教育管理名言

★学校中层干部做“法家”，落实“制度第一”的管理理念；副校级干部做“儒家”，协调好学校人际关系，处理好学校各种矛盾；校长则做“道家”，掌握大方向，把握大原则，放眼光，拿策略。

★校长做工作只抓两件事----最大的事和最小的事。 “最大的事”，就是做“道家”，这里“最小的事”，就是关注“细节”。中间环节，放手让下级发挥其主观能动性和创造性去做。画法有“疏可走马，密不容针”一说，管理亦然。

★校长要“识事”（学会“正确地做事”）、“识市”（学会“用市场做事”）、“识势”（确定“做正确的事”）。“识事”属于战术层面，“识势”体现的是一种战略思维，“识市”则介于两者之间。

★校长形象可分为三种类型，即三“剑”论：用剑、舞剑、悬剑。 长期用剑的结果是树敌太多，经常舞剑会拉大自己与教师之间的距离。用剑不如舞剑，舞剑不如悬剑，悬而不用，是为至用！追求“悬剑”，悬而不用，以“不战而屈人之兵”为管理之上上策。要达到悬剑之境界，校长像车胎越受气越有力量，像闹钟通过敲打自己来影响别人。 ★领导“四重”论：一是“向下领导”，管理属下，这是最简单的领导，这是一种“硬”领导，“显性”的领导，有强迫性。二是“平行领导”，协调同级关系，这是稍高层次的领导，仅依靠行政权威不行，更不能发号施令，需要较好的人际协调能力和非权力影响力，错误决策一般行不通，是一种“软”领导，“半显半隐”的领导，没有强迫性，但有互惠性。三是“向上领导”，沟通上级关系，这是较高层次的领导，没有任何行政力，甚至行政力为“负”，需要有极高的人格魅力和行动智慧，是一种“软”领导，“隐性”的领导，既没有强迫性，也没有互惠性，难度最大，风险最大，效率当然也最高。懂得配合，积极旋事，主动给上级出谋划策，赢得领导的理解、信任和支持，就是“向上领导”。四是“自我领导”——这是最高层次的领导。管好自己是赢得别人的前提。自励、自律、自省、自强，“有容乃大，无欲则刚”。真正的领导，应该四者兼具。

★校长读书，应在三个方面着力：1、高度，用理论扩展视距。登高才能望远，学习理论是提高思考水平的捷径。哲学给我们科学的世界观和方法论，教育科学让我们的教育实践找到正确的方向；经济学让我们更加深刻地认识并理解社会现实；管理学则让我们对人和人性有更加准确的把握??这些理论是校长需要的，却是其“职前”的师范教育中没有学到或没有学好的。2、精度，靠专业滋养底气。在教育教学业务上的“精度”，是校长的科学决策能力和非权力影响力提升的基础。扎实的学科教学基本功和教科研能力，是校长做管理最厚实的“家底”。3、厚度，以文化点燃灵性。对教师如此，对校长也一样。校长的知识结构，应如金字塔，既要有精度、高度，更要有宽度、厚度。我们可以成为某一方面的专家，却不可能成为方方面面的专家，但我们一定要知道方方面面的专家是谁。

★学校要靠老教师“看家”，中年教师“当家”，更要靠青年教师“发家”。 ★校长要做到慧眼识才，需遵从三个“不以”：不以个人好恶为标准，不以“框框”

定取舍，不以“小恶”忘“大美”。

 

第二篇：管理格言40条

1、

15、 为什么有的企业制度越多，员工越自私？奖励越多，员工越抱怨？薪水越高，员工越偷懒？因为一切制度与激励（包括薪水和职位）都是针对人的自我动力设计的，都是胡萝卜加大棒的政策。而激发员工动力，首先要激发员工超我动力，改变员工心智模式。

16、 所有企业管理制度的规范都必须是原创性的，必须是与企业紧密结合建立起来的。企业不需要最先进的制度与管理，而是最贴近企业发展实际的制度与管理。要提升制度的层次，首先要提升全员理念的层次，建立一个可以实施新制度的文化平台。

