以责任文化为切入点 狠抓内部管理创佳绩

今年，不仅是建设公司“二五”规划的开局之年，同时也是检修公司实施管理流程再造，构建责任管理体制，把握战略机遇，拓宽市场领域的关键年。在此阶段，程总明确提出了建设企业文化的五个核心内容，为今后工作指明了方向，也提醒了我们在忙于经营生产，追求产值目标的同时，切勿忽视了企业文化建设对增强企业活力、储备核心力量，深化内部管理，保证企业良性发展的重要推动作用。

如今的企业竞争，不光是产品的竞争、人才的竞争，更是一种文化的竞争。检修公司作为一个正在成长的新型设备服务企业，多年来在历届领导班子的共同努力下一直在积极探索着具有检修特色的企业文化。今年年初，检修公司创新观念和管理模式，积极稳妥地推进了组织机构调整，组建了五个经营实体，以上海为中心管理区域已辐射到了华东、华北等部分省市。经过半年多的实际运作，公司区域市场发展框架初见蓝图，但随着市场竞争的日益加剧，区域项目扩大、人力资源紧张、抗风险能力较差、管理难度加大等外部市场和自身瓶颈的双重压力在一定程度上制约了检修做强做大的步伐。为此公司做了大量的工作，从狠抓内部管理入手，在优化管理流程和建立责任体系方面加大了重视力度。但如何能从根本改变现状，冲出困境，尽快实现公司“二五”发展规划？企业兴旺靠管理，管理的关键在于文化，我们从“五个核心”里找到了方向。即针对检修公司的现状，首先以推进“忠诚为先，业绩为重”的责任文化为切入点，认真开展企业文

化建设，将责任制度与责任文化相互促进、融入到公司每个岗位及生产经营的各个环节中去，用文化推制度、以责任创效率、向管理要业绩。

首先，各级领导干部必须严于律己，以身作则带好头。

领导干部的行为、处事对员工有着重要的示范作用，因此各级领导干部必须忠诚守信，严于律己，通过自己的实际行动在潜移默化中向员工灌输企业文化的内涵，并时刻以身作则践行责任文化。今年是公司创新管理模式的启动年，个别实体机构增设了职能部门，人员结构也有了较大调整，有部分员工走上了中层管理岗位。公司在完善各项管理流程，建立责任管理体制方面做了大量工作，并与主管领导与中层管理者签订了责任承诺书。这不只是一纸公文，更是衡量个人责任意识的天平。如果我们的管理者都存在“在其位，不谋其职”或“只谋一己之私、不谋企业发展”的思想，那么在全体员工中开展责任文化建设将无从谈起。所以各级领导干部必须时刻牢记“员工无功便是过”，提高认识，敢于担当，做好表率，不负重托。

其次，以“忠诚为先”发现人才、以“业绩为重”吸引人才、用“责任文化”留住人才。

公司发展离不开人才，人才是检修做强做大的生命之源。我们尊重人才，但更强调忠诚与敬业。在用人制度方面，公司始终坚持“忠诚为先”的首要标准。我们相信一个对企业忠诚，以企业为己业，将企业的目标和利益放在第一位，与企业同呼吸共成长的员工定会成为可用之材。同时，为了吸引更多的有才之士，检修公司今后在培养与

考核制度方面还需持续改进。目前，针对有限公司“八支人才”队伍建设，公司重点提拔、培养了一批年轻有冲劲的管理人才以满足市场开拓的需要，并在考核制度上严格执行“业绩为重”的标准，不论职位或工作年限，一律按照责任担当、履职效果、对公司发展贡献的大小进行考核，给愿意干事，干实事，还干出业绩的员工以丰厚的物质与精神奖励。但是，为何依然存在大学生和技术工人流失的现象？这让我们在感慨的同时，不禁要从企业内部找原因。因此，如何将公司制定的用人制度与优秀员工的责任意识相互融合并逐步提炼成一种“责任文化”，以此吸引并最终留住更多的人才，这将是检修公司目前和今后需要加大重视力度的工作之一。

