高级人力资源管理师复习重点

1/100 专家评分法

1、 各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评估结果交给主

持者；

2、 主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理， 将整理后的材料重新交给每位专家，供其相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁

3、各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者

4、按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标。

2/137 预备性面试主要应关注以下五个方面的问题

1、 对简历内容进行简要核对

2、 注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化

3、 通过谈话考察求职者概括化的思维水平

4、 注意求职者的非言语行为（目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息

5、 与岗位要求符合性（高分限制项目）

3/231职业生涯路径设计

1、 传统职业生涯路径

是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发

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展模式。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。其假设是每一个当前的职位是下一个较高层职位的必要准备。

2、 网状职业生涯路径

是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上职业行为的需要，然后，钭具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。

3、 横向职业路径

前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。但组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁机会，而长期从事同一项工作会使人倍觉枯燥无味，影响员工的工作效率。因此，组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。

4、 双重职业路径

主要是用来解决某一领域中具有专业技能、既不期望在自己的业务领域内长期从事，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。因此，组织有必要进行双重职业路径设计，即在为普通员工进行正常的职业路径设计的同时，还要为这类专才另外设计一条职业发展的路径，从而既能满足大部分员工的职业发展的需要，也能满足专业人员的职业发展需要。同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比

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的。双重职业路径的设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务市场等领域中的贡献者。实现双重职业路径能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。这类专业人员的职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在薪酬上的变更。

传统职业路径以及由其改良来的网状职业生涯路径都是基于晋升而设计的职业路径，横向职业路径可以增加员工的职业生活多样性，双重职业路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。每种路径都有它的特点，组织可以根据本组织的特色来选择适当的职业路径，发挥职业生涯管理的巨大功效。

1/355企业各类人薪酬分配的难点

（一）研发人员的薪酬

研发人员的工作是决定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的需要，它是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。

1、 工作价值的衡量

（1） 工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能

（2） 工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时

间予以衡量

2、人员素质的特殊要求

（1）通常是高学历，并且是经验丰富的人才

（2）重视工作成就和工作内容（志趣相符）

（3）自我期望较高，对工作环境要求也高

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3、具体的薪酬政策和策略

（1）研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况

（2）市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高

（3）特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现，又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥

（二）高级主管的薪酬

高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展，实现的中间重要环节，是落实企业方针 、目标的重要组织者。

1、 工作价值的衡量

（1） 工作价值取决于部门的职权及管理幅度

（2） 工作价值取决于企业整体绩效及部门团体绩效

2、 人员素质的特殊要求

（1） 通常是较资深且多专长的人员

（2） 较多的是重视“名”基于“利”

（3） 擅长沟通、领导及规划

3、 具体的薪酬政策和措施

（1）薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力

（2）薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分红及奖金

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（3）通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金

（4）通常享有额外之福利，如汽车，保险及各种科协会员资格证等

（5）通常享有非财务性补偿，如头衔，秘书，名片，车位，办公室，弹性工作时间等

（三）销售人员的薪酬

销售人员是企业掌握市场信息，贯彻以销定产原则基础上的超 前力量，是实现企业经营计划目标的重要前提。

1、 工作价值的衡量

（1） 工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策

略技能

（2） 工作价值取决于企业整体的绩效

2、 人员素质的特殊要求

（1） 通常是年富力强，知识面广多专长的人员

（2） 销售人员较多的是重视激励成果及承诺

（3） 擅长沟通和对信息的定夺

3、 具体的薪酬政策和措施

（1） 薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享

（2） 由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管

理人员，工程人员要高

（3） 对于市场开始、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金。 2/393 专业技术人员薪资制度设计

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（一） 专业技术人员薪资制度设计的原则

1、 人力资本投资补偿与回报原则

2、 高产出高报酬的原则

3、 反映科技人才稀缺性的原则

4、 竞争力优先的原则

5、 尊重知识，尊重人才的原则

（二） 专业技术人员的薪资模式

1、 单一的高工资模式

2、 较高的工资加奖金

3、 较高的工资加科技成果转化提成制

（三） 科研项目工资制

（四） 股权激励

2/394 外派员工的薪资制度设计

外派员工的定价方式（谈判法，当地定价法，平衡定价法，一次性支付法，自助餐法）

3/395 管理人员的薪资制度设计

（一） 管理人员的薪酬构成

1、基本薪酬 ，绝大多数企业都 会选择使管理层的基本薪酬 水平超出市场平均水平，至少相当于市场平均水平

2、 短期奖金，一般情况下，企业向管理人员支付短期奖金， 旨在对其在特定的时间段里（通常是一年）为组织绩效作出的贡献

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进行报酬和奖金。

3、长期奖金，通常是延期支付的，它与组织的长期经营绩效 具有紧密的联系。

3、 福利与服务。管理者，尤其是高层管理者，通常都能得 到名目众多的福利和服务

（二） 高层管理人员的薪酬管理

总的来说 ，在高层管理人员的总体薪酬中，基本薪酬所占的 比重相对较小，而短期奖金和长期奖金所占的比重往往较大。

首先，企业高层管理人员的基本薪酬通常都是由以董事会广度 为首的薪酬委员会来确定，决策的依据是上一年度的企业总体经常业绩以及对外部市场薪酬调查数据的分析。

其次，以年终奖形式出现的短期资金在高级经营管理者的中起 着非常重要的作用

再次，长期奖金在高级经营管理人员的总报酬中所占的比重也 越来越大，其中主要是各种股票选择权计划

最后，福利和服务在高级经营管理人员的薪酬收入中也起着越 来越不可忽视的作用。

（三） 高层管理者的薪酬管理策略

1、 将高层经营管理人员的薪酬与经营风险联系在一起

2、 确定正确的绩效评价方法

3、 实现高层管理者和股东之间的平衡

4、 更好地支持企业文化

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（四） 管理层与员工之间薪酬沟通的重要性 4/397 销售人员的薪资制度设计

（一） 销售人员薪酬方案举例

1、 销售人员薪酬方案：纯佣金制

基本薪酬，没有

佣金，根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶

2、 销售人员薪酬方案，基本薪酬+佣金 基本薪酬，有

佣金，根据实际销售业绩浮动计发，上不封顶

3、 销售人员薪酬计划，基本薪酬+奖金 基本薪酬，有

奖金，根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶

4、 销售人员薪酬计划，基本薪酬+佣金+奖金 基本薪酬，有

佣金，每月发放，佣金比率为销售额的一定百分比 奖金，季度发放，相当于佣金的百分比 目标薪酬，上不封顶

（二） 销售人员薪酬方案的设计步骤

1、 评估现有的薪酬计划

（1） 对经营战略的支持程度

（2） 是否达到了支出目标

（3） 是否提高了销售人员队伍的有效性

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2、 设计新的薪酬方案

3、 执行新的薪酬方案

4、 评价新的薪酬方案

（1） 客户方面

（2） 产品方面

（3） 产品成本与生产率指标

5/386 员工持股计划的原则（广泛参与原则，有限原则，按劳分配原则） 6/389员工持股计划濒临倒闭的原因

1、有些成为公司股东后的雇员，片面认为现在的公司资产有一 份是自己的，自己也是公司的老板 ，有了公司的保障感 ，任意违反规章制度，只关心分利分红，导致公司对员工管理出现困难。

2、搭便车的传染病很容易在企业中划算开来，导致员工采取偷 懒，或其他利己的行为，形成大锅饭

3、一种极端的情况是有些雇员成为公司股东后，出现直接干预企业的正常生产经营业务活动，扰乱了企业日常管理秩序的现象

4、公司的不规范行为也是导致EXOP在这些公司失败的原因之一 7/390 员工持股计划的内容或基本步骤

1、 员工持股计划可行性研究

2、 对企业进行全面价值评估

3、 聘请专业咨询机构参与计划的制订

4、 确定员工持股的分配比例

5、 明确员工持股的管理机构

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6、 解决实施计划的资金筹集问题

7、 制订详细的计划实施程序

8、 制作审批材料，履行审批程序

第六章，劳动关系

1/418建立劳动关系

用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订阅书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。但是，非全日制用工可以不订阅书面劳动合同，非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。

2/418 劳动关于订立无固定期限劳动合同给予了比较详细的规定

1、根据订立劳动合同应遵循的原则，只要用人单位与劳动 者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。

2、有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订，订立劳动合同的，除劳动者提出订立期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同

（1） 劳动者在该用人单位连续工作满十年的

（2） 用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新 订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的

（3） 连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有《劳动 合同法》第39条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳

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动合同的

（4） 用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动 合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同

第三十九条 劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。

第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

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第二篇：高级人力资源管理师重点复习资料--亲自整理

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007）

高级人力资源师复习资料

第一章 人力资源规划

第一节 企业人力资源战略规划

第一单元 战略性人力资源管理

一、正确的界定战略性人力资源管理的基本概念

?战略和策略的差异性：

战略：指导全局的计划或规划，事关全局发展的大政方针；

策略：根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

人力资源战略（规划）和战略性人力资源管理

人力资源战略：从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划；

战略性人力资源管理：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。它是把人力资源实践活动于业务战略联系起来的过程。

战略性人力资源管理有待解决的问题：

全新的管理概念

系统化管理的过程

管理发展的更高阶段（更高水准的决策力和执行力）

战略性人力资源管理是确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

二、战略性人力资源管理的发展

经验管理时期：工业革命至19世纪末，专业化、复杂化合精细化的分工和协作。欧文（改善环境，最早创建了工作绩效评价系统，工作绩效之父、现代人事管理之父）

科学管理时期：19世纪末-20世纪20年代中，泰勒提倡“动作与时间研究”的理论，开创现代劳动定额学以及工业工程学的先河，构建科学管理理论。（P3）（为现代人力资源管理理论发展奠定基础）19世纪20年代开始，梅奥以霍桑试验为基础，创立人际关系学，认为员工是“社会人”，企业中存在“非正式的组织”。

现代管理时期：社会人（引入心理学、行为科学）

现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段：

传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段

现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段

现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

能力要求：

一、战略性人力资源管理的基本特征

1、企业经营的长期目标和人力资源目标的统一

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。五种理论（一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论）（理解各种理论对应的特点P8）。一般系统理论：人力资源管理是一个组织中的子系统，是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，与员工的满意度和绩效是“产出”。 资源基础理论：组织存在物质资源、人力资源和组织资源三种基本资源。

3、人力资源管理部门职能的转变

组织性质转变：服务性和咨询性参谋性和决策性重要决策部门

管理角色转变：短期战略性 长期战略性（掌握P11图1-4所分析的四个维度的职能，重点是从作业程序与短期的战术性操作维度）

管理职能转变：政策的制定者，提供服务者，导师和合作伙伴；

纵向：经营性和战略性双重职能。

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 1 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007）

横向：由“提高员工职业生活质量”发展到企业社会性职能即企业的社会责任方面，企业不但要奉公守法，保障公平公正，还要贡献社会。

管理模式转变：交易性的事务管理到方向性的战略管理

更加突出：管理的开放性和适应性

管理的系统性和动态性

管理的针对性和灵活性

二、战略性人力资源的衡量标准（5方面）

基础工作的健全程度

组织系统的完善程度

领导观念的更新程度

综合管理的创新程度

管理活动的精确程度

第二单元 人力资源战略规划的设计与实施

一、人力资源战略规划的概念和特点

战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。

1、战略的特点：

目标性：获利程度、产出能力、竞争地位，技术水平，员工发展，社会责任。

全局性

计划性

长远性

纲领性

应变性、竞争性和风险性

2、人力资源的战略规划的特点：精神性、软性的、可变性

3、人力资源战略规划的重要意义有利于使企业什么值得投入，需要密切关注

有利于界定人力资源的生存环境和活动空间

有利于发挥人力资源职能和相关政策

有利于保持长期的竞争力

有利于增强领导者的战略意识

有利于全体员工树立正确的奋斗目标

二、人力资源战略的构成

1、管理范畴：总体战略——（公司战略）大中型企业、企业集团（总公司）最高层次的战略。

业务战略——（竞争战略、经营战略）公司的二级或属于事业部层次的战略。

职能战略——（竞争策略、营销策略、人力资源策略）各职能部门具体分支战略。

2、时限：5年以上为长期战略规划；3-5年为中短期战略规划；

3、层级和内容：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、于昂培训咖啡战略等；

4、性质：吸引策略、参与策略、投资策略；

5、企业战略学：外部导向战略——侧重于适应企业外部环境压力。

内部导向战略——侧重于内部资源开发。

6、两种企业竞争战略的对比分析：技术开发型的长期发展战略：依据规模经济原则，自上而下推动的，采用外延扩大再生产的发展模式。

人力资源型的中短期发展战略：以工作地的人力资源为对象，自下而上推动的，采用内涵扩大再生产的发展模式。

三、人力资源策略与经营策略的关系企业的产品或服务必须具有两个特点：独特性；受到消费者的青睐；

1、竞争策略：

廉价型竞争策略：以价廉取胜，宜以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。 自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 2 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 独特型竞争策略：以物美取胜，有创新竞争策略、优质竞争策略两种形式。 2从性质上分类：