17、 企业如没有高尚的文化，吸引不了高尚的人才；没有远大的理想，吸引不了有理想的人才；没有宽阔的胸襟，吸引不了有胸怀的人才。

18、 企业的制度要形成“火炉效应”。即A别碰我！（起到警示作用）；B即时反应（谁触犯，谁立即感觉到纪律的严肃）；C对事不对人（不论是谁，谁碰烫伤谁）。

19、 所有理念必须要有制度做保证；所有制度必须要有理念做灵魂。制度许可范围（利益底线）必要时要向文化许可范围（道德底线）延伸。

20、 我们学习先进企业，经常想学习别人先进的制度先进的模式，想达到别人先进的效果，而没有考虑别人的企业文化基础。管理不是算术，不是加减乘除，不是这么做就一定会有那结果。比如学习武术，只学招术，不练内功，不可能成为武术高手。招可学，但一定要先练好功。相反，还会给自己惹来麻烦。中国企业最大的毛病就是只学招不练功，恨不得一夜成为世界五百强！

21、 从组织行为学的角度来分析形成自我动力的动力结构：要形成员工的自主动力，必须激发员工的成就欲望（圆满完成一件工作的成就感）、自我满足欲望（相应的报酬与职位升迁）和机会欲望（让工作成为机会，让员工主动去争取机会）。

22、 一个老板的能力如何衡量？你认为某件事可行：你有决策能力；你能让手下都感到这件事可行：你具有激励能力；你能员工真正付诸行动：你的执行力。

23、 制度与企业文化如同飞机的两个引擎，必须保持平衡。任何单方的成功都无法把企业带到预期目标。绩效考核、目标管理、奖惩等制度化都是约束，不是感化，如果没有良好的文化做支撑，你会发现，这些所谓健全的制度只会让员工更关注个人利益而小团体利益，而不顾企业利益，更多的内耗和扯皮就产生了，于是你又制定出更多更新的制度，又产生新的内耗与扯皮，如此反复。

24、 激励什么时候有效果？激励效果公式：激励效果=期望达成概率×期望目标价值。也就是说当目标一定能达成、一定有好处时激励效果最明显。人就是这么现实。

25、 老板一定要记住：没有任何员工是来为什么服务的，也没有任何员工是来为你服务的。每个人都为自己服务。每个人都会衡量自己在为企业的同时自己得到什么？为了什么？值不值得？你了解这些，就可以有针对性地激励员工。如果希望员工具有超我精神，那首先要有超我精神的老板。

26、 竞争上岗的标准：让上岗者服众、下岗者服气。

27、 企业薪酬给付的原则：工资标准给岗位、能否上岗靠素质、实际收入看业绩。

28、 执行制度，要坚持过程公平，而不是结果公平。（故事：分粥制度）。关键不是最终是否真正公平，而是大家是否觉得公平。一个好的制度就是让坏人干不成坏事。

29、 马期洛需求理论的延伸----挫折回归理论：当一个人高级需要得不到满足时，他就会加倍地要求低级需要。（如果他得不到自我实现或尊重的需要，那他一定会加倍地索取生理的需要或安全需要）。

30、 期望原理与成就激励：管理者要时刻准备“放大镜”和“缩小镜”。对下属的成就用“放大镜”，对下属的过失用“缩小镜”。相反，一个管理者对下属的成就用“缩

小镜”，对下属的过失用“放大镜”。效果截然不同。（例：如果你在读书时代，每次辛辛苦苦写的作文老师都只批一个“阅”字，你还会有写作的激情吗？）

31、 职业生涯规划定律：一个企业或一个上司不可能也没必要给所有人做所谓的职业生涯规划。但是，一个企业或一个上司必须了解和掌握你20%关键核心员工的职业生涯规划，帮助和引导他们做出正确的规划，最好能协助这部分员工实现规划。

32、 公司的核心价值观即是最有利于公司使命与宗旨实现的价值观。

33、 做人与做事的关系：技术与制度层面：做人莫做事、做事莫做人。这个层面的论点是只要执行制度，不必看对方是谁，都应一视同仁；从人本管理的层面：做事先做人。这个层面的论点的是一个管理者的人品决定他的做事动机与态度，人品的重要性大于技能。

员工行为的基础是员工的内在行为动力。对世界著名心理学家的理论进行整合研究发现，人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