第三、构筑“责任文化”体系，将“文化”与“制度”相结合，用文化推制度、以责任创效率、向管理要业绩。

责任是企业壮大的基石，是企业文化的发展根源。员工的责任心就是企业的竞争力和凝聚力的动力与基础。为了大力提升员工素质，明确责任，公司进一步完善了各项管理制度，明确了各个岗位的岗位职责，并将责任大小和工作业绩相结合，将责任进行了层层分解。

今年，公司在责任考核形式上还进行了一定调整，不只关注年底业绩，更重视过程管理。特别在7月中旬组织机关部室的负责人前往五个实体机构进行了全面摸底检查，针对暴露出的问题，要求相关部室下发了详细的整改措施并责令限期整改。通过此次检查后发现，大部分问题归根结底还是由于各级管理者的责任意识不到位。而责任意识的形成与提高，单凭生硬的管理制度是不够的，还需要一种更加有

力的精神鞭策。为了保证责任文化体系建设工作的顺利推进，作为公司党政一把手必须亲自主抓并成立专项小组，通过开展各种形式的调研后逐步进行系统的梳理和提炼，使其来源于实践，根植于基层，最终得到员工普遍认同并自觉遵守的“文化”与“制度”必将有力的促进各项工作的开展与提高，从而达到“用文化推制度、以责任创效率、向管理要业绩”的目的。

第四，以责任文化为切入点，促进思想政治工作，增强企业凝聚力。

以责任文化为切入点，通过广泛开展贴近员工工作、生活的文化活动方式，促进思想政治工作融入到企业发展的各项工作中，使员工把自身的追求和企业的发展紧密结合起来，相互促进，相互渗透，从而培育员工的主人翁意识，调动员工积极性，强化忠诚度，增强企业凝聚力。在今后的工作中，我们将根据检修公司的特色，搭建责任文化建设交流平台，采用“请进来，走出去”的方式，对外邀请优秀企业的专家和劳模代表来公司举办专题讲座；对内分层次、分区域的开展多种形式的交流活动。比如在公司各级开展“信得过之星”评比活动，通过月评、季评，最终在年底评选出优秀的“信得过员工”、“信得过部门”、“信得过班组”等模范典型，在给予一定的物质表彰同时重点强调精神表彰，并以此加大宣传力度，这样有利于在潜移默化中逐步统一全体员工对责任文化的认识，为责任文化的执行打下坚实的群众基础。

企业文化建设作为一项长期的系统工程，需要全体员工的共同努

力和大量艰苦的工作才能取得实效。在实际推进过程中，我们要以程总对企业文化“五个核心”的重要思想为指导，围绕建设公司和有限公司的总体发展战略，明确目标，坚定信心，求真务实，开拓创新，早日形成具有检修特色的企业文化，为做强做大检修产业集聚动力，推波助澜，共铸辉煌！

 

第二篇：关于企业文化的调研报告

文 正确认识和塑造企业文化 促进企业稳定持续发展　　企业要保持稳定和持续地发展，企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。尽管目前还没有人能给“企业文化”下一个非常确切的定义，但是它至少具有以下几方面的属性：（一）企业文化是企业为达到经营成功而形成的，并在企业的经营过程中企业员工共同遵循的，反映企业意志的价值理念；（二）它是企业经营管理的深层次思想的反映；（三）它是融汇民族与时代精神、企业特色的企业精神；（四）是承前启后、继往开来，不是腾空而出的；（五）是有血有肉有生命力的，它能唤起员工无限的热情和冲动。但有些企业对企业文化认识上存在一些问题，对它的认识存在片面、机械、僵化的现象，这些误区总体来说有以下几种情况。 　　企业文化政治化。认为企业文化单纯就是新时期企业的政治思想工作，完全以贯彻中央及地方政府的指示精神为主。个别人把讲奉献、学雷锋时刻挂在口上，并不考虑实际工作的效果。认为企业的任务就是管好企业，创造效益；只要求企业员工讲奉献、讲艰苦奋斗，不讲价值的回报，不讲激励机制，不能很好地调动员工的积极性和创造性。 　　企业文化口号化。有的企业，你走进大门，就会发现从走廊、办公室到各车间的墙上到处可见形形色色、措词铿锵的标语口号，如“团结”、“求实”、“拼搏”、“奉献”、“创新”等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色，恐怕有的连企业决策者本身都说不清楚。有人张口就讲“以人为本”，但什么叫“以人为本”呢？怎么体现出来“以人为本”？没有具体措施、办法、行动，这是把企业文化空泛化、形式化、口号化的典型现象。 　　企业文化的文体化。有的企业把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球。于是纷纷建立舞厅，成立音乐队、球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成。客观来说，这些对企业来说是必要的，它能增进友谊、沟通感情，但这些可能是部分文体爱好者的事情，不能靠此去挖掘人才、发现人才和留住人才，因为企业毕竟不是专业文体团体，这是对企业文化的浅化。 　　企业文化的表象化、僵化。有人认为，企业文化就是创造优美的企业环境，注重企业外观色彩的统一协调，花草树木的整齐茂盛，衣冠服饰的整洁大方，设备摆放的流线优美。有人认为，企业文化一旦制定就