吸引战略：采取廉价竞争策略，采用科学管理模式，组织结构采用中央集权式，严控成本。

投资战略：采取创新竞争策略，采用IBM公司投资策略模式，特点是重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。

参与战略：采取高品质产品竞争策略，采用日本管理模式，特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。

人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度

一、影响人力资源规划的主要因素：决定产业竞争状态的因素：新进入本行业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的威胁、购买者的谈判条件和实力、供应商的谈判条件和实力。

外部环境和条件：行业的发展状况、劳动力市场的发育情况、国家劳动人事法律规章、工会组织健全完善程度

内部环境和条件：企业竞争策略的定位、企业文化的建设情况、生产技术条件与装备、企业资本与财务实

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。

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千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 力企业文化。

按照企业的内向性、外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式、发展式、官僚式和市场式四种类型（图1-7）：

家族式——强调人际关系、企业如同大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业。

发展式——强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，注重发展和创新。

官僚式——凡事循规蹈矩，企业强调组织结构的正规化，管理追求稳定性和持久性。

市场式——强调市场导向，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。

企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的关系

充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一和综合性。

三、企业人力资源内外部环境分析

外部环境分析：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的总趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会（发展的机会）和威胁（面临的风险）。

内部能力分析：从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据。

四、企业人力资源的决策（图1-7）：前景大好，敌强我弱：扭转型战略

前景光明，敌弱我强：进攻型战略

前景堪忧，敌强我弱：防御型战略

前景堪忧，敌弱我强：多样性战略

理解（表1-4SWOT分析方法）

五、人力资源战略规划的实施与评价

1实施：认真做到组织落实；实现企业内部资源合理配置；建立完善内部战略管理支持系统；有效调动全员的积极因素；充分发挥领导者在战略实施中的核心作用。

2、评价与控制：把握全局，避免战略的运用影响战略方向确定评价内容；建立评价衡量标准；评估实际绩效；根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。

第二节 企业集团组织规划与设计

一、企业集团的概念：在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协助等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

初级阶段（德国）：卡特尔到辛迪加。合作容易破裂

中级阶段(美国)：托拉斯。总公司和分公司

高级阶段(德国)：康采恩。母公司和子公司

卡特尔：生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而成的契约式垄断销售联合体。

辛迪加：同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体。参加者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。

托拉斯：生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。组成托拉斯的原各公司法人地位被取消，以该托拉斯的分公司形式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。原企业成为托拉斯的股东，按照股权多少分得利润。

康采恩：将分属不同经济部门的许多企业联合在一起，以实力最强的一个或几个大企业大银行为核心，通过持股=控股，控制一大批子公司及下属公司、关联公司而形成庞大的联合体。

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 4 -

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二、企业集团基本特征：

1.由多个法人企业组成的企业联合体；

2.以产权为主要联结纽带；

3.以母子公司为主体；企业集团的主体是核心层和紧密层，核心层是集团公司，是母公司性质；紧密层是全资子公司，控股公司。

4.具有多层次结构；核心是持股的比例。企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份但未达到控股程度的企业。

三、作用和优势：

作用：推动产业升级；支撑技术创新；避免无序竞争；在国际上形成竞争力。优势：规模经济；分工协作；集团的“舰队”优势抵抗大的风险；垄断优势；无形资产共享；战略优势；迅速扩大组织规模的优势。

四、产权结构（理解优缺点）

1．企业法人的治理结构性质由产权（所有权，经营权，转让权，分配权）结构的性质决定；

2．企业的产权结构分为两个层次：①法人股东和个人股东之间的结构；②法人股东内部的结构。

3．产权结构设计的目的：对公司进行控制；选择公司的治理结构；

4．所有权委托给代理人（非股东的管理班子）管理

五、治理结构：股东大会；董事会；经理班子；监事会

股东大会：是依照公司法和公司章程设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经营管理和股东利益进行议决的公司最高权力机构。

董事会：是股东大会闭会期间代表股东大会行使职权的机构。

经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在其授权范围下拥有对公司事务的管理权，负责日常经营活动。

监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责。

六、管理体制：

1．特点：管理活动的协商性；管理体制的创新性；管理内容的复杂性；管理形式的多样性；管理协调的综合性；利益主体多元性和多层次性。2．内部的民主决策与监督制衡机制：

基本原则：坚持等价交换原则；坚持共同协商，适当让步原则；坚持集团和企业利益相统一原则；坚持平等互利原则。

3．类型：欧美型：控制更严格 可口可乐

母公司—子公司（事业部）-----工厂

母公司：发展战略决策

1、生产计划的协调和控制

2、组织管理，

3、财务管理和利润分配

4、投资的控制

5、高级人员的聘用

子公司：经营管理决策，少量计划

工厂：生产

日本型：该管理体制主要是指日本、韩国等国家一些大的企业集团所采取的一种管理模式。实行“经理会---公司---工厂”三级组织结构形式

经理会（企业，金融机构）：股东大会

1、公司之间的调整组合

2、决定集团公司成员组成共同的投资公司

3、决定对外的活动

4、决定领导层人事问题

成员公司：自己决定公司的发展战略和投资计划，实行统一的生产经营。

工厂：生产，对公司负责

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 5 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 韩国企业：“集团会长---营运委员会---子公司----工厂”

会长：最高领导人

营运委员会：管理协调和参谋机构，同时有人事任免权、投资决策权和子公司营业计划审批权。 子公司：独立法人

工厂:子公司的生产单位

4.国外集团公司的管理体制特点：组织严密性；因地制宜性；重视人的作用。

5.国外集团公司内部集权和分权：

母子公司型企业集团内部的集权和分权：

1）母公司对子公司投资决策权高度集中

2）母公司经营责任分三种：A：对一般控股企业承担赔偿责任；B:对有控股协议的子公司的盈亏负责；C:对有利润上缴协议的子公司为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只保留法律上独立地位。

3）子公司有相对独立的经营权

集团本部—事业部型企业集团内部的集权和分权：

集团本部队事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起投资中心的作用。措施：资金控制——事业部所需固定资金和流动资金只能从集团本部获得，不能外借，也不能在事业部之间调剂。 计划控制——集团本部每半年向各事业部公布集团的总方针，同时给各事业部下达销售额指标。 分配控制——事业部获得的利润大约60%上缴集团本部剩下的自己支配。

人事控制——事业部领导人都由集团本部一级领导兼任。

事业部具有较大的自主权。

七、组织结构：

核心企业：资本参与；人事组合；提供贷款等多种形式控制子公司

控股子公司：垂直，横向（与母子公司的区别？）

协作（关系）企业层层控股型；环形持股型；资金借贷型。

能力要求

一、组织结构的影响因素与变化趋势

外在因素：市场竞争；产业组织政策；反垄断法

内在因素：共同投资；经营范围；股权拥有

变化趋势：内部组织结构开始变得更为复杂，组织结构的层次越来越多，关系错综复杂；

半紧密型和松散型成员迅速增加。

二、结构模式

横向结合型企业：特点是综合的产业体系、互相持股、社长会形式、主银行制度、综合商社的核心地位、设立共同投资公司、使用共同商标和商号。

纵向结合型企业：垂直持股或控股而形成的组织形式

三、职能机构的设计

依托型；独立型；智囊机构；专业公司和专业中心；

依托型：由一家实力雄厚的主体企业的职能机构同时作为企业集团本部的职能机构。

独立型：在各成员企业之上建立一套独立、专门的企业集团的职能机构。优点：各职能部门职责明确，层次分明，不偏袒。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。

四、实例分析

DK企业集团的管理层次：企业集团的控股子公司或子公司含全资子公司、控股子公司，是指被母公司拥有控股权的子企业，包括由母公司直接或间接控制其半数以上权益性资本的被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。绝对控股是指投资企业在被投资企业中的持股比例超过50%；相对控股是指投资企业在被投资企业中为最大股东，一般持股比例超过30%。董事会是企业集团的最高权力机构和决策机构。总经理的职权包括：贯彻执行董事会的决议，定期向董事会报告工作，提出需要董事会讨论决定的重大问题方案；自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 6 -

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全面领导集团的生产经营工作，负责处理所属单位提出的重大问题；提出副总经理人选，任免属于集团的

管理干部；临时处理生产经营活动中由董事会决定的紧急问题，事后及时向董事会报告。

五、企业集团组织机构的有效运行

1对组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查

2对各级机构的工作效率进行评定

3对组织中纵向管理和横向管理的协调关系进行定期和不定期的监督检查

第三节 企业集团人力资源战略管理

一、人力资本的含义和特征

人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识和技能，健康等综合的价值存量。

人力资本有先天的因素，但后天因素需要资本进行投资，比物质资本更能有效地推动社会发展。

特征：人力资本是一种无形的资本；人力资本具有时效性；人力资本具有收益递增性；人力资本具有累积

性（人会越来越聪明）；人力资本具有无限创造性；人力资本具有能动性；人力资源具有个体差异性。

二、企业人力资本的含义

有没有：能为企业创造现在或未来收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本。我们应该培训什么？

用没用：企业人力资本是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和。

行不行：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”。不同人之间存在相互作用

三、人力资本管理与人力资源管理的关系（要求说清楚）

人力资源管理—经理人员对员工的管理

人力资本管理既包括了经理人员对员工的管理，也包括了物质资本所有者对人力资本所有者合作关系

中的治理结构的制度安排。

结论：人力资本管理包括人力资源管理

管的重点不一样：

人力资本强调对那些有较高人力资本存量的人及其拥有的知识、技能和体能的管理。即知识员工管理。

专指两种人：职业经理人、技术创新者。人力资本管理就是对人力资本的激励和约束。企业应既重视

当前人力资本的存量，也从发展的角度关注未来人力资本的价值，构建发现人才、培养人才和使用人

才的制度体系和机制。。

人力资源管理认为：员工是物质资本的被雇佣者。员工是被企业雇佣的。

人力资本管理认为：人力资本所有者是企业的投资者，员工工作是为了投资自己。雇员和老板是合作

关系。

四、人力资本的范畴

广义：企业的所有人

狭义：对企业有重大贡献的重要的人

五、人力资本管理的主体与客体

每个员工都是其自身人力资本的管理主体。

股东对董事会人力资本的管理。

董事会对经理层人力资本的管理。

经理层对企业内部人力资本的管理。1

六、企业集团的人类资本管理

1.内容：人力资本战略管理；人力资本的获得和配置；人力资本的价值计量（人力资源的报表）；人力资

本投资；人力资本绩效管理；人力资本激励和约束机制。

2.特点：企业集团人力资本的整合与协调效应；集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为

主的间接控制；以母子公司之间的人力资本管理为重点；人力资本管理具有多种层次结构。

3.优势：可以在更广阔的领域获得和配置人力资本；可以发挥团队优势和整体实力；具有很强的吸引优秀

人才的优势；人力资本可以在集团内部转移。

七、企业集团人力资本战略1、制度与实施人力资本战略的任务。2、制度企业集团人力资本战略的作用。

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 7 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007）

3、实施企业集团人力资本战略的基本原则。

能力要求：

一、战略制定

1.基本方法：双向规划过程 （自上而下或自下而上）；并列关联过程（人力资本战略与集团总战略同时制定）；单独制定过程。

2、行动计划于资源配置

二、企业集团人力资本战略的实施过程中的四个重要阶段：统一认识阶段、战略的计划阶段、战略的实施阶段、控制与评估阶段。

二、实施模式（要求仔细看）：指令型；变革型；合作型；文化型；增长型。

第二章 招聘与配置

第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用

一、岗位胜任特征的基本概念

（一） 胜任特征的概念及内涵

“胜任”指对某项工作的卓越要求，而不是基本要求。

胜任特征是潜在的、深层次的特征。（图2-1）

胜任特征定义：是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种物质。

胜任特征定义的含义：

首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。

其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好的和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。

最后，该定义符合对个体或组织胜任特征的要求，可用于自然人、法人团体等，并指明胜任特征是对个体或组织的卓越要求。

基础性胜任特征指的是个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质。鉴别性胜任特征是个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力或素质。

（二）、胜任特征模型的概念和内涵

胜任特征模型的定义含义：

①它反映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者与绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模型。

②胜任特征模型是在区别了员工绩效优异和一般组的基础上，经过深入的调查和统计分析而建立起来的。建立胜任特征模型可采t检验、回归等数量分析法。

③胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表现出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。

二、岗位胜任特征及其模型的分类

（一）岗位胜任特征的分类：

①按运用情景的不同，分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征（包括分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力）。

②按主题不同，分为个人胜任特征（指单个自然人身上所具有的，能够令个人取得成功的潜在特征）、组织胜任特征和国家胜任特征。

③按内涵的大小，胜任特征可分为六个类型：元胜任特征、行业通用胜任特征（理解指的是什么）、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。

（二）岗位胜任特征模型的分类

①按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 8 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） ②按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。

层级式模型：先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。它对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求很有效，还有助于人与工作的匹配。