一、一个民营企业老板的困惑

一个民营企业的老板曾经问过作者一个问题：在自己刚创业时，企业只有五、六个人，没有考核制度，也没有奖惩制度，但是，大家工作热情极高，晚上经常加班，从来没有人提出过加班费的问题，表现出的奉献精神至今令人感动；现在企业大了，员工多了，相应的考核与奖惩制度也比以前完善了，但是，员工的奉献精神却消失了，甚至最早一起创业的人也开始斤斤计较了。这是不是意味着，“制度越多，员工越自私”？怎样避免这种现象？

后来，类似的问题不断地有人提出，不仅仅是民营企业的老板，国有企业、上市公司等各种类型的企业，其管理者都有类似抱怨。在对二十多个企业的咨询中作者发现：在单纯靠制度管理的企业（即企业的管理手段以奖励或惩罚为主，在核心价值观和企业精神、理念的培养方面，没有特别有效的措施）中，员工“斤斤计较”的现象的确非常普遍，而且制度越多，奖罚越分明，这种现象越严重；但是，在重视企业文化建设、特别是培养了较强文化、有着统一价值观、企业精神和理念得到广泛认同的企业，制度建设却没有带来员工的“自私化”倾向，员工的行为与企业要求的符合程度要大得多。

这使我们不得不做认真的思考：企业管理制度与文化理念分别是如何作用于员工行为的？它们对行为的作用机理是什么？如何利用这种机理指导企业制度建设与文化建设？应该怎样设计企业的管理体系??

二、管理制度与文化理念对员工行为的作用机理

员工行为的基础是员工的内在行为动力。对世界著名心理学家的理论进行整合研究发现，人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力：“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为；

“超我动力”的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，

因而使人产生无私和“利他”的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

三、管理者最容易发生的两种偏误及预防

在管理实践中，管理者最容易发生两种偏误：一是过度依赖管理制度，忽视企业文化建设；而是过分强调文化理念，忽略用制度对员工利益的满足。

当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内化认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。

因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标与企业组织目标共同构成的企业目标。

四、对“制度越多员工越自私”现象的分析

在企业创业时期，只有五、六个员工。他们最强烈的愿望是尽快把企业搞起来，一旦企业能够发展起来，个人的利益才能得到实现。因此，每个人经常想的是如何把企业搞好。虽然经常加班，但是每个人都受到“把企业搞好”想法的推动，员工基本上受到的是超我的支配，不会过份计较个人利益。当然表现出的奉献精神令人感动。

但是，“一旦企业能够发展起来，个人的利益才能够实现”这种想法本身，就暗含着自我的苗子。当企业真的发展起来时，这个苗子就长大了。客观上，员工兑现自我利益的动机就强了，也即自我发动机开始发动了。这时，如果企业继续有意识地把企业精神、企业理念、企业更远大的远景提出来，使员工分享并内化，继续保持超我的力量，员工的自我动力还不足以把员工行为完全带向自私。但是，可惜的是，大部分企业这时只忙于做业务，无暇顾及或者干脆完全忽略了企业精神的培养、企业理念的内化、企业远景的共享。超我发动机完全熄灭了。与之相反的是，奖励和惩罚的制度却越来越多，激发自我动力的力量越来越大。其结局必然是员工越来越自私。 因此，在企业发展过程中，一直关注和重视企业文化理念建设、企业价值观导入的企业，奖惩制度的增多没有带来员工的自私化倾向。

在企业创业时期，只有五、六个员工。他们最强烈的愿望是尽快把企业搞起来，一旦企业能够发展起来，个人的利益才能得到实现。因此，每个人经常想的是如何把企业搞好。虽然经常加班，但是每个人都受到“把企业搞好”想法的推动，员工基本上受到的是超我的支配，不会过份计较个人利益。当然表现出的奉献精神令人感动。

