见，就他们 发现的问题和产生的想法进行清晰、简练、有理 有据的探讨。波舍尔曼的观点是：“要让他们知 道你希望获得所有相关信息”，而不仅仅是那些 按部就班进行的事务处于什么样的状态。 如果员工羞于启齿，或者不愿说出他们的想 法和观点，管理者就有可能需要故意和他们唱唱 反调，但这样做纯粹是为了给已经提出的解决方 案挑挑毛病。这个人所处的位置必须让他能更深 入地了解问题，必须能够看到既定想法存在的缺 陷，他还必须觉得自己有权提出不同意见。这样 的角色不应总是固定在一个人身上，同时，无论 如何也要鼓励公司同仁以批判的眼光来看待问 题，还要敢于表达出来，无论他们是不是那个指 定的“异见分子”。 另一个要点是，管理者和员工进行沟通时要 注意自己定下的基调。提出不同意见的人很容易 受到打击，有时候甚至完全察觉不到。 《边界领 导人》 （Boundaries for Leaders）一书的作者 亨利?克劳德建议：“要让别人知道你一定会支 持他们，就算他们表现不好。” 但实际上，到了最后你将不得不希望听听别 人的想法。“透明和沟通需要具备开明的态度和 倾听他人想法、思路和观点的意愿，” 明尼阿 波利斯创意公司 Mono 联合创始人吉姆?斯科特 说。而鼓励人们各抒己见最终会帮助一家企业不 断成长、完善。 告诉员工们，你希望他们如实提供反馈意 见，这是向着正确的方向迈出的一步。如果能让 他们看到，你言出必行那就更好了。 （财富中文 网）Embrace the bearers of bad news and encourage honesty. Leaders can help employees with this by coaching them on how to properly present and argue their findings and ideas: clearly, concisely, with evidence, and sound reasoning. "They need to know that you want all relevant information," Berchelmann adds, not only the status of things that have gone exactly as planned. If employees are shy or reluctant to offer their ideas and views, managers may want to designate a devil's advocate whose sole job is to poke holes in proposed solutions. This person must be in a position to understand the subject matter at a deeper level, able to see the drawbacks of a given idea and feel empowered to offer dissent. It shouldn't always be the same person, and colleagues should nonetheless be encouraged to think critically and speak up, whether they are the "designated dissenter" or not. It's also important for leaders to be mindful of the tone they are setting in their communications to staff. You could easily be discouraging dissent without even knowing it. "People need to know that you are going to be for them, even when they don't do well," advises Henry Cloud, author ofBoundaries for Leaders. In the end, though, you actually have to want to hear what other people think. "Transparency and communication requires openness and a willingness to listen to peoples' ideas, thoughts and opinions," says Jim Scott, co-founder of Minneapolis-based creative agency Mono. Encouraging a diversity of opinions will ultimately help a business grow and improve, Scott says. Telling employees you want their honest feedback is a step in the right direction. Showing them that you mean it is even better. Harrison Monarth is the founder of GuruMaker -- School of Professional Speaking. He's also the author of The Confident Speaker and Executive Presence.作者是沟通技巧咨询培训机构 GuruMaker -School of Professional Speaking 创始人。他 的著作有《自信的演讲人》和《管理者风度》等。译者：Charlie

 

第二篇：员工鼓励办法

员工鼓励办法

一个好的领导者,工作的重点是管理和用人,你说的够好的呢,在工作中即不能太过于优柔寡断的，也不能太瞻前顾后,除此之外,要懂得了解员工的心理,要知道怎么样树立自己的威信,要让自己具有综合能力 ,你的表现要出色,要让你周围人的感觉你是最棒的,也就是让他们信服你,而且还要有一帮"好兄弟"帮你打造个人形象,至于经营上,管理上的具体事宜,每个行业都不同的,我也说不好的,下面介绍一篇文章你看看,希望对你有所帮助:

打造卓越的领导力

取长补短 构筑企业核心团队

因地制宜 运用各种领导方式

企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。

构筑企业核心团队

企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

选择核心团队成员

如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做

出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

建立信任关系

正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝哿驼蕉妨Φ耐哦樱恳虼耍魑笠档牧斓既耍Ω迷谕哦幽诓坑煜嗷バ湃蔚姆瘴А?

营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就

职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！

有效利用冲突

团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机？是独断专行的领导方式？还是管理制度出现了问题？

灵活运用领导方式与领导风格

随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如，丹尼尔·戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

与企业的发展相匹配

一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”

不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新；而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

与文化背景相适应

每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。

建立企业文化来强化领导力

文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：一是创新，二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。

当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意

义。社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

相关推荐

专栏推荐