锚型模型：分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚，即明确描述相应行为标准。实用性强。

3、研究岗位胜任特征的意义和作用：了解在人员规划、招聘、培训开发、绩效管理上的作用的关键点

{能力要求}

一、构建岗位胜任特征模型的基本程序和步骤：

①定义绩效标准

②选取校标分析样本

③获取校标样本有关胜任特征的数据资料

④建立岗位胜任特征模型

⑤检验岗位胜任特征模型

选取校标分析样本：根据工作岗位的要求，在从事某岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中，随机抽取一定数量的人员进行调查。

获取校标样本有关胜任特征的数据资料可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法，一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。它要求访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事例、不成功事例或负面事件各三件，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、关键人物、涉及的范围以及影响的层面等。同时，也要求被访谈者描述自己当时的思路、想法或感受（STAR要素）。一般采用问卷或面谈相结合的方式。尽量让访谈对象用自己的语言详尽描述他们成功或失败的工作经历，他们如何做的，以及感想如何。需要1-3小时，在正征得被访谈者同意后，应采用录音设备把访谈内容记录。

建立岗位胜任特征模型步骤：

首先，进行高层访谈了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时组织专家小组围绕所要研究岗位的工作职责、绩效目标和行为表现等内容深入讨论。

然后，通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项建立胜任特征在报告中出现的频次。对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出两组的共性和差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

归纳并得出胜任特征初稿，然后针对优秀员工的行为事件访谈，作出进一步修改、补充和完善。建立模型时既要考虑该企业的特点和实际情况，又要遵循建立胜任特征层级“不重叠、能区分、易理解”的建模原则。

二、构建岗位胜任特征模型的主要方法

属于定性研究的主要有编码字典法、专家评分法、频次选拔法等。进行定量研究的主要有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。

编码字典法定义：专家根据经验列出胜任特征清单，并对各项胜任特征进行分级和界定的方法。 步骤：①组建开发小组

②建立能力清单：资料整理；归纳和汇总能力指标；对被调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单。 ③能力指标删减

④能力指标的概念界定

⑤能力指标的分级界定

专家评分法（以德尔菲法为主）讨论过程：

①各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评估结果交给主持者。

②主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理后的材料重新交给每位专家，供其相自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 9 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁。

③各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者。

④按上步骤反复多次直到专家们的意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标。

频次选拔法是基于专家意见并利用频次来统计胜任特征的简单方法。

相关分析：

聚类分析：对具有相近含义的特征指标进行归并，科学分析综合后，弱化一些指标，将专家组认为更重要的特征体现在经过分析概括后从新定义。

回归分析：前提是只能放在其他分析的基础上进行，一般放在因子分析之后，因为不进行因子分析，就很难找到科学的量化数据。

第二节 人事测评技术的应用

第一单元 职业心理测试

早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗。

沙盘推演测评法的内容：

①在沙盘上，借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息。 ②每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色。 ③面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略。

④按规定流程运营。

⑤编制年度会计报表，结算经营成果。

⑥讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作。

沙盘推演测评法的特点（跟公文筐的区别）

①场景能激发被试的兴趣。

②被试之间可以实现互动。

③直观展示被试的真实水平。

④能使被试获得身临其境的体验。

⑤能考察被试的综合能力。

沙盘推演测评法的操作过程：（各步的作用）

①被试热身：进行组合、给自己团队起名、定队徽、对歌、设定目标、角色等，让被试进入角色。 ②考官初步讲解：介绍企业的初始状态、运行条件、市场、内外部环境等。

③熟悉游戏规则

④实战模拟

⑤阶段小结

⑥决战胜负

⑦评价阶段

第二单元 公文筐测试法

公文筐测试的特点：

①适用对象为中高级管理人员

②从技能和业务两个角度对管理人员进行测查

③对评分者有求较高

④考察内容范围十分广泛，纸笔形式是静态的思维结果。

⑤情景性强

公文筐测试的不足：

①显著缺点是评分比较困难

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 10 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） ②不够经济，需要时间长、投入精力和费用多

③被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制

④试题对被试能力发挥的影响比较大

第三单元 职业心理测试

一、心理测试及其相关概念

心理测试是指在控制情景的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反映作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。

人格特征的基本特征（要求具体理解）：独特性、一致性、稳健性、特征性。

人的个性的形成取决于三个因素：遗传因素、重大生活经历和环境因素。

二、心理测试的特点：

心理测试根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序来间接测量职业能力、能力倾向、兴趣、动机等心理特征及差异。主要特点：代表性、间接性、相对性。

职业心理测试的种类：学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试。

职业兴趣测试主要测查个人在进行职业选择时的价值取向，应用较为广泛的有：斯特朗-坎贝尔兴趣调查SCII、加利福尼亚职业爱好系统问卷COPS和库德职业爱好调查表KPRV。

职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被某一职业领域的发展潜力。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。智力测试主要有比奈-西蒙智力量表、韦克斯勒成人智力量表、瑞文推理测试等，其中，韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置方面应用较多。能力倾向测试有：一般能力倾向成套测试GATB和鉴别能力倾向成套测试DAT、机械倾向测试MAT、文书倾向测试CAT。

职业人格测试是对于人的稳定态度和习惯化的行为方式的测试。在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈表有：卡特尔16种人格因素问卷16PF、梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表MBTI及职业自我探索量表SDS等。

投射测试是指给被试提供一些意义不明的刺激图形，让被试在完全不受限制的情形下自由作出反映，使其在不知不觉中表露出人格特点。应用较广的有：罗夏墨渍测试RIT和主题统觉测试TAT。

能力要求

一、 心理测试的设计标准和要求

经过严格检验并满足标准化、信度、效度和常模四个基本条件的心理测试才可作为人员评价和人事决策的依据。

标准化应做到：题目的标准化、施测的标准化、评分的标准化、解释的标准化。

信度是衡量测试结果是否稳定、可靠的指标。如果测试结果稳定可靠，将有如下特点：重测信度高、同质性信度高、评分者信度高。

测试的效度是衡量测试有效性的指标。证明测试效度的方法主要有结构效度、内容效度和效标关联效度。它们分别回答以下三个问题：测试是否测量到了所要测量的心理属性，以及测试对相应心理属性的测量达到了何种准确程度？测试对活动内容的反映程度如何？通过测试能够在多大程度上提高决策的准确度？ 常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（通常用平均数表示）和离散趋势（通常用标准差表示）。

二、选择心理测试方法时应考虑的因素有：时间（不要太长）、费用（要少）、实施（简单）、表面效度（太深或太浅）、测试结果（谨慎保管）。

四、投射测试应用

联想法：先给予被试一定的刺激，然后让被试说出所引起的联想。

构造法：要被试根据他看到的图片，讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事。

五、应用心理测试应注意的问题：

①要对心理测试的使用者进行专业培训。

②要将心理测试与实践经验相结合。

③要妥善保管心理测试结果。

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 11 -

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④要做好使用心理测试方法的宣传。

第三节 企业招聘规划与人才选拔（技能重点）

一、制定招聘规划的原则：

①充分考虑内外部环境的变化

②确保企业员工的合理使用

③组织和员工共同长期受益

二、在招聘规划中各职能部门主管的分工是什么？（注意区分在绩效考核中各职能部门主管的分工是什

么？）

①高层管理者应该在全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。任务：审核工作分析、制定招聘

的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等。

②空缺岗位所在的部门经理应该掌握用人需求信息，向人力资源部提供空缺岗位的数量、类型和要求，参

与应聘者的面试、甄选工作。

③人力资源部具体负责执行招聘政策。首先，同相关部门负责人研究员工需求情况；其次，分析内外因素

对招聘的影响和制约；再次，制定招聘策略和程序；最后，进行具体的招聘初选工作并邀请部门经理参与

面试、甄选。此外，对缺乏面试经验的部门招聘人员进行面试培训。

能力要求

一、人员招聘的环境分析

（一）、人员招聘的外部环境分析

①技术的变化

②产品、服务市场状况分析

③劳动力市场：（作用）市场的供求关系、市场的地域环境 ④竞争对手的分析

（二）、人员招聘的内部环境分析

①组织战略

②岗位性质

③组织内部的政策与实施

二、企业吸引人才的因素分析

①良好的组织形象和企业文化

②增强员工工作岗位的成就感

③赋予更多更大的责任和权限

④提高岗位的稳定性和安全感

⑤保持工作、学习与生活的平衡

三、企业吸引人才的其他途径和方法

①向应聘者介绍企业的真实信息

②利用廉价的“广告”机会

③与职业中介机构保持密切联系

④建立自己的人际关系网

⑤营造尊重人才的氛围

⑥巧妙获取候选人信息

四、人才选拔的程序与方法

步骤：筛选申请材料、预备性面试、知识技能测试、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心

测试、身体检查、背景调查等。

（一）筛选申请材料应关注的问题：

①学历、经验和技能水平。

②职业生涯发展趋势。

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千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） ③履历的真实可信度。

④自我评价的适度性。

⑤推荐人的资格审定及评价内容的事实依据。

⑥书写格式的规范化

⑦求职者联系方式的自由度。

（二）预备性面试应关注的问题：

①对简历内容进行简要核对。

②注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化。

③通过谈话考察求职者概括化的思维水平。

④注意求职者非语言行为及其所传达的信息。

⑤与岗位要求的符合性。

（六）评价中心测试：

经常用于高级人才测试，将被试置于一个逼真的模拟工作环境中，采用多种测评技术来观察和评价其心理、行为表现，特点是情景模拟性。结构化面试时评价中心的主要方法之一。

（七）背景调查的原则：

①只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的。

②重点调查核实客观内容，忽略应聘者性格等方面的主观评价内容。

③慎重选择第三者。

④评估调查材料的可靠程度。

⑤利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题。

第四节 人力资源流动管理

第一单元 员工晋升管理

二、晋升的定义和作用

晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。晋升本身还体现了企业对员工的忠诚度、工作态度、工作表现和工作绩效的认可。

晋升的作用：1、节约时间和管理成本，2、激发员工积极性，3、避免人才流失同时吸引外部人才。保持企业工作的连续性和稳定性。

员工晋升制的种类：内部晋升与外部晋升，内部晋升还分为公开型晋升和封闭型晋升。

能力要求

一、 员工晋升策略的选择

1、以员工实际绩效为依据；2、以员工竞争能力为依据；3、以员工综合实力为依据。

三、企业员工的晋升管理

（一）员工晋升的准备工作：员工个人资料、管理者的资料。

（二）员工晋升的基本程序：

①部门主管提出晋升申请书

②人力资源部审核与调整

③提出岗位员工空缺报告

④选择适合晋升的对象和方法

⑤批准和任命

⑥对晋升结果进行评估

四、选拔晋升候选人的方法：1.配对比较法（列出考核项目，如资格经历、文化程度、工作表现、工作态度等进行对比）2.主管评定法（由部门主管根据设计好的考核项目进行考核）3.评价中心法（适用于管理人员，特别是高层管理者，综合利用多种测评技术得出）4.升等考试法（通过特殊考试，达到服务年限，经过笔试、口试、实地考察等）5、综合选拔法（多种方法综合，比较全面和客观）。

第二单元 员工调动与降职

一、员工调动的目的

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 13 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） ①员工调动可以满足企业调整组织结构的需要

②员工调动可以使晋升渠道保持畅通

③员工调动可以满足员工的需要

④员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法

⑤员工调动是获得不同经验的重要途径

※二、工作岗位轮换的益处：

①避免单一的工作产生厌倦

②是一个学习过程，增进对其他岗位的了解

③增加员工就业的安全性

④是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会

⑤改善团队小环境的组织氛围，舒缓不和谐、不团结现象

⑥降低职业伤害和各种职业病的发生率

三、降职是把一个员工调动到低级别岗位工作的过程，由此，其他工资可能也会相应降低。

能力要求

※当员工出现违纪行为时，企业可以采取以下处罚措施：

1.谈话2.警告3.惩罚性调动和降职（是实质性的处罚措施，惩罚性调动是调动到没吸引力的岗位，有时工资也会降，具公开性和警示性）4.暂时停职。

第三单元 员工流动率的计算与分析

※一、企业员工流动率统计调查的内容：（员工为什么要离职？〈技能题答题要点〉）

1、 企业工作条件和环境方面的因素。

2、 员工家庭生活方面的影响因素。

3、 员工个人发展方面的影响因素。

4、 其他影响员工流动的因素。

能力要求

员工总流动率=某时间内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100%（要求会计算）

员工流失率=某时期某类别流出员工数/同期期初员工总数×100%（要求会计算）

员工留存率=某时期某类别在职员工数/同期期初员工总数×100%（要求会计算）

※二、员工变动率主要变量的测量与分析

1.对员工工作满意度的测量与分析评价

2.员工对其在企业内未来发展的预期和评价

3. 员工对企业外其他工作机会的预期和评价

4.非工作影响因素及其工作行业的影响

5.员工流向的行为倾向

（三）员工对企业外其他工作机会的预测和评价

有许多远比员工的薪酬结构和水平更能影响企业员工流动的变量，即使企业的薪酬水平具有竞争力，也可能会失去许多优秀的员工。这是因为薪酬并不是留住员工的最根本条件。

对自愿流出者的访谈及跟踪调查

为了提高对自愿流出者访谈的有效性和客观性，应对访谈内容、提问方式及提问语气等进行系统设计，并由经过训练的调查者进行一对一、面对面的访谈，并尽可能地创造能促使被访谈者坦率回答问题的氛围。