但是，“一旦企业能够发展起来，个人的利益才能够实现”这种想法本身，就暗含着自我的苗子。当企业真的发展起来时，这个苗子就长大了。客观上，员工兑现自我利益的动机就强了，也即自我发动机开始发动了。这时，如果企业继续有意识地把企业精神、企业理念、企业更远大的远景提出来，使员工分享并内化，继续保持超我的力量，员工的自我动力还不足以把员工行为完全带向自私。但是，可惜的是，大部分企业这时只忙于做业务，无暇顾及或者干脆完全为达到某种目的而进行企业精神的培养、企业理念的内化、企业远景的共享。超我发动机完全熄灭了。与之相反的是，奖励和惩罚的制度却越来越多，激发自我动力的力量越来越大。其结局必然是员工越来越自私。

因此，在企业发展过程中，一直真正关注和重视企业文化理念建设、企业价值观导入的企业，奖惩制度的增多没有带来员工的自私化倾向。

员工行为的基础是员工的内在行为动力。对世界著名心理学家的理论进行整合研究发现，人的行为动力由“自我动力”与“超我动力”共同构成。“自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满足纯“自我”需要而产生的动力；“超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的完整动力体系。

自我动力的运行机制主要是自我利益机制。在这种机制作用下，员工产生“自我价值观”，它以是否“利己”作为一切判断的标准，因而使人产生自私和利己的行为。如果对员工有利于企业利益的行为给以奖励，对不利于企业利益的行为给以惩罚，就能使员工为了自己的利益发生对企业有利的行为，这就是管理制度的作用机理：通过控制员工的利益控制员工行为； “超我动力”的运行机制主要是对“社会价值与目标”的认同机制。当员工对所在社会的理念与价值观产生认同时，员工就会产生“超我价值观”，它以是否“利他”作为一切判断的标准，因而使人产生无私和“利他”的行为。如果用企业的利益观、价值观、核心精神与理念统一员工的利益观、价值观、精神与理念，就能让员工用企业的价值观指导自己的行动，从而使员工发生对企业有利的行为，这就是企业文化理念的作用机理：通过控制员工思想控制员工行为。

三、管理者最容易发生的两种偏误及预防

在管理实践中，管理者最容易发生两种偏误：一是过度依赖管理制度，忽视企业文化建设；二是过分强调文化理念，忽略用制度对员工利益的满足。

当管理者只重视管理制度的运用，完全靠严格的管理制度管理员工时，只能激发起员工的自我动力，使员工完全受自我动力的支配，从而使员工越来越自私。

当管理者一味强调企业利益、企业价值观，强调员工的奉献精神时，员工也许能够把企业价值观和核心精神内函认同下来，确实按照这种精神的要求发生有利于企业的行为，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行为指针完全指向企业组织目标，但是，如果自我的需要长期得不到满足，自我就不可能获得良好发展，这除了与员工行为的利己属性相左，违背管理的目的性之外，企业的人力资源最终将枯竭，也不利于企业发展。

因此，过分依赖自我动力与过分依赖超我动力都不能保证企业获得长远发展。正确的方法是，通过管理制度与企业文化理念的结合，把自我动力与超我动力进行均衡激励。使之共同作用于员工行为，使员工行为指针始终指向员工个体目标与企业组织目标共同构成的企业目标。

一、“制度越多，员工越自私”？

企业的老板常常会遇到这样一个问题：刚创业时，企业没有什么制度，但员工们的工作热情很高、奉献意识很强，即使晚上、周末加班不发加班费，大家也照样干得热火朝天。而随着企业发展得越来越大、相应的制度越来越完善，员工的奉献精神却消失了。新来的员工没有奉献精神尚好理解，令老板郁闷的是，那些跟随他一起创业的老员工们，也变得越来越斤斤计较了。“制度越多，员工越自私”，这在很多企业已经成为了一种普遍的现象。

但真的是“制度越多，员工越自私”吗？为了了解员工的想法，我走访了几家民营企业，找到了一些跟随老板一起创业的老员工，问他们当初刚创业时为什么能保持很高的工作热情、为什么不会计较报酬得失。我原以为答案是因为他们跟老板的感情好，没想到我在调查了几十位老员工之后，却发现大多数人都这样认为：“老板为了创办这个企业，砸锅卖铁才凑齐了启动资金。当时也想计较来着，但却没有东西可以计较。所以，我们只想着要好好干，想着等企业搞好了我们也就好了。”由此可见，创业之初员工并非没有想到自我，而是尽管想到了自我，却自觉自愿地将这个自我排在了“等企业搞好”之后。当企业越搞越好，员工理所当然地认为自己也应该越来越好，因此随着企业的不断发展，员工兑现自我先前期望的需求也就越来越大。

