工程项目管理总结

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20xx年x月x日

WHAT THE PROJECT LEADER NEEDS TO DO

We have all read about right-brained versus left-brained

predisposition, about multiple intelligences, and about IQ and EQ. My thoughts as a project manager are crafted into a simple,

easy-to-understand-and-apply thinking model to assist in constructing your project team.

Before starting any project, the project leader is faced with what often the most difficult decision is concerning the entire endeavor: Who to put on the project team.

Nothing is harder than identifying the right mix of people. It’s like cooking: If your ingredients are poor, no matter how wonderful the recipe and how carefully you follow the instructions, the end result will be wanting. But get superior ingredients and mistakes and accidents can often be made up for.

The project leader needs all types of thinkers on the project team. This way, the leader can tap the strengths of all of them. The leader also must understand which people are one-dimensional or two-dimensional (the three-dimensional person is so rare you’ll have no trouble knowing who they are). In simplest of terms, you need the visionary for the

project’s scope, the start-to-finish thinker for your time line, and the

finish-to-start thinker for your budget. How to identify who is who: If you think about the people in your organization in terms of these three types of thinkers, you’ll probably be able to quickly identify. Who fits into each category? Start-to-finish is all about getting things going. Finish-to-start thinkers are all about careful planning. Visionary thinkers are all about possibilities.

Pure finish-to-start thinkers are good collaborators. Pure

start-to-finish thinkers are quickly engaged. Pure visionaries are not good team members because no one can think as fast as they can. They don’t work well on committees; instead, they work within their own minds. Nonetheless, you need all three types on your team. How do you identify who is who in your company? Walk around your office at 5:00 in the afternoon. The visionaries are alone. They are probably sitting in a chair reading a technical journal or just thinking. Or perhaps they are huddled over their computer keyboard and writing. This is their private time. They are pondering.

The start-to-finish thinkers are busily working. There is paper all over the place; they are fully engaged. The finish-to-start thinkers have an office filled with people. They are writing on white boards, discussing things, and working things out. They are working with their collaborators, planning things, and thinking things through.

No one is good at everything. You need a team with visionary thinkers, start-to-finish thinkers, finish-to-start thinkers, and those who are multidimensional. A team with all of these attributes has great strength, and it can deal with all types of weakness. This is a team that can make the most of the OPPM and be most successful at completing your project.

 

第二篇：工程项目管理总结

工程项目管理专题

工程建设是一个多学科、多专业、长周期、高风险的投资实现过程，同时，工程建设项目在实施过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象地质条件的变化、规划以及设计的变 更、国家或地方法规的变化、组织及其他人为因素等，这些因素都会对工程建设项目的成功与 否产生巨大影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出合同条件规定的事 项可能层出不穷，对于业主来说，想要按照既定的目标完成工程项目，不妨选择委托专业的项 目管理进行项目管理。 根据招标文件要求，本项目的管理公司应负责的项目管理内容包括：项目前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段、动用前准备阶段和保修阶段的全过程管理工作。 管理公司将根据建设单位的委托，负责项目全过程的设计管理、工程／物资采购管理、政府报批报建相关手续的办理、合同管理、工程管理、信息综合管理。 专业项目管理公司的优势在于：此类公司拥有一批有项目管理经验的专业技术人员专业齐全，人员固定，有成熟的管理制度和项目管理程序，运作规范。在与业主的经济关系上，除了为业主提供高智能的管理服务所获取的服务费外，不与投资产生任何经济联系。因而对业主的建设资金的投放管理，有十分客观公正的立场，对工程项目的投资控制、质量控制、进度控制均能有效撑握。

一、项目管理的理念和思路 ：

1、项目管理理念 明确自身定位，为业主创造最大价值； 把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台； 以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理； 制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。

2、将整体管理的思想融入到项目管理各个层面 以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标； 协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专

项管理的局部性，平衡项目各目标间 的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施； 项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。

3、明确项目管理的任务、目标 在项目总体目标框架内，将组织协调各级承包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目 管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利， 以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。

4、项目管理模式符合企业发展目标和运行模式 在各种资源的调配上可以有更多的协调性、适应性，尤其是在人力资源的使用上可以部分 采用整合式运作，通过工作分解结构(WBS)和责任表确定人力资源使用计划。

5、项目管理的控制建立在完备的项目计划基础上计划内容涵盖工作计划、 人力资源使用计划、 设备材料采购供应计划、 其它资源供应计划、 变更控制计划、进度控制计划、财务计划、文件控制计划、应急计划、支持计划等各项作业管 理，并具备合理性、可行性、操作性。

6、建立科学、先进的项目管理体系 将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，构建由项目综合管理、 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理 九个主要板块组成的管理平台。

施工项目管理的对象，是施工项目寿命周期各阶段的工作。广义的施工项目是指从投标、签约开始到工程施工完成后的服务为止的整个过程主。它与狭义的施工项目不同。狭义的施工项目管理是指从项目签约后开始到验收、结算、交工时为止的一段过程。我们这时所谈的施工项目是指广义的施工项目管理过程。施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。

（一）投标、签约阶段

业主单位对建设项目进行设计和建设准备、具备了招标条件以后，便发出广告（或邀请函），施工单位见到招标广告或邀请函后，从作出投标决策至中标签约，实质上便是在进行施工项目的工作。这是施工项目寿命周期的第一阶段，可称为立项阶段。本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同。

这一阶段主要进行以下工作： 建筑施工企业从经营战略的高度作出是否投标争取承包该项止的决策。 决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）常握大量信息。 编制既能使企业盈利、又有力可望中标的投标书。 如果中标，则与招标方进行谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，符合平等互利、等价有偿的原则。

（二） 施工准备阶段

施工单位与业主单位签订了工程承包合同、交易关系正工确立后，便应组建项目经理部，然后以项目经理为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。

这一阶段主要进行以下工作：成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。 编制施工组织设计，主要是施工方案、施工进度计划和施工平面图，用以指导施工准备和施工。制订施工项目管理是规划，以指导施工项目管理活动。 进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。 编写开工申请报告，待批开工。

（三） 施工阶段

这是一个自开工至竣工的实施过程。在这一过程中，项目经理部既是决策机构，又是责任机构。经营管理层、业主单位、监理单位的作用是支持、监督与协调。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。

这一阶段主要进行以下工作： 按施工组织设计的安排进行施工；在施工中努力做好动态控

制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现；管好施工现场，实行文明施工；亚格履行工程承包合同，处理好内外关系，管好合同变更及索赔；做好记录、协调、检查、分析工作。

（四） 验收、交工与结算阶段

这一阶段可称作“结束阶段”。与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。其目标是对项目成果进行总评、评价，对外结清债，结束交易关系。

本阶段主要进行以下工作： 工程收尾 、进行试运转。 在预检的基础上接受正式验收整理、移交竣工文件，进行财务结算，总结工作，编制竣工总结报告办理工程交付手续。 项目经理部解体。

（五）用户服务阶段

这是施工项目管理的最后阶段。在交工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的保证使用单位正常使用，发挥效益。在该阶段中主要进行以下工作： 为保证工程正常使用而作必要的技术咨询和服务。 进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。 进行沉陷、抗震性能等观察，以服务于社会。

土木工程施工技术专题

之工程项目管理专题任务

系别：土木工程系 班级：09级土木一班 学号：120xx0305025 姓名：张艺凡