还可以通过对流出者进行跟踪调查，评估流出者访谈调查数据的可靠性。

可以借助中介机构完成，也可以由企业人力资源管理部门完成。

※四、员工流动率的其他分析方法

1.对自愿流出者的访谈及跟踪调查

2.群体批次分析法（是一种特别有用的调查方法，对某一批次〈如某年同期进厂〉的员工进行调查，该方法的优点：从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多个方面描述）

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3、成本收益分析法

4.员工流动后果分析

第三章 培训与开发

1. 培训开发本身是一个系统。

2. 培训开发的系统思想包含两方面的含义：①培训开发作为一种常态系统。 ②培训开发系统总是与组织

的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

3. 培训开发系统的设计与运行必须回答三个问题：培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样

检验目标是否达到？

4. 有效的现代企业培训开发系统，是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高

员工的工作能力、知识水平及潜力，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程。企业正是通过这个过程，最终满足企业和员工的需要。

5. 培训开发的几个系统：需求分析系统、规划系统、实施管理系统、评估反馈系统。

6. 员工培训需求分析：就是弄清企业员工中谁最需要培训，培训什么，以及需要进行什么样的培训与开

发等问题。它的关键是找出产生培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。

7. 员工培训开发规划：是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内（至少3-5年

以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。

8. 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，

并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

9. 培训开发评估反馈目的：有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动及判断其价值的时候做出更明智

的决策。

10. 企业员工培训开发的发展趋势：①加强新技术在培训中的运用；②加强对智力资本的存储和运用；③

加强与外界的合作；④新型培训方式的实施与开发。

11. 企业培训开发职能部门的设置5种：学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织；

12. 学院模式的优点：①培训师是他们所负责培训领域内的专家。②培训部门计划很容易拟订

13. ※矩阵模式的优点：（1）有助于将培训与经营需要联系起来。（2）培训师可以通过了解某一特定经营

职能而获得专门的知识。（3）培训师要保持自身专业知识的不断更新与完善。主要缺陷：培训师会遇到更多的指令和矛盾冲突，要向职能经理和培训主管汇报工作。

14. ※虚拟培训组织模式（VTO）遵循的三个原则：①员工对学习负主要责任；②在工作中而不是在课堂上

进行最有效的学习；③经理与员工的关系对将培训成果转换成工作绩效起着重要的作用。

15. 制定培训规划的前提和依据：分析企业外部的培训环境外，充分考虑企业的经营战略，员工的发展期

望，以及员工自身发展和素质状况等企业内部因素。

16. 经营战略有：集中战略、内部成长战略、外部成长战略、紧缩投资战略。

17. 集中战略：战略重点 提高市场份额，减少运营成本，保持市场定位，培训重点 团队建设、交叉、特

殊培训项目、人际交往技能、在职。

18. 内部成长战略：战略重点 市场开发、产品开发、革新、合资，培训重点 企业文化，培养创造性思维

和分析能力，工作中的技术能力，对管理者进行的反馈与沟通，冲突调和和技巧。

19. 外部成长战略：战略重点 横向联合 纵向联合 发散组合，培训重点 判断被兼并公司的员工能力，联

合培训系统，合并公司的方法和程序，团队建设。

20. 紧缩投资战略：战略重点 节约开支 转产 剥离 债务清算 培训重点 革新、目标管理、时间管理、压

力管理、交叉培训，领导技能、人际沟通，向外配置的辅助、寻找工作技能。

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 15 -

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21. ※员工自我发展期望与企业发展期望的关系：其中，对企业期望高，对自己期低：安心工作，反之最

容易流失人群。

22. 影响企业发展的主要因素：人力资源（智力资本）、技术创新、产品的质量和价位、财务实力。

23. 影响员工个人发展的因素：心理品质，知识，技能，态度，勤奋程度，满意程度（职位、工资、社会

地位）。

24. 企业培训开发规划是以企业内在发展要素为对象制订的规划，它不仅要对员工的外在发展的目标、方

针、政策、和策略作出明确的定位，还要对员工内在发展的目标、途径、措施、步骤和方法做出精心的设计。

25. 年度培训计划本质上属于作业计划，其执行主体是企业下属各个部门。

26. 年度培训计划的内容：培训组织机构的建设、培训项目的运作计划、资源管理计划、年度培训预算、

培训开发机制建设；

27. （安老师划重点）年度培训计划制订的基本步骤：（1）前期准备。（2）培训调查与分析。（3）年度培

训计划主体内容的确定。（4）年度培训计划的审批以及开展。

28. 企业培训负责人应达到下列要求：①了解企业的发展历程和发展战略；②对培训行业有相当的了解，

熟悉大量的培训机构和讲师；③掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；④能够进行培训预算管理和培训实施管理；⑤掌握培训评估的主要方法和手段。

29. 培训文化：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整

性的工具，梗系考察组织中培训发展现状的重要标志。

30. 培训文化的建立的3个阶段：萌芽阶段（培训部门属于人力资源部的一部分，以“组织需求为先导”

为原则，培训管理者只扮演实施者的角色，主要负责培训工作的组织与实施）、发展阶段（可考虑单独设立培训部门，培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者）、成熟阶段（不仅独立还具有影响力）。

31. 萌芽阶段:培训管理者只是扮演着实施者的角色，主要负责培训工作的组织和实施。

32. 发展阶段:培训管理者既是组织战略的促进者，又是培训的实施者。

33. 学习型组织：是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。

34. 创建学习型组织的目的：要想法设法使员工全身心的投入，持续不断地坚持学习，获得职业需要的各

种知识和技能，增强自身的职业能力和素养。

35. 学习型组织的特征：①愿景驱动型的组织；②组织由多个创造型团队组成；③自主管理的扁平型组织

（精简机构，减少中间层，充分授权）；④组织的边界将被重新界定；⑤注重员工家庭生活与职业发展的平衡；⑥领导者扮演新的角色；⑦善于不断学习的组织；⑧具有创造能量的组织。

36. 在学习型组织中，团队是最基本的、最有创造力的单位。

37. 善于不断学习的组织特点：①员工个人终身学习；②全员学习；③学习工作化；④团队学习。

38. 终身学习是指：人的一生通过持续不断地学习活动来求得思想、意识行为的变化，不断提高个人的文

化修养、社会经验和职业能力的过程。

39. 学习型组织的学习是强调：能把学习转化为创造力。

40. 学习型组织是通过组织成员和整个组织的持续学习而建立的，持续学习是组织持续发展的精神基础。

41. 学习型组织的功能：从个人层面来看，学习型组织要为个人创造不断学习的机会，促进组织之中员工

之间探讨和对话氛围，从组织层面来看，学习型组织有助于建立学习及学习共享系统，并促使成员迈向共同愿景。

42. 学习型组织的构建：彼特。圣吉在《第五项修炼》提出5项内容：自我超越、改善心智模式、建立共

同愿景、团队学习、系统思考。

43. 组织学习力是企业所有成员基于所处的内外部环境、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把握、

迅速传递，达成共识并做出正确、快速的调整，以利于组织更好发展的能力。它是一个组织在知识经济时代拥有的比自己竞争对手学习得更快的自创未来的能力。

44. 组织学习力是知识经济时代企业发展的基础动力源。预警能力是其的首要视觉和触觉环节，调节能力

是其的行动环节，对变化的调整和应变能力是其最后也最具实质性的环节。

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45. 影响组织学习力的要素体现在以下环节：（1）对未来的警觉程度，洞察是否准确。（2）对事物的认知

程度，掌握认知能力。（3）对信息的传递速度，沟通是否畅通。（4）对变化的调整能力，应变是否及时。

46. 创新是指 主体（人）为了一定的目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某些部分进行变

革，从而使其得以更新与发展的活动，它包含目的性、规律性、变个性、新颖性和发展性等因素。

47. 常见思维障碍：习惯性、直线型、权威型、从众型、书本型、自我中心型、自卑型、麻木型；不能解

决的思维障碍是：习惯性、权威型、从众型。

48. 发散思维又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，

从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。

49. 收敛思维又称集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛思维，是一种寻求唯一答案的思维，其思维方向

总是只想问题的中心。

50. 发散思维与收敛思维不应单独使用，应在发散思维的基础上运用收敛思维，进行发散思维的时候，不

追求产生最优的结果，但应尽可能多地写出可能的方案，收敛思维则须考虑到各个方案的经济性、可行性、确定最佳方案，并作出说明。

51. 颠倒思维法：是一种对已知系统的整体或部分的性状进行颠倒性的表换以实现系统改进的思维方法。

52. 逆向思维法：是对问题考虑时从相反的方向切入，而颠倒思维则是先把问题颠倒过来再考虑。

53. 发散思维是一种求异思维，收敛思维是一种求同思维。

54. 想象思维是人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表象进行加工、改造或重组的思维活动。

55. 联想思维是指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。其突出特

点：背逆性、挑战性、批判性，这对于创造活动是宝贵的，有时会导致很有价值的创造。类型有4种：接近联想（由中学老师想起过去讲课情境）、相似联想（由菜想起鲜花或水果）、对比联想、因果联想

56. 抑制想象思维的障碍：环境方面的障碍、内部心里障碍、内部智能障碍；

57. 对比联想的特点：背逆性、挑战性、批判性、这对创造活动是很宝贵的，有时会导致很有价值的创造。

58. 逻辑思维在创新中的积极作用：①发现问题；②直接创新；③筛选设想；④评价结果；⑤推广应用；

⑥总结提高。

59. 逻辑思维在创新中的局限性：常规性、严密性、稳定性。

60. 无意想象训练步骤：①精神放松；②注意力集中；③记下结果。

61. 再造性想象是指：根据外部信息的启发，对自己脑内已存入的记忆表象进行检索的思维活动。

62. 逻辑思维解决的是准确性问题，创新思维解决的是新颖性问题。

63. 逻辑思维训练方法：（1）严格遵循逻辑法则；（2）结合案例，深思熟虑；（3）熟能生巧，举一反三；

64. 设问检查法实际上就是提供了一张提问的清单，针对所需解决的问题，逐项对照检查，以期从各个角

度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。

65. 设问检查法的适用范围：对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常合适的，也

可以与智力激励法等其他技法联合运用。

66. 设问检查法包括：①奥斯本检核表法；②5W1H法；③和田十二法。

67. 5W1H法实施程序：①对某种现行方法或现有产品，从六个方面进行检查并提问，即：为什么（Why），

做什么（What），何人（Who），何时（When），何地（Where），如何（How）；②讲发现的疑点、难点列出；③讨论分析，寻找改进措施。

68. ※※智力激励法是发散思维和收敛思维的结合，又称头脑风暴法，以会议的形式为与会者创造一种能

积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。

69. 智力激励法的基本原则：自由畅想原则；延迟批评原则；以量求质原则；综合改善原则、限时限人原

则（30分钟到1小时，10人左右）。

70. 智力激励法组织形式：是一种集体创造技法，有一定的组织形式，包括确定会议的①主持人；②参加

人（人数：以5—15人为宜，结构：与会者对议题熟悉的行家，全面多样的知识结构，水准：等级的同一性，即知识水准、职务、资历、级别等大致相近；核心：选择对问题有实践经验的人，对提高会议的效果有益）；③记录员与会址。

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71. 智力激励法对主持人的要求：（1）友好对待与会者，形成融洽气氛。（2）制止违反会议原则现象，创

造自由畅想局面，让与会者积极思考，大胆设想。（3）讨论围绕中心议题。（4）与会者提出设想，让记录员记录并放到醒目位置，启发别人产生新思想，引起“链式反应”。（5）对问题必须有深刻的理解，能做启示诱导，应在会议前作分析研究。

72. 智力激励法的基本过程：①准备阶段；（包括产生问题，组建小组，通知与会者会议的内容、时间、地

点。）②热身活动；（让与会者尽快进入“角色”，尽量减少会议僵局冷场时间，形成热烈、轻松气氛）③明确问题；（A.介绍问题；B重新叙述问题；C选择最富启发性的重新叙述形式）④自由畅谈；⑤加工整理。（A设想的增加，B评价和发展）

73. 组合技法：主体附加法、二元坐标法、焦点法、形态分析法

74. 主体附加法：是指以某一特定的对象为主体，通过置换或插入其他技术或增加新的附件而导致发明或

创新的方法，又称为内插式组合。

75. 焦点法：以一预定事物为中心（焦点），依次与罗列的各元素一一组合构成联系点。

76. 逆向转换型技法：主要以逆向思维的方式进行创新，在经济管理中常用的主要是缺点逆用法，即利用

事物的缺点，化弊为利进行创新的方法，实施步骤如下：（1）探寻事物可以利用的缺点。（2）透过现象，认清缺点的本质。（3）根据所揭示的原理，研究利用或驾驭缺点的方法。