再回到老板方面，企业发展了，员工们跟着自己苦尽甘来，给他们分点好处也是情理之中的事。但具体该怎么分呢？老板仔细一想：老张这个人平时工作积极，经常加班加点，对企业贡献很大，要多分他点儿；小李呢，人有点懒，经常迟到，应少分他一些??当老板忙于一手抓市场、一手抓分配的时候，就没有第三只手去抓思想、抓文化了。结果，越是用奖惩考核去分配员工们的利益，他们的自我意识就越强，而创业之初他们“以企业为先”的超我动力就越弱，于是他们也就变得越来越自私了。由此可见，在企业管理过程中如果忽略了文化建设、忽略了思想管理，而只顾紧盯着员工们的利益，最终的结果就是“制度越多，员工越自私”。无论企业规模是大是小，对员工的管理始终要保持利益管理和思想管理并重，要在施行制度化管理的同时抓好文化建设。

二、人是自私的，但人又不完全自私

从心理学的角度来说，人有两个动力系统：一是自我动力系统，它基于个人倾向和自我需要，在这一动力系统的作用下，人是自私的，以自我为中心，一切行为都是为了维护自我的利益；另一个是超我动力系统，它是超越个人的、完全社会化的动力系统，在这一动力系统的作用下，人又不完全自私，而是以社会为中心，其行为的目的是实现社会价值、社会理想。

每个人都有趋利、避害的心理，而企业奖惩制度对员工行为的影响，正是通过人性中这种趋利避害的本性来发挥作用的。不过，若企业只强调通过奖惩制度的利益刺激来调动员工们的积极性，效果肯定会越来越不理想——有的企业发奖金不仅没有调动员工们的积极性，反而更加严重地阻碍了他们的积极性。这是因为，单纯的利益刺激满足了员工的自我需要，却忽视了超我的引导，结果将导致“富了和尚穷了庙”。同样地，如果只强调思想、理念、价值观等超我方面的引导，而忽视了员工的自我需要，就会“穷了和尚富了庙”。企业的管理者既不能以饿死和尚为代价来发展庙，更不能以庙的倒闭为代价来发展和尚，而应该在追求庙的不断发展壮大的同时，让每一个和尚也能得到身心的满足与发展。

那具体该怎么做呢？企业管理者可以采用一种“两袋管理”的方法，即“左手管口袋，右手管脑袋”。其中，“口袋”是指利益，通过“左手”——制度来加以控制；而“脑袋”是指思想，通过“右手”——文化来予以驾驭。通俗地说，当管理者用左手从员工的口袋里拿走 200 块钱以示惩罚时，一定要用右手从员工的脑袋里“取”出一个错误的思想予以纠正；而当管理者用左手放入 200 块钱在员工的口袋里以表奖励时，也一定要用右手在员工的脑袋里“植”入一个正确的理念让他认同。这是因为，制度化的

管理是针对自我的，而企业文化的建设是针对超我的，只有当自我和超我被均衡激励的时候，员工的行为才会指向企业目标。

因此，当企业制定某项制度时，要同时植入某种“该不该”的理念，并且这种“该不该”的理念要与员工所愿意接受的道德或价值理念相匹配，如此，这项制度才会有其可执行性。值得一提的是，当管理者把“该不该”的理念植入某项制度后，在制度执行的时候可以还原出更多的理念，而这些还原出来的理念经优化提升后又可以再植入更多的制度??这样循环运作之后，企业的理念就会越来越多，制度执行也会越来越顺，企业文化的建设也就能够真正地落到实处了。

三、煲汤的启示

有次我去广州讲课，班长非常热情，邀请我去他家吃饭。他夫人烧得一手好菜，其中给我印象最深的是一道汤，真的非常美味！我很好奇，便问他夫人这道汤是怎么熬制出来的。她告诉我说，煲这道汤最忌讳的就是水烧开后直接将肉倒进去煮，因为这样一来，肉马上就烫熟了，里面的味道出不来，而外面的味道又进不去，这样煲汤就会失败。所以，煲汤有个技巧，就是焖——将水烧至半开，把肉洗净后放入水里，慢慢地将水烧开，再用文火焖 5 个小时，之后加料小煮片刻，最后将肉捞出来不用，光喝汤就可以了，因为此时肉的营养和味道已经全部融入到汤里面了。

由班长夫人的煲汤法联想到企业文化的建设，我认为两者实有异曲同工之妙：企业将几句有哲理的话语印出来贴在墙上，或者号召员工喊几句漂亮的口号，诸如此类文化建设的方法就好像开水煮肉式的煲汤法，只会成为员工的耳边风，最终必然是毫无效果可言。有技巧的煲汤法则注重将肉的营养和味道慢慢地“焖”出来融入到汤里，与此相应的是，企业文化的建设要注意引导员工慢慢去“悟”，让他们自己从内到外生成责任心——这样，当他们没有履行职责或者职责履行不到位时，他们就会有内疚感，就会在责任心的驱使下改正自身的缺点或错误，以争取顺利甚至更好地完成任务。

实际上，员工们的责任心也可以通过企业的各种制度从外到内诱发出来。但这种情况下，当他们没有履行职责或者职责履行不到位时，他们就会习惯性地从外部找理由。而员工们这种归错于外的心态，将不利于问题的解决，也不利于企业的发展。对此，企业管理者可以采取“心魔擒拿术”的方法来管住员工们的责任心。简单地说，第一步是自由发言，先按顺序列出 A 、 B 、 C 、 D 等各相关人员。待 A 自由发言时，他提到的问题与谁有关就记在谁的名下，如 A 提到某个问题与 C 有关，就在 A 所处的行、 C 所处的列写下这个问题；当 B 、 C 、 D 等自由发言时亦照此办理——这样，与 A 、 B 、 C 、 D 等分别相关的问题也就一目了然了。第二步是限制性发言，规定每个人必须说一个自己存在的最严重的问题。如当 A 说出自己的问题后，就拿这个问题与第一步 A 列下的各个问题进行比较，找到 A 真正存在的最严重的问题，然后针对这一问题群策群力，提出解决问题的方法，形成具体的实施计划，并让 A 给自己一个限定：计划执行不了时他自愿接受什么样的处罚；当 B 、 C 、 D 等限制性发言时亦照此办理——如此一来，不管 A 、 B 、 C 、 D 等愿不愿意，他们存在的最严重的问题都掩盖不了并且都被提上了解决的日程。让员工没有“但是”的借口，紧紧揪住他们心中那个惯于逃避责任的魔鬼，通过运用“心魔擒拿术”促使他们明确自己的责任之所在，这样员工才会真正有所进步，企业也才能获得真正的发展。

凡事都有个度，超过了这个度，好事也会变成坏事。大家都知道《三国演义》里有一位奇人，那就是蜀国的丞相诸葛亮。人们大都赞叹他治国的天才，可是却忽略了另一点，那就是他事必躬亲，大事小事管得太多，结果导致身体过于劳累，50多岁便病故于五丈原，英年早逝，非常可惜。

从管理者的角度来讲，完善的奖励和惩罚制度是有利于调动员工的工作热情和积极性

的。企业根据奖惩制度，对好的奖，对坏的罚，这是十分公平的。从表面上看，完善的奖惩制度的确是公平合理的，但从人性的角度进一步剖析，我们就会发现，过于严格的制度其实是对人性的背叛，很多过度精细的制度都极大地损害了员工的灵活性。

很多经过辉煌创业期进入稳定发展期的老板都会发现这样一个问题：刚创业时，大家的工作热情非常高，经常自愿地加班加点，甚至由于放心不下刚刚上马的项目，几天几夜不回家；现在企业大了，员工多了，制度也完善了，可原来的那种奋斗热情和奉献精神却不见了，不但新来的员工对工资斤斤计较，连最早一起创业的人也开始对企业吹毛求疵。为什么会这样呢？这是企业家们所怀疑的“制度越多，员工越自私”吗？当然不是，这是员工的积极性由于各种制度的约束而下降了。