77. 分析列举型技法：缺点列举法、成对列举法。

78. 培训转化的四个层面:①依样画瓢式的运用 ②举一反三 ③融会贯通 ④自我管理。

79. 三种影响培训设计的培训转化理论：同因素理论、激励推广理论、认知转换理论（）。

80. P216表格

81. 培训成果转化机制：①环境支持机制（管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、

技术支持）、②激励机制；

82. 培训成果转化方法：建立学习小组、行动计划、多阶段培训方案、应用表单、营造支持性的工作环境。

83. 职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的

潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。在人力资源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自己，同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基础上实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点。

84. 企业职业生涯管理的工作重点：①确定企业人力资源的需求与预测；②将人力资源计划与企业目标相

结合，发挥效能；③依照企业需求、特性，培养企业所拥有的人才，以提升其人力素质；④确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整；⑤拟定人才培育计划，有系统地提升生产效率，激发潜能；⑥制定内晋升与轮调计划；⑦进行工作评价与人力配置的整合；⑧增加员工对公司的忠诚度及向心力；⑨显现企业持续发展的经营理念；⑩协助员工辨别工作上的风险与机会；⑾降低员工的流动率与离职率；⑿有效运用员工们的潜能，以促进组织的发展成效。

85. 员工个人职业生涯管理中的重点：①获得充分的企业发展信息；②辨别工作形态，增进适应新工作的

能力；③对自己的工作进行恰当自我评价；④参与发展、训练方案、以提升自我；促进自我启发；⑤通过企业协助，确认自我生涯发展路径；⑥增进自我的工作能力和技术；⑦促进自我的工作能力和技术；⑧是自我潜能跟有效激发；⑨结合个人的特质进行职业生涯选择，建立职业生涯发展目标，并执行职业生涯发展计划。

86. 员工的组织化即员工初入单位，在该单位中被接纳与塑造完成社会化，成为合格员工的过程。

87. 组织职业生涯管理的原则（6项）：利益整合原则、机会均等原则、协作进行原则、时间梯度原则、发

展创新原则、全面评价原则。

88. 组织职业生涯管理中的角色：组织最高领导者（重要人物）、人力资源管理部门（负责整个体系的开发

与管理）、职业生涯委员会、职业生涯指导顾问。

89. 组织最高领导者理想的方式应该是：高层经理与人力资源管理部门经理、职业生涯委员会一起设计并

实施职业生涯的开发体系和制度，该体系应该反映组织的目标和文化。

90. ※职业生涯委员会是组织为组织的职业生涯管理战略的制定和实施而设立的机构，委员会一般由企业

最高领导者，人力资源管理部门负责人，职业指导顾问，部分高级管理人员及组织外部专家组成。 自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 18 -

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91. 职业生涯指导顾问的任务表现在四方面：直接为员工的职业生涯发展提供咨询、帮助管理人员做好组

纷职业生涯管理工作、协助做好员工的晋升工作，十分组织做好各部门管理人员的薪酬平衡。

92. 组织职业生涯发展规划制订应注意的六个方面：①为员工考虑新的或非传统的职业通道；②应该使跨

越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；③为所有的员工提供均等就业与发展机会；④注重员工个人发展需要的满足；⑤通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；⑥确定培训和发展需要的方法。

93. 职业生涯路径设计包括四种形式：传统职业生涯路径、※网状职业生涯路径、横向职业路径、※双重

职业路径。

94. 传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式，通常由员工

在组织中工作年限来决定员工的职业地位。它有一个很大的缺陷，就是它是介于公司过去对员工的需求而设计的。

95. 网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需；分析基础上的职业发展路进设计。

96. 组织职业生涯管理的制度与措施：建立职业记录及职业公告制度、帮助员工设计职业生涯规划方案、

开展职业生涯年度评审、建立组织职业信息系统等；

97. 建立职业记录及职业公告制度目的在于确保内部候选人的职业目标和技能与各种晋升机会公开、公正、

有效地匹配起来。

98. 提供职业发展通道方法：帮助员工制订和执行职业生涯规划、组织为员工提供职业通道、组织为员工

疏通职业通道；

99. 职业生涯规划年度评审的方法：自我评价、直线经理评估、全员评估；具体方式是谈话方式。

100. 职业生涯年度面谈，一般是由人力资源管理部门的职业生涯专职管理人员或者由员工的精神导师

对员工实施。其作用：有利于职业生涯规划与管理的深入、弥补直线经理在职业生涯规划与管理方面的不足、发现员工在职业生涯中的问题，并帮助其解决。

101. 组织职业生涯管理是一个复杂的系统工程，要完成职业生涯管理任务，组织的每一项职业生涯开

发活动都应从权责划分层次、开发步骤及思想组织制度的保障上展开，即应建立有层次系统、过程系统、保障系统、构成的立体结构的职业生涯开发系统。

102. 员工职业生涯早期的组织管理：（一）相互接纳的表示：A新员工接纳的表示：决定留在组织。发

挥出高水平的内激励和承诺。关注组织的发展，具团队和参与意识。接受不合意的工作、报酬或较低的职务等级。B。组织对新员工的接纳：正面的实绩评定、分享组织的“机密”、流向组织内核、提升、增加薪资、分配新工作、仪式活动。

103. 员工职业生涯中期的组织管理七项措施：（一）提拔晋升，职业通路畅通；（二）安排富有挑战性

的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作；（三）实施工作轮换；（四）继续教育和培训；（五）赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；（六）改善工作环境和条件，增加报酬福利；（七）实施灵活的处理方案。

104. 组织对如何对职业锚进行开发：（一）分配给员工挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会；（二）

帮助和指导员工寻觅职业锚；（三）指导员工确认职业锚和职业发展通道。

技能分析题

1. 企业员工培训开发规划的制订步骤？（9点）

① 掌握状况，深入分析，提出报告。全面掌握各类员工的知识、技能等方面的素质状况，深入进行员工

培训与开发的需求调查与分析，提出分析报告。

② 结合要求，确立任务。结合企业总体发展战略规划以及企业人力资源战略规划的基本要求，确立员工

培训开发的总目标和总任务。

③ 对照现状，需求细分，明确目标内容要求。将员工培训开发的总目标总任务与企业员工队伍的现状相

对照，按轻重缓急，从高中层到基层，对各类生产经营管理、专业技术和技能人员的培训需求进行细分，以明确各类人员的培训目标，培训内容及培训要求。

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千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） ④ 形成初稿。初步拟定企业员工的培训开发规划草案。

⑤ 全方面征求意见。反复征求各级职能、业务部门及其主管的意见，对规划草案进行必要修改和调整。 ⑥ 主管领导审阅。上报企业主管领导审批，发现问题及时修正。经过上级领导批准后，选择适当的时机

正式发布并组织实施。

⑦ 各下属部门根据要求制定年度培训计划。各下属部门根据企业员工培训规划的要求，分别制定年度培

训计划，将企业培训开发规划的目标落到实处。

⑧ 审核部门计划，执行指导，提供支持。企业人力资源管理部门应当对各个部门的培训开发年度计划进

行审核，并对年度年度计划的执行情况进行指导、监督和检查，提供各种技术支持和专业服务。 ⑨ 评估总结，修正并提出新要求。每年对企业员工培训开发规划的贯彻执行情况进行一次评估，对比培

训开发的目标、内容、要求和效果，进行阶段性总结，及时修正培训规划，提出新的要求。

2、分阶段的职业生涯管理

一、职业选择与职业准备阶段（与学校沟通联系，建立在学校的实验室）

做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成可行的心理契约，接纳和进一步整合新员工。

二、职业生涯早期阶段（轮岗）

新员工和组织之间互相认识，组织通过使用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立长期贡献区，帮助其建立和发展职业锚。

三、职业生涯中期阶段（给予新任务）

个人事业发展基本定型趋向稳定，容易引发职业生涯中期危机。组织一方面，通过各种方式帮助员工解决诸多实际问题，激励他们继续奋进，二方面，针对个人不同情况进行分类指导，为其开通职业生涯发展通道。

四、职业生涯后期阶段（可以返聘）

员工即将结束职业生涯，组织一方面要鼓励员工继续发挥才能和智慧，传授自己的经验，二方面做好退休心理准备和退休后的生活安排。做好人员更替计划和认识调整计划。

五、组织职业生涯系统化管理的策略有九个方面

① 规划融合。将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；

② 加强需求结合。加强员工需求与组织需求的有机结合；

③ 加强系统联系。加强职业生涯开发与其他人力资源管理系之间的联系；

④ 加强管理人员的作用。通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用；

⑤ 提供方法更具开放性。提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放性；

⑥ 工作内容丰富化发现能力。重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力； ⑦ 评估、改进和推广。对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广。

⑧ 对价值观生活方式的分析。在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析。

⑨ 坚持研究开发。坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。

简答题

1、企业员工培训开发规划主要应解决的问题：

①如何结合企业的发展需求，制定合适的中长期培训开发计划和年度计划；

②如何切实地满足企业内部员工职业生涯发展的需求；

③如何使企业培训开发规划符合投资效益，得到高层领导者的重视与支持；

④企业员工培训开发规划究竟该怎样贯彻实施，才能在企业人力资源管理与开发中充分发挥作用。

2、组织职业生涯管理的任务：

①帮助员工开展职业生涯规划与开发工作

②确定组织发展目标与职业需求规划

③开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作

④职业生涯发展评估

⑤工作与职业生涯的调适

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千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） ⑥职业生涯发展 ；

第四章 绩效管理

一、多选题

1. 绩效管理系统的组成（要素）：考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序、考评结果；P258

2. 绩效管理系统的功能：战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励。P258

3. 绩效管理的3方法体系：1、目标管理MBO(美.德鲁克)；2、关键绩效指标KPI(美.麦肯锡的丹尼尔+斯隆管理学院的罗卡特)；3、平衡计分卡BSC(美. 哈佛的卡普兰)。P260、P297

4. 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系：（一）工作分析是绩效指标设定的基础；（二）绩效管理为员工培训提供了依据；（三）绩效管理为人员配置提供了依据。（四）绩效管理是薪酬调整的依据。

5. 目标管理3个思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素。P261

6. 目标管理4步骤：建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环。P261

7. 组织目标包括三个层次：愿景、战略和战术。

8. KPI的注意力在绩效指标与企业战略的挂解劝上，其弱点主要是：（一）虽强调了战略的实施须有一套完整的关键业绩指标来保证，但却未分解到基层管理及操作人员。（二）KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。

9. 基于经济增加值（EVA）的绩效指标：4M，评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。

10. 绩效棱镜的含义：有五个棱镜面即利益相关者满意、投资者满意、战略、流程和能力。

11. 绩效棱镜的7利益相关者：投资者、顾客、中间商、员工、供应商、监管部门、社区。P265

12. 关键绩效指标体系的设计企业层面KPI来源于企业战略目标或者企业年度重点工作计划。P268表4-1（一）战略地图用来描述“企业如何创造价值”。从平衡记分卡的角度揭示了企业战略是如何逐层制定、分解并实施的（P267）。通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标，也可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。每个衡量项目被展开为一项或数项关键绩效指标。其另一个作用就是提炼企业层面的KPI。（二）任务分工矩阵战略地图完成了战略的分解以及企业年度KPI的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门（P268）。其另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI落实到部门层面来完成。（三）目标分解鱼骨图：分析的主要步骤如下：确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。确定关键业绩指标。确定关键绩效指标的原则在设计关键绩效指标时，必须符合SMART原则，即：明确性原则: Specific：KPI必须是明确的，具体的，以保证其明确的导向性可测性原则:Measurable：必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标可达成原则:Attainable：必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性相关性:Relevant：必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上关键指标时限性原则:Time-based：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。关键绩效指标的内容一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。关键绩效指标的分解按照考评周期的不同，把年度指标分解为季度指标以作为季度考评的对象与依据，还可以进一步分解到月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。

13. 确定关键绩效指标的原则（SMART原则）：S明确性原则、M可测性原则、A可达成原则、R相关性原则、T时限性原则。P270

14. 岗位职责指标的设计：如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围。

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15. 工作态度指标的设计（WAI）：主要与工作态度有关，是工作能力向工作业绩转换的“中介”。

16. 岗位胜任特征指标的设计（PCI）：岗位胜任特征指标是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。岗位胜任特征指标是指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标。是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评。建立胜任特征模型的前提就是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系。

17. 否决指标（NNI）否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。

18. 减分考评分是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法，是针对NNI所设计的考评计分方法。

19. 绩效管理委员会为绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。

20. 员工岗位胜任特征模型(PCI)考评的步骤：1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；2、考察员工与其所在岗位的匹配程度。P283

21. 绩效合同是进行考评的依据，内容包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。

22. 绩效考评的7程序：1、确定考评指标、考评者、被考评者（使用最广泛的是上级考评）；2、确定考评的方式和方法；3、确定考评的时间；4、进行考评；5、计算考评的成绩；6、绩效面谈与申诉；