第一，制度越来越完备，员工的活动空间越来越小了。

在创业时期，管理者办公室的门是敞开的，甚至没有办公室，员工有什么问题可以随时向管理者汇报并与之协商解决。而现在，管理者是高高在上的，员工要想走进管理者的办公室必须经过秘书、助理的层层“关口”。当然，这还得是有资格进管理者办公室的员工，而相当多的员工是没有资格直接向管理者汇报情况或反映问题的，因为大部分企业都有明确的汇报制度，越级汇报是不允许的。

除了不能与管理者近距离接触以外，员工的活动空间也被限制在一个很小的范围内，甚至只在自己的工作区里。员工在上班时间不能无故离开自己的工作区，不能再像创业时那样到自己感兴趣的部门去看看，并问问是否可以为其提供帮助。因为一方面现在业务很忙，员工的时间和精力都被锁在了工作台上的文件堆里，无暇“闲逛”，另一方面，即使真的没事可做也不能“闲逛”，因为有制度规定不能随便“乱窜”的。

在创业时，员工人数少，每个员工都要负责很多工作，这样虽累点忙点，但却很充实。而现在，完善的制度把员工的工作分成了很细小的点——不仅仅是生产工人，行政人员也是如此，这使得员工不得不每天面对单调的工作，大脑的“活动空间”越来越小了。

第二，制度管理的本质是用一系列的制度控制员工的行为，弱化管理者的作用。

这固然有利于避免对某一管理者的个人崇拜，但这同时也出现了一个问题，制度的奖励和惩罚是一视同仁的，这就使得员工个人之间的差异性被抹杀了。制度是不能辨别个体之间的差异性的，只有人才能办得到。而制度弱化了管理者的作用，这就使员工感到不受重视，得不到关注，进而变得消极和懒惰起来。

第三，制度越多，员工从管理者那里得到的关心就越少，这是员工变得“自私”的最为根本的原因。

制度只能给予员工金钱，但却不能给予员工关心、爱护、赞美等情感，而这些情感对于员工来说是更具有吸引力的。员工不是“经济动物”，单靠奖金的激励和解雇的威胁，并不能激励他们去无私奉献。在整个环境变得僵化和冷漠时，员工只得“以牙还牙，以眼还眼”——既然企业跟我们讲制度，那么我们凭什么还要和企业讲感情呢？于是员工开始斤斤计较自己的得失，企业不付出更多的物质回报，就休想从员工那里得到更多的工作热情。

严格的管理同样也存在着很多问题。举一个简单的管理例子，一位非常认真负责的管理者，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细，指示得具体详细。如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字，找谁写，用什么纸等等。开始员工尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他像个喋喋不休的老太太一样，管得太细、太严了。

过度管理妨碍员工积极性的发挥。即便员工有一套好主意、好办法，但管理者早安排好了一切，他们也只有照办。这样一来，员工就失去了参与和发挥潜能的机会，势必会挫伤其积极性。时间一长，就会养成不动脑子、一切依赖管理者的“阿斗”作风。只有没有进取心的员工才欢迎这种管理者。一位心理学家说过：“对创造者来说，唯一的、最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”管理者越俎代庖无异于一把心锁，锁住了员工的想象力、创造力，锁住了员工的积极性。

过度管理不利于培养、锻炼员工的实际工作能力。许多管理者都不信任员工的能力，怕员工把事办糟了，像溺爱子女的父母般，左嘱咐，右嘱咐，这不利于员工的成长锻炼，不利于提高员工的工作能力。人不在大风大浪中摔打一番，是不会成长提高的。一般来说，管理者的水平、工作能力要比员工高，指令也要科学、合理。过细的指令虽然可以使员工少走许多弯路，可员工绝对感受不到管理者为开辟捷径付出的代价，或者说，员工感受不到通向捷径路上的荆棘坎坷。没有这些感受，员工就是没见过世面的“弱智”。