7、制订绩效改进计划。P287

23. 考评的时间：月度考评(下一月初)；季度考评(下一季前10天)；半年考评(7月初)；年度考评(12月中旬)。P287

24. ※※(必考)绩效反馈面谈的8步骤：1、为双方营造一个和谐的面谈气氛；2、说明面谈的目的、步骤和时间；3、讨论每个工作目标考评结果；4、分析成功与失败的原因；5、与被考评者讨论考评的结果；6、与被考评者讨论培训开发的专题；7、讨论被考评者提出需要上级支持的问题；8、双方达成一致，在绩效考评上签字。P289

25. ※※(必考)绩效反馈面谈技巧1、考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，是沟通2、通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处3、要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4、应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。

26. 平衡计分卡的4个内容：财务方面、客户方面、内部流程方面、学习与成长方面。

27. 平衡计分卡的3个财务主题：1、“收入-成长”2、“成本降低-生产力改进”3、“资产利用-投资战略”P298，财务绩效指标包括：收入增长指标、成本减少或生产率提高指标、资产利用或投资战略指示。

28. 平衡计分卡的客户方面的5绩效指标：1、市场份额；2、客户保留度；3、客户获取率；4、客户满意度；5、客户利润贡献率。P289

29. 平衡计分卡的内部流程3方面：1、革新过程；2、营运过程；3、售后服务过程。P299

30. 平衡计分卡的学习绩效3指标：1、评价员工能力指标；P299

31. (必考)平衡计分卡的7步骤：1、建立企业愿景和战略；2、建立平衡计分卡；3、数据处理；4、将指标分解到企业、部门和个人；5、预测并制定绩效指标的具体数字；6、实施平衡计分卡；7、完善平衡计分卡和改进企业战略。P306

32. ※※（必考）企业应用平衡记分卡的前提：1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组织的整体利益。2.平衡记分卡所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系。3.企业内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度比较健全。

33. 设计与运用平衡记分卡的障碍：1.技术上的障碍主要体现在绩效体系设计和考评体系设计的相关工作中：（1）指标的创建和量化；（2）平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定；（3）各指标的权重如何设置；（4）如何体现学习与成长的重要性；（5）如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系；（6）自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 22 -

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如何实现组织考评与个体考评的衔接。 2.管理水平上的障碍（1）组织与管理系统方面的障碍；（2）信息交流方面的障碍；（3）对绩效考评认识方面的障碍.

34. 作为平衡计分卡本身，其财务指标、客户指标、内部流程指标以及学习与成长指标都是针对一个战略业务单位提出的，并由学习与成长指标、内部流程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是部门内部各类员工团结协作的结果。

35. (考过一次)岗位与别不同。P310

36. 平衡记分卡数据处理按以下步骤进行：（一）定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。（二）定量指标的处理（三）确定评价指标的权重: 100%最高（四）数据综合处理： 逆序法（五）数据的比较分析。

37.

二、问答题

38. 在设计KPI时，为什么要与员工达成意见上的一致？否则带来什么样的后果？(10分)P304+P306+《复印资料》P10

答：如果企业的管理技术和管理水平达不到一定程度，实施BSC几乎收不到任何成效；

BSC的实施不仅要得到高层的支持，也要得到各单位管理层的认同。如果管理层没有认识到现行的绩效考评的观念、方式有不妥之处，BSC就很难被接纳。

与员工达成一致：1、概括这次讨论的目的；2、鼓励员工提出意见；3、对每项工作目标讨论并达成一致；4、就行动所需资源达成共识；5、总结这次讨论的结果和跟进日期。

39. KPI在MBO和SBS之中，起什么作用、处于什么样的地位？P260、P297

答：1、MBO由美.德鲁克提出在19xx年，解决战略方面的问题，处于上层位置，回答了“为什么实施KPI时要与员工协商一致”，但没有具体的实施方案；2、KPI由美.麦肯锡的丹尼尔+斯隆管理学院的罗卡特，提出于20世纪60年代，解决战略与战术之间关系的问题，处于中间位置，已演化成衡量企业目标的管理技术；3、BSC在19xx年由美. 哈佛的卡普兰提出，解决战术实施的问题，处于低层位置，注重企业战略实施的绩效评价工具。

40. (必考)360度考评：P282+《复印资料》P15

答：又称多源评估、多评价者评估，评价者包括5：上级主管、同事、下属、客户、自己，从不同层面收集评价信息，评价结果反馈给被评价者。

目的：1、提升内部人才储备库的水平；2、改进内部沟通；3、了解他人的期望；4、促进个人能力的发展；5、明确培训的需求。

特点：1、全方位；2、基于胜任特征；3、评估的匿名性；4、分侧度反馈；5、促进发展。

作用：1、关注能力发展；2、反映全方位的反馈信息；3、帮助收集“看法”，但并一定是“真相”；

4、结果是全面和具体，提供常模比较；5、确定自己所要承担的责任。

缺点：考评一次要消耗大量人力、物力和时间。

管理行为的评价结构：维度一、知识能力基础；维度二、管理技能；维度三、工作组织；维度四、个人品质。

基于胜任特征模型：进取心、主动性、创新性、责任心、客户服务、诚实守信、团结协调、计划组织。

360度问卷的7项注意：实施前提、合适的答卷人、关键日期、心理误差、关键问题、收卷提醒问题、保密性。

三：综合分析题

41. 基于绩效考评的培训开发？P290

答：员工培训分为：计划阶段(培训需要的分析)；实施阶段(选择培训方法、学习方式、实施过程)；评估阶段(培训成效的衡量)。

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 23 -

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绩效考评和培训系统的联系是：培训需要的分析、培训成效的衡量。

个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效

培训成效的衡量=现期与上期的绩效考评结果的比较。

第五章 薪酬管理

1、 从广义角度看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位—企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。（P320）

2、 从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。（P320）

3、 员工在工作中所得到的薪酬，不但是其生存、享受和发展的主要来源，也是生活富足、家庭幸福的一个重要标志。（P321 单选）

4、 从广义上说，企业员工的薪酬范围很广，既包括直接的货币收益，也包括间接的非货币收益、相关性收益，如职业安全、个人地位、晋升机会、富于挑战性的工作等。（P321 多选）

5、 货币收益是员工薪酬中的主要部分，即直接以现金形式支付的工资（如基本工资、绩效工资、激励工资等）。（P321 多选）

6、 薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。（P321 多选）

7、 基本工资是企业支付给员工的基本现金薪酬（解决公平性问题）。（P321 单选）

8、 对基本工资的定期调整，一般是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀；其他员工对同类工作的薪酬有所改变；员工的经验进一步丰富；或其业绩、技能有所提高。（P321 多选）

9、 绩效工资是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。（P321 单选）

10、 激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，而绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可。（P322 单选）

11、 绩效工资通常是基本工资的辅助形式，它是对基本工资永久性的补充和增加。（P322 单选）

12、 长期激励工资，则把重点放在员工多年努力的成果上。

13、 薪酬战略的中心任务是：确立科学的薪酬管理体系，制度正确的薪酬政策，才悄悄有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。（P323 单选）

14、 企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切地结合起来。（P323 单选）

15、 构建企业薪酬战略应当强调三大基本目标：一是效率，二是公平，三是合法。（P323 多选）

16、 效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。（P323 单选）

17、 实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。公平应当体现在三个方面，即对外的公平、对内的公平和对员工的公平。（P324 单选、多选）

18、 对外的公平是指体现在员工薪酬总水平上的公平性。（P324 单选）

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 24 -

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19、 对内的公平是指体现在员工基本薪资上的公平性。（P324 单选）

20、 一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目的。（P325 单选）

21、 事实上，如何合理拉开不同岗位的员工之间的收入差距，这是管理者所面临的重大挑战。（P325 单选）

22、 视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一是确保薪酬足够吸引和留住员工；二是控制劳动力成本，以使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。（P326 多选）

23、 薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性，促进薪酬战略目标实现的基本保障。（P326 单选）

24、

a)

b)

c)

d)

e) ※基于战略的企业薪酬分配的根本目的是什么？（P327多选） 促进企业的可持续发展 强化企业的核心价值观 能够支持企业战略的实施。其基本评价点为：外部竞争性、内部公平性 有利于培育和增强企业的核心能力 有利于营造响应变革和实施变革的文化

25、 只有从战略的高度来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。（P329 单选）

26、 各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。（P330 单选）

27、 薪酬内部一致性策略的推行往往从工作岗位分析开始（P330 单选）

28、 交易收益与关联收益：（1）薪酬低、关联收益也低的组织又叫做“商品”，把劳动力当作商品。

29、 评价整体性薪酬战略的内涵。本阶段需要明确掌握以下信息：企业文化和价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力（国外与国内市场的状况），员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。（P332 多选）

30、 构建企业薪酬战略的步骤：P353表5-1评价整体性薪酬战略的内涵。需要掌握以下信息： A企业文化与价值观B企业外部环境C社会政治与经济形势D全球化竞争的压力E员工或工会组织的需要F企业总体战略对人力资源战略及薪酬的影响G现行人力资源管理制度体系及薪酬管理的现状使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应将企业整体薪酬的目标具体化 ，即提出薪酬的具体政策和策略，设计出具体薪酬制度及实施步骤技术，技巧。重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性，在实施中发现问题和不足，保持企业薪酬制度体系的动态性和适应性。

31、 影响薪酬战略的因素分析：（1）企业文化与价值观；（2）社会、政治环境和经济形势；（3）来自竞争对手的压力；（4）员工对薪酬制度的期望；（5）工会组织的作用；（6）薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。（P333-336 多选）

32、 一般来说，任何企业的薪酬战略都存在着一个基本要求，那就是将薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性，不断增强企业核心的竞争力。（P337）

33、 我们至少可以得出以下三个结论：（1）对企业来说，薪酬战略没有最好的只有最适合的；（2）薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，实施薪酬战略比制定薪酬战略更具有重要性；（3）包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。（P339 多选） 自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 25 -

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34、 美国著名经济学家约翰。贝茨。克拉克首先提出了边际生产力工资理论。（P340 单选）

35、 边际生产力工资理论的前提是一个充满竞争的静态社会。（P340 单选）

36、 劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产量数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。（P341 单选）

37、 工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。（P341 单选）

38、 边际生产力工资理论只是从劳动力的需求方面揭示了工资水平的决定。（P341 单选）

39、 马歇尔从劳动力供给和需求两个方面研究了工资水平的决定，他是均衡价格工资理论的创始人。（P342 单选）

40、 从劳动力的供给看，工资取决于两个因素，一是劳动者及家属生活费用以及接受培训和教育的费用。二是劳动的负效用。（P341 多选）

41、 集体谈判工资理论认为，在一个短时期内，工资的决定取决于劳动力市场上劳资双方在谈判中交涉力量的对比。（P342 单选）

42、 集体谈判工资理论实际上也是工会起作用的工资理论。（P343 单选）

43、 人力资本投资是多方面的：第一、有形支出，又称为直接支出、实际支出，其中最主要的投资形式是教育支出。第二、无形支出，又称为机会成本；第三、心理损失，又称为精神成本、心理成本，（P344 多选）

44、 对劳动力需求模型修正的三种理论：1、薪酬差异理论；2、效率工资理论；3、信号工资理论。（P345 多选）

45、 人力资本（学历、技能、工作经验），薪酬水平（领先、相当、滞后）和薪酬混合体（奖金、福利选择）都可作为某种信号，帮助员工与企业进行信息交流。（P346 多选）

46、 当研究的视角从劳动力需求模型转向劳动力供给模型时，即对以员工为重点的薪酬决策进行分析时，出现了三种微观工资修正理论，即保留工资理论、劳动力成本理论和职位竞争理论。（P346 多选）

47、 工作岗位竞争理论认为，劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。（P347 单选）

48、 劳动力市场状况为企业设计能吸纳足量员工的薪酬水平画了一条最低线，而产品市场又为企业的薪酬水平画了一条最高线。（P348 单选）

49、 工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。（P348 单选）

50、 薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。（P348 单选）

51、 薪酬外部竞争力是企业薪酬战略决策的基点，也是保障薪酬制度体系有效性的重要策略。（P349 单选）

52、 影响企业薪酬水平，进而影响外部竞争力的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织三大因素。（P349 多选）

53、 企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 26 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 般员工的吸纳和维系。（P349 多选）

54、 一般来说，企业可以根据自己的情况，选取领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略。（P349 多选）

55、 一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。（P351 单选）

56、 激励理论包括：需要层次论、双因素理论、需要类别理论、期望理论。（P352-353 多选）

57、 需要层次论包含五种类型：生理需要、安全需要、社会的需要、自尊的需要和自我实现的需要。麦克莱兰和亚特金森的需要分类法是从人们想得到结果的类别对需要分为三类：成就需要、权利需要和亲和需要。（P352 多选）

58、 对企业人员产生内部激励作用的因素有：工作本身，如喜欢的工作、工作具有挑战性、工作内容丰富化、工作自主性、工作稳定性、工作交流与反馈、学习与成长机会等；工作结果，如业务成就、创新、团结、参与等；个人因素，如个人目标设定、个体发展、自我实现、帮助他人的欲望等；另外，闲暇时间、与上级的良好关系也能产生内部激励作用。（P354 多选）

59、 外部激励分为物质激励和社会感情激励。（P355 多选）

60、 （P356图5-10）

61、 工资方案的评价内容主要有：1、对工资方案管理状况的评价。2、对工资方案明确性的评价。3、对工资方案能力性的评价。4、对工资方案激励性的评价。5、对工资方案安全性的评价。（P358多选）

62、 经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。（P363 单选）

63、 经营者年薪制的特点：（1）其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。（2）能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。（3）能够较好地体现企业经营者的工作特点。（P363 多选）

64、 企业经营者年薪制方案的设计，一般要涉及以下几方面的内容：经营者的范围，适用企业的范围，年薪构成与支付形式，基薪水平、效益收入及其业绩考核指标的确定，年薪收入的支付与列支渠道，风险抵押金，企业领导班子其他成员的收入水平等。（P364 多选）

65、 （P364 看看 经验性案例）

66、 基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系。（P365 单选）

67、 确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。（P367 单选）

68、 经营者增值年薪根据当年所有者权益、利润总额、销售收入、职工平均工资收入增幅情况确定。（P369 单选、多选）

69、 风险收入根据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩核定。（P370 单选）

70、 年功收入根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定。（P370 单选）

71、 经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。（P373 单选）

72、 经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付。（P373 自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 27 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 单选）

73、 期权是在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。（P376）

74、 股票期权，又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。（P376）

75、 期权是公司赠与被授予人在未来才能实现的一种不确定收入。（P376 单选）

76、 经理股票期权（Executive Stock Option, ESO）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。（P376 单选）

77、 股票期权的特点：（1）股票期权是权利而非义务；（2）这种权利是公司无偿“赠送”的；（3）股票不能免费得到，必须支付“行权价”；（4）期权是经营者一种不确定的预期收入；（5）股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。

78、 ESO的授予一般每年进行一次。ESO的授予数量及授予条件由董事会薪酬委员会决定。（P377 单选）

79、 赠与计划的内容一般包括：股票期权的授予，即确定期权的获受人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠与时机和数目；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。（P378 多选）

80、 赠与计划的制订与实施必须经过股东大会的批准，其中参与计划的人不能享受股票期权。（P378 单选）

81、 期权的行使期限一般不超过10年。（P379 单选）

82、 关于赠与时机，经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定的情况下获赠股票期权。（P379 单选、多选）

83、 期权份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格X5年平均利润增长率）（P380 单选）

84、 期权行权所需股票的来源有两个途径：一是公司发行新股票；二是通过留存股票账户回购股票。（P381 多选）

85、 股票期权的行使一般有三种方法：现金行权、无现金行权和无现金行权并出售。（P381 多选）

86、 期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。（P382 单选）

87、 (P382 好好看。) 股票期权与期股的区别：1、购买时间不同。2、获取方式不同。3、约束机制不同。4、适用范围不同。（P382 大题）

88、 期股计划的内容一般包括：确定期股激励的适用范围、对象和主体；期股股份的形成方式及获取方式；期股的红利和期股的兑现；终止服务的处理；期股购买价格等。（P383 多选）

89、 期股的形成主要来源于四个方面：1、在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。2、通过企业股权转让形成经营者的期股。3、企业增资扩股中形成经营者的期股。4、企业经营者业绩延期兑现转换的股份。（P383 多选）

90、 员工持股制度（Employee Stock Ownership Plan, ESOP）是由企业员工拥有本企业产权的一种自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 28 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 股份制形式。员工持股制度起源于美国。（P385 单选）

91、 员工持股计划的原则：1、广泛参与原则；2、有限原则；3、按劳分配原则。

92、 福利分配型员工持股一般是一种福利或奖励，如向优秀员工赠股、年终赠股代替年终奖金、利润分享采用股票形式支付、员工股票期权、企业贷款为员工购股等。它的主要特点是一种福利并分配赠与，因此往往不需要个人作出长期决策。（P387 单选）

93、 风险交易型员工持股一般建立有员工持股会，以集中个人投资的意愿并行使权利。（P388 单选）

94、 企业内部员工持股计划一般是指我国企业改制时内部员工个人出资认购并持有本单位的部分股份，或者由单位的持股会集中统一管理的一种新型的组织形式，其表现形式可以是股票、认购权证、出资证明书等。（P389单选、多选）

95、 总的原则是，职位越高、贡献越大、工龄越长，员工获得的收益和承担的风险就应该越大。（P392单选）

96、 一般来说，企业经营管理人员、业务和技术骨干的持股数额可适当高于一般员工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。（P392多选）

97、 经营者持股数额一般以本企业员工平均持股数的5-15倍为宜。（P392单选）

98、 股金来源，根据企业具体情况，可考虑以下途径：（1）员工个人出资购买。（2）历年工资储备金节余或公益金节余。（3）企业担保员工个人贷款。（4）用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工。

（5）科技人员科技成果折股。（P392 多选）

99、 专业技术人员薪资制度设计的原则：（1）人力资本投资补偿与回报原则；（2）高产出高报酬的原则；（3）反映科技人才稀缺性的原则；（4）竞争力优先的原则；（5）尊重知识、尊重人才的原则。（P393多选）

100、 成熟曲线反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工作年限之间的关系。（P399 单选）

101、 成熟曲线是某一个固定时期内高级人才市场薪资水平的反映，它不能用来预测任何个人的工资变化轨迹。（P400 单选）

102、 所谓福利就是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。（P405 单选）

103、 与基本工资、绩效工资和奖金相比，福利具有明显的特点：1、稳定性；2、潜在性；3、延迟性。（P405多选）

104、 福利有多种多样的形式，一般可以划分为如下几类：非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴。（P406多选）

105、 当要确定整套福利方案中应包括哪些项目是，应该至少考虑如下三个问题：总体薪酬战略、企业发展目标和员工队伍的特点。（P407多选）

106、 在考虑到底设立什么样的福利计划时，企业应当着重从以下几个方面入手：（1）了解国家立法；

（2）开展福利调查；（3）做好企业的福利规划与分析；（4）对企业的财务状况进行分析。（5）了解集团谈判对于员工福利的影响。（P409多选）

107、 弹性福利计划的基本内容与方法是：首先，应该了解员工的需求。其次，对所有的福利项目进行明码标价。最后，除了政府规定的必须设立的福利项目（如养老保险、医疗保险等）是人人都有的之外，其它福利项目并非无限度供给，而应依员工的职等制定每人福利费用的预算，职等越高福利越高。（P410 多自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 29 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 选）

第六章 劳动关系管理

第一节 我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展

一、劳动合同制度的新规范

劳动合同制度是我国基本的劳动制度，劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式。《劳动合同法》是规范劳动关系的一部重要法律，它在明确劳动合同双方当事人的权利和义务的前提下，重在保护劳动者的合法权益，为构建与发展和谐稳定的劳动关系提供法律保障。

二、劳动争议处理制度的新规范

劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。它是一种劳动关系处于非正常状态，经劳动关系当事人的请求，由依法建立的处理机构——调解机构、仲裁机构和国家审判机关对劳动争议事实和当事人责任依法进行调查、协调和处理，为保证法定或约定劳动标准的实现而制度的有关处理劳动争议的调解程序、仲裁程序和诉讼程序的规范，即劳动争议处理程序性规定的总和。

劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。

劳动争议的解决机制包括：自力救济、社会救济、公力救济、社会救济与公力救济相结合。

1、自力救济的特征为自治性、争议主体的合意性和非严格的规范性。

2、社会救济的突出特征为争议主体的意思自治性、群众性、自愿性，比较灵活的程序性。

劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构。它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方组成。

能力要求

一、《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定

（一）关于劳动合同的订立、内容和期限

1、订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。经用人单位与劳动者在劳动合同文本上签字或者盖章生效。劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商。

2、已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，自第二个月起应当向劳动者每月支付两倍的工资。但是非全日制用工可以不订立书面劳动合同，非全日制用工双方当事人可以订立口头协议并建立劳动关系。

3、劳动合同的内容包括法定条款与约定条款。《劳动合同法》规定劳动合同的必备条款主要是：劳动合同当事人，劳动合同期限，工作内容和工作地点，工作时间和休息休假，劳动报酬，社会保险，劳动保护，劳动条件和职业危害防护。

4、固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定合同终止时间的劳动合同。

无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动乾约定无确定合同终止时间的劳动合同。“无固定期限劳动合同”并不是不能解除的合同。

5、劳动合同部分无效，不影响其他部分效力的，其他部分仍然有效。

（二）劳动者的权利和义务：1、同工同酬的权利。同工同酬是指在相同或相近的工作岗位上付出相同的劳动，应当得到相同的劳动报酬。2、及时获得足额劳动报酬的权利。劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额50%以上下班00%以下的标准向劳动者加付赔偿金。

什么是经济性裁员：（劳动合同法第四十一条第一款）规定解除劳动合同的，即为实践中所称的“经济性裁员”。

劳动合同法对劳动者违法或者违约行为所应承担的法律责任：1、劳动者违反与用人单位约定的服务期和竞业限制协议的，应按约定向用人单位支付违约金。2、劳动者违反《劳动合同法》的规定解除劳动合同，自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 30 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 或者违反劳动合同中约定的保密义务或者竞业限制，给用人单位造成损失的，应当承担赔偿责任。3、劳动者与原用人单位尚未解除或者终止劳动合同，又与其他用人单位建立劳动关系，给原用人单位造成损失的，由劳动者与其他用人单位承担连带赔偿责任。

（三）用人单位的权利和义务

1、《劳动合同法》规定：劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过两个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。

劳动者试用期间的工资不得低于本单位相同岗位最低工资或者劳动合同约定工资的80%并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

2、《劳动合同法》规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，可以与该劳动者订立协议，约定服务期。劳动者违反服务期约定的，应当按照约定向用人单位支付违约金。违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。

3、竞业限制是在劳动关系结束后，要求特定的劳动者在法定时间内继续保守原用人单位的商业秘密及与知识产权相关的保密事项。竞业限制的人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。竞业限制的范围、地域、期限由用人单位与劳动者约定，竞业限制的约定不得违反法律、法规的规定。竞业限制期限不得超过2年。

4用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同；用人单位提前30日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。

5用人单位应当为劳动者出雎解除或者终止劳动合同的证明，并在15日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本，至少保存两年备查。

二、《劳动争议调解仲裁法》关于劳动争议处理制度的部分新规定

1、劳动争议调解组织和仲裁机构是贪污建立并处理劳动争议的团体或机构，劳动争议调解委员会调解劳动争议属于劳动争议解决机制中的社会救济。劳动争议仲裁为一裁终局或裁审衔接的体制。

2、调解组织调解劳动争议贯彻自愿原则，即申请调解自愿、调解过程自愿、达成协议自愿、履行协议自愿。

3、《劳动争议调解仲裁法》规定：对因支付拖欠劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金事项达成调解协议，用人单位在协议约定期限内不履行的，劳动者可持调解协议书向人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。

4、《劳动争议调解仲裁法》规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度。为防止一些用人单位恶意诉讼以拖延时间、加大劳动者维权成本，为对劳动者的权利救济保障更为充分，《劳动争议调解仲裁法》在仲裁程序中规定部分案件实行有条件的“一裁终局”制度，即对因追索劳动报酬、工伤医疗费、经济补偿或赔偿金不超过当地月最低工资标准12个月金额的争议，以及因执行国家劳动标准在工作时间、休息休假、社会保险等主面发生争议等案件的裁决，在劳动者在法定期限内不向法院提起诉讼，用人单位向法院提起撤销仲裁的申请被驳回的情况下，仲裁裁决为终局裁决。

5、劳动争议当事人应当自劳动争议发生之日起60日内向劳动争议仲裁委员会提出书面申请。

6、劳动争议申请仲裁的时效期间为一年，仲裁时效期间从当事人知道或者应当知道其权利被侵害之日起计算。

7、《劳动争议调解仲裁法》缩短了仲裁审理时限，规定应当自受理仲裁申请之日起45日内结束；案情复杂需要延期的，经劳动争议仲裁委员会主任批准，可延期并书面通知当事人，但延期限不得超过15日。

8、反映平等主体关系的争议事项，遵循“谁主张、谁举证”的原则；反映隶属性关系的争议事项，实行“谁决定、谁举证”的原则。

9、劳动争议仲裁不收费。

第二节 集体协商的内容与特征

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 31 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007）

一、集体协商的内容

1、集体合同是指用人单位与本单位职工根据法律、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体协商主要采取协商会议的形式。

2、现代劳动关系的运行强调工资、工时和一般劳动条件不是由劳动关系一方单方决定，而是通过双方平等协商谈判决定。

二、集团谈判的范围

英国经济家庇古于20世纪初在其《福利经济学》一书中建立了一种短期工资决定模型。

集体谈判双方坚持点的确定，主要取决于以下因素（理解什么情况下对工会有利）：其一、劳动力市场劳动力供求状况。其二、宏观经济状况。其三、企业货币工资的支付能力。其四、其他工会组织的集体谈判结果的影响效应。此外，谈判技巧、工会的组织程度和团结程度、道德因素和社会舆论等影响。