作为管理者，少操点闲心，少管点小事，千万别好心办“坏事”。当然，要做到既让员工发挥积极性，又能“遥控”员工，这个“度”一定要掌握好。

谈到企业管理就不得不谈到执行力。老板经常抱怨企业战略没问题，就是执行不到位。他们把企业的过错推卸到员工头上，却从来不思考为什么员工执行不力，难道真是员工懒惰

谈到企业管理就不得不谈到执行力。老板经常抱怨企业战略没问题，就是执行不到位。他们把企业的过错推卸到员工头上，却从来不思考为什么员工执行不力，难道真是员工懒惰吗？

其实，企业执行不力，表面是员工的过错，实质上是企业的管理制度出了问题。有些企业老板为了提高执行力，经常请一些专家、教授、培训师专门讲解执行力的课程，可是讲来讲去，企业的问题还是没有解决。因为这些老板不愿意改变企业的制度，只想改变员工的做法和想法。事实上，企业不能从制度上进行调整，而是盲目地激励员工，这是不起作用的。 想想看，企业没有好的管理机制、激励机制，员工凭什么努力，为什么努力？如果一个员工多做了没有奖励，少做了没有惩罚。他们为什么要多做呢？如果一个员工做对了没有表扬，做错了没有批评，他们做对做错都一个样，做与不做一个样。当然，员工多一事不如少一事。老板不要说员工自私，也不要说员工无情。自私是人的本性，你老板就不自私吗？你办企业还不是想多赚钱吗？难道员工想多赚钱就有错吗？你说员工没有责任感，可是他尽心尽力尽职尽责，你给予他什么回报？

也许有人说，我给了他们很高的报酬啊！但是请注意，如果你给予员工的报酬不公平，也会打击员工工作的积极性。如果一个优秀员工拿得工资与一个平庸员工拿得工资一样高，那么这就是对优秀员工的打击。

企业要想员工跑得快，一定要做到重奖重罚。好员工一个月发一万元工资也不为多，差员工一个月发一千元也多了。因为好员工是在为企业创造财富，差员工是在给企业浪费财富。所以企业必须有一个公平的绩效考核机制。全面地、系统地考核每个员工的付出和回报是否合情、合理、合法。企业只有不断地奖励好员工，他们才会越做越好。企业只有不断地惩罚坏员工，他们才会越来越怕。好的机制就会让坏员工变好，好员工更好！否则，企业没有一个好的管理制度，即使老板天天讲执行力，也无法激励员工努力。

谈到企业管理就不得不谈到执行力。老板经常抱怨企业战略没问题，就是执行不到位。他们把企业的过错推卸到员工头上，却从来不思考为什么员工执行不力，难道真是员工懒惰吗？

其实，企业执行不力，表面是员工的过错，实质上是企业的管理制度出了问题。有些企业老板为了提高执行力，经常请一些专家、教授、培训师专门讲解执行力的课程，可是讲来讲去，企业的问题还是没有解决。因为这些老板不愿意改变企业的制度，只想改变员工的做法和想法。事实上，企业不能从制度上进行调整，而是盲目地激励员工，这是不起作用的。 想想看，企业没有好的管理机制、激励机制，员工凭什么努力，为什么努力？如果一个员工多做了没有奖励，少做了没有惩罚。他们为什么要多做呢？如果一个员工做对了没有表扬，做错了没有批评，他们做对做错都一个样，做与不做一个样。当然，员工多一事不如少一事。老板不要说员工自私，也不要说员工无情。自私是人的本性，你老板就不自私吗？你办企业还不是想多赚钱吗？难道员工想多赚钱就有错吗？你说员工没有责任感，可是他尽心尽力尽职尽责，你给予他什么回报？

也许有人说，我给了他们很高的报酬啊！但是请注意，如果你给予员工的报酬不公平，也会打击员工工作的积极性。如果一个优秀员工拿得工资与一个平庸员工拿得工资一样高，那么这就是对优秀员工的打击。

企业要想员工跑得快，一定要做到重奖重罚。好员工一个月发一万元工资也不为多，差员工一个月发一千元也多了。因为好员工是在为企业创造财富，差员工是在给企业浪费财富。所以企业必须有一个公平的绩效考核机制。全面地、系统地考核每个员工的付出和回报是否合情、合理、合法。企业只有不断地奖励好员工，他们才会越做越好。企业只有不断地惩罚坏员工，他们才会越来越怕。好的机制就会让坏员工变好，好员工更好！否则，企业没有一个好的管理制度，即使老板天天讲执行力，也无法激励员工努力。