三、效率合约

1、集体协商谈判是劳动关系双方决定劳动条件的行为和过程，其目的是达成集体合同。

2、在其他条件相同的情况下，劳动力需求曲线的弹性越大，则与任何既定工资水平提高程度相联系的就业得降低幅度就越大。

3、劳动力需求的工资弹性主要取决于四个因素：①生产过程中以其他要素投入替代劳动力的难易程度；②产品需求的价格弹性；③其他要素投入的供给弹性；④劳动力成本占总成本的比重。

4、由于是双方竞争共同决定工资率和就业量，那双方的福利从理论上说能够得到改善，因此就存在一毓至少可以使其中一方获益而不使另一方受损的工资率和就业量组合，称为“效率合约”。

5、一种交易如果使得至少一个人的境况变得更好，同时又没使任何人的利益受损，那这种交易就被认为是帕累托改进。进一步，如果某种资源配置状态使得任何帕累托改进均不存在，即在该状态下，任何改变都不能使至少一个市场主体的福利增加而又不使任何主体的福利受损，则此状态为帕累托最优。

56、集体协协商的特点：第一、谈判本身的不确定性。第二、谈判未来的不确定性。第三、谈判问题的特殊复杂性。

四、集体协商的特点：不确定性和特殊复杂性。

能力要求

1、集体协商的不确定性和特殊复杂性，决定了劳动关系双方在谈判中的基本策略。

2、集体协议决定的工资在短期内若高于劳动生产率，雇主就会力图恢复工资率与生产率的均衡。若较多地背离劳动生产率及雇主的支付能力，工会、雇主或劳动关系双方就会采取行动使工资与劳动生产率朝着均衡地方向发展。

3、通过集体谈判订立集体合同，劳动关系双方共同决定劳动条件是经济运行规律得以发挥作用的形式，进上步，劳动产法规定的促进产业民主的规范也不过是对经济运行规律认识的结果。

第三节 集体劳动争议与团体劳动争议

一、集体劳动争议的含义

集体劳动争议是指有共同理由、劳动者一方当事人在3人以上的劳动争议。集体劳动争议的标准由3人改为10人以上。劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。

二、集体劳动争议与团体劳动争议的区别（要求细看）：当事人不同、内容不同、处理程序不同

三、团体劳动争议的特点：争议主体的团体性、争议内容的特定性

团体劳动争议是指集体合同双方当事人因签订或履行集体合同所发生的争议。

无论是何种团体劳动争议，内容都具有广泛性和整体性，而其他劳动争议只涉及劳动者个人。

能力要求

一、集体劳动争议处理的程序：?仲裁委员会应当自收到集体劳动争议申诉书之日起3日内作出受理或不予受理的决定。?劳动争议仲裁庭为特别合议仲裁庭，由3人以上的单数仲裁员组成。?劳动者一方当事自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 32 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 人应当推举代表参加仲裁活动，代表人数由仲裁委员会确定。?影响范围大的集体劳动争议案件，县级仲裁委员会认为有必要，可将集体劳动争议报请市（地、州、盟）仲裁委员会处理；仲裁委员会在作出受理决定的同时，组成特别仲裁庭，以通知书或布告形式通知当事人；决定不予受理的，应当说明理由。?集体劳动争议应自组成仲裁庭之日起15日内结束，需要延期的，延长期限不得超过15日。?仲裁庭应按照就地就近原则进行处理，开庭场所可设在发生争议的企业或其他便于及时办案的地方。?劳动争议仲裁委员会对受理的劳动争议及其处理结果应及时向当地政府汇报。

二、团体劳动争议处理的程序

当事人协商是团体争议处理的一般程序，当事人必要的妥协与让步是利益协调的惯例。

此类争议应自决定受理之日起15日内结束，争议复杂或因其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。

当事人的和平义务：根据《集体合同规定》的规定，进行集体协商，签订集体合同或专项集体合同，应当遵循以下原则：1、遵守法律、法规、规章及国家有关规定；2、互相尊重，平等协商；3、诚实守信、公平合作；4、兼顾双方合法权益；5、不得采取过激行为。

三、履行集体合同所发生争议的处理

企业劳动争议调解委员会不能调解因履行集体合同所发生的争议。其处理程序：1、当事人协商；2、劳动争议仲裁委员会仲裁；3、对仲裁裁决不服的，当事人可以自收到裁决书之日起15日内向法院提起诉讼，通过法院审理使用权争议得以解决。

第四节 重大突发事件管理

一、劳动问题及其特点

（一）劳动问题与劳工阶层

马克思主义阶级分层理论揭示了私有制下社会不平等的根源，对阶级与阶层作出了全面的阐述和深刻的分析。其要点可以归纳为以下几个方面：

1、阶级的存在仅仅同生产发展的一定历史阶段相联系，是私有制社会的普遍现象。

2、划分阶级的标准是人们在生产关系中所处的地位，主要是对生产资料的占有关系，以及决定他们在生产方式中所起的作用于领取社会财富的方式、数量等。

3、阶级内部成员具有共同的经济地位与共同的利益，他们的行为表现一致性程度较高。他们有着共同阶级意识，紧密联合共同维护自己的利益。

4、每一阶级内部又分为若干阶层。

5、阶级存在是私有制社会不平等现象的主要表现形式。

6、无产阶级与资产阶级是社会历史上最后的两大对立阶级。

西方社会学史上，德国社会学家韦伯最早提出社会分层理论，划分社会层次结构的三重标准：财富-经济标准，威望-社会标准，权力-政治标准。

美国社会学家帕森斯主张以职业作为分层的标准，在美国最重要的分层标准是职业，财富与声望都依赖于职业。

（二）劳工问题的特点：1、客观性。2、主观性。3、社会性。4、历史性。

劳动问题并不是由于某一个别劳动者的原因而产生，它是一种社会问题。

二、突发事件的表现

突发事件是组织运行过程中危机的表现。

劳动关系运行中突发事件的重要表现形式是重大劳动安全卫生事故、集体劳动争议、团体劳动争议和其他突发事件。

重大劳动卫生事故：因未能有效执行国家劳动卫生规程，致使较多的劳动者发生职业危害或其他重大劳动卫生事故。例如，有毒有害物质危害、粉尘危害、噪声和强光刺激、电磁辐射危害、中暑、冻伤，以及职业病防治不力等导致的突发事件。

劳资冲突：这类突发事件属于劳动者为争取自己的合法权益而采取的集体抗争行为。

三、突发事件的特点：1、突发性和不可预期性。2、群体性。3、社会的影响性。4、利益的矛盾性。 自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 33 -

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能力要求

一、突发事件的对策

突发性和不可预期性是突发事件的典型特征，但是这种突发性和不可预期性蕴涵着其内在的必然性。 突发事件处理对策就是要在偶然性中发现必要性，尽量避免突发事件所造成的危害和损失，并且能够缓解矛盾，推动企业劳动关系的健康发展。突发事件是可预、可防、可控的，对策的的基本要素是预警和处理。重大事件发生后，企业所能做的就是启动突发事件预警和处理系统，尽量将突发事件的损害降到最低。

二、重大劳动卫生事故处理对策

重大劳动安全卫生事故处理对策的基本前提是在企业全体职工中树立牢固的“事故”意识。

事前评估的主要内容可以从以下几方面进行预测性分析：1、事故所发生的可能性。2、事故所处阶段特征的预先描述。3、事故损害的预先评估。4、事故可能涉及的法律、法规。5、事故可能涉及的赔偿范围。6、事故管理费用。

事故所处阶段特征的预先描述，一般分为：事故潜伏期、慢性危险期、事故爆发期、事故消解期。 重大伤亡事故（一次死亡3人以上）报到国务院主管部门、劳动和社会保障部门。

重大突发事件发生时应做到：第一、准确迅捷的信息传递。第二、及时的信息确认，杜绝任何形式的信息偏误。第三、科学地理解信息以及据此信息作出迅速反应。

第五节 和谐劳动关系的营造

第一单元 工会组织与企业社会责任运动

一、 工会的定义及组织建设保障

工会组织在劳动关系调整控制中发挥极其重要的作用。工会建设的法律保障体现在：组织建设保障、工会干部保护、工会经费保障。

二、 我国工会组织的职能

（一） 维护职工合法权益的职能

1、 工会帮助、指导职工与企业以及实行企业化管理的事业单位签订劳动合同。企业、事业单位违反职工

代表大会制度和其他民主管理制度，工会有权要求纠正，保障职工依法行使民主的权利。

2、 企业、事业单位处分职工，工会认为不适当的，有权提出意见。

3、 企业、事业单位违反劳动法律法规规定，有下列侵犯职工劳动权益情形，工会可以要求政府依法作出

处理：克扣职工工资、不提供劳动安全卫生条件的、随意延长劳动时间的、侵犯女职工和未成年工特殊权益的、其他严重侵犯职工劳动权益的。

三、企业社会职责（要求仔细看）

企业社会责任含义：企业社会责任是指企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对消费者、对社区和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、保护环境、参与社会公益活动、保护弱势群体等。

四、社会责任国际标准体系（SA8000）是一种基于国际劳工组织宪章、联合国儿童权利公约、世界人权宣言而制定的，以保护劳动环境和条件、劳工权利等为主要内容的管理标准体系。

第二单元 国际劳动立法的主要内容

一、国际劳动立法泛指由若干国家或国际组织共同制定的，为各国劳动立法提供标准的规范的总和。

二、国际劳动立法的特点

国际劳工公约具有渗入国内法调节各国劳动关系的独特性质。国际劳工公约最根本的功能不是调节国家间的关系，而是通过渗入各国国内劳动法律法规，以国际统一标准调节各国国内劳动关系。

国际劳工公约的特点：1、国际劳工公约以保护雇员为主要目的，兼顾了国家和雇主的利益与可能，但其总的指导思想是保护各国劳动者。2、国际劳工公约内容非常广泛，覆盖劳动关系的各个方面。3、国际劳工公约既有原则的坚定性，又有措施的灵活性。4、国际劳工公约对公约批准国发生效力，对会员国劳动立法有规范指导作用。5、某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构、政治体制的特点。6、国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 34 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007）

五、主要国际劳动公约的内容：

1、强迫或强制劳动公约（29号公约）（概念）

2、废除强迫劳动公约（105号公约）（概念）

3、准予就业最低年龄公约（138号公约）（15岁）

4、禁止和立即行动消除最恶劣形式的童工劳动公约（182号公约）

5、同酬公约（100号公约）

6、就业与职业歧视公约（111号公约）

能力要求

国际劳工组织的最高权力机关是国际劳工大会，由全体会员国政府、雇主和工人代表（比例为2：1：1）组成；

第六节 工作压力管理与员工援助计划

第一单元 工作压力管理

一、压力是紧张产生的心理条件，而紧张是压力导致的后果。

工作压力的含义：一、以反映为基础的模式。二、以刺激为基础的模式。工作组织中的压力源主要有1、工作本身因素2、组织中的角色3、职业发展4、组织结构与气候5、组织中的人际关系。三、交互作用模式。

二、压力的来源包括环境因素、组织因素和个人因素三方面。

（一）环境因素包括经济的不确定性、政治的不确定性和技术的不确定性。

（二）组织因素：角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件

三、工作压力的消极作用：1、生理症状2、心理症状3、行为症状。

能力要求

压力反映导向这种心理训练方法有：放松训练、生物反馈训练、自生训练、冥想，其关键都在于遇到环境压力而感到紧张时能有效地运用它达到一种松弛状态。

组织水平上的压力管理策略有哪些？1、工作任务和角色需求2、生理和人际关系需求。

第二单元 员工援助计划

一、员工援助计划的含义

员工援助计划是由组织如企业、政府部门等单位，向所有员工及其家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。

员工援助计划的对象：所有员工及其家属。

员工援助计划的目标：改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标——提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长。

员工援助计划的实质：提供组织层面的心理咨询服务。

二、员工援助计划的历史沿革

员工援助计划（EAP）起源于20世纪二三十年代的美国，最初是为了解决员工的酗酒问题。

现在的内容包括：工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、减肥和饮食紊乱等，全方位帮助员工解决个人问题。

三、员工援助计划的分类

（一）根据时间分为：长期、短期

长期EAP的实施时间是数月或更长时间。

短期EAP更多的是应急性的。

（二）根据服务提供者分为：内部、外部

内部EAP比外部EAP更节省成本，但由于员工心理第三和保密需求，对EAP的信任程度可能不如外部EAP。

四、员工援助计划的意义

EAP的直接目的就在于维护和改善员工的职业心理健康状况，从而提高组织绩效。

组织层面有哪些内容：成本减少，收益增加。节省招聘和培训费用，减少人员流失，提高出勤率，降低管自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 35 -

千淘万尘虽辛苦 吹尽狂沙始得金--天道酬勤 你最真挚的同学---张国生（焱焱007） 理成本，提高员工满意度，改善组织文化，改善组织形象，提高组织绩效。

能力要求

员工援助计划的操作流程分六个阶段：1、问题诊断阶段2、方案设计阶段3、宣传推广阶段4、教育培训阶段，分两个层面：管理者培训、员工培训；5、咨询辅导阶段。

自信是成功的第一秘决，只要拥有自信,成功就在眼前。 - 36 -