长此以往，百年不变等等，殊不知企业文化也需要创新。有的企业为了留住人才，提高优秀人才的待遇，虽然也制定了评选优秀人才的措施，但是在操作时却不能坚持原则，拉关系走后门，结果是一些真正优秀的人才没有评上，一气之下辞职跳槽，不但心没拴紧，而且人也没有留住。 　　对企业文化认识的曲解或片面，主要表现以上几方面。除此之外，还有的认为是企业的规章制度，企业员工的文明礼貌，道德风范，企业的知名度等种种错误的看法，这些都是不全面、不科学、不深刻的。其实，企业文化的建设要经历一个漫长的过程，而不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去塑造、培养和发展。文化是要有底蕴的、有根基的。每个企业都有自己不同的创业和发展的轨迹，由此而形成不同的企业文化特色。一个企业的优秀与否，不仅要看昌盛期，更要看困难期；不仅要看发展期，还要看它的创业期。如果企业在遇到困难，受挫折时，全体员工还能保持统一的思想，同舟共济，知难而进，百折不挠，这个企业的优秀文化就真正形成了。下面，我就根据国外著名企业IBM、思科和英特尔公司企业文化的特点，谈一下我国企业如何借鉴著名企业经验塑造适宜我们民族特色的企业文化的粗浅认识。 　　企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化是核心竞争力之一。企业文化至少可分为核心层和外围层。核心层是指企业的经营理念和价值观念。从IBM、思科和英特尔最终确定“客户至上”的经营理念和“服务客户”的价值取向看，产品竞争是由技术竞争力决定的，技术竞争力是由制度竞争力决定的，而制度无非是物化了的理念的存在形式。因此，可以说理念才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。企业文化的外围层是企业员工的行为模式。IBM和思科公司认为，员工行为模式是企业理念和价值观念的外在体现；员工队伍的素质、企业内部群体协作与配合，以及团队精神，成为企业活力的源头。在企业内，必须打破传统的等级制，大家是平等的，在此基础上，相互服务和支持。 　　企业文化是企业核心竞争力之一，企业学习力的竞争则是重中之重。建立学习型组织和流程再造，是当今最前沿的管理理论。美国排名最前面的25家企业中，有80％的企业都应用这一理论。而IBM、思科公司和英特尔都是应用这一理论的样板。通常说，企业间的竞争说到底是人才的竞争，实际上这个说法如果再进一步往深处说，应该是学习力的竞争，学习力对于企业来讲才是最重要

的。　　IBM和思科公司充分发挥网络作用，每个职工都有自己的网页，公司和员工可以随时通过网络沟通，从网上获得重要信息。公司还引导员工逐步做到工作学习化，学习工作化。员工可以在网上了解企业情况，找到自己所需的相关信息和知识。工作中可能遇到的各种各样的问题，可在网络里找到公司设计的情景题，有多种方案供选择。员工想提高自己，随时可以上公司网页，进行自助培训，页面上有详细的培训步骤。而我国企业在网络建设上虽有奋起直追之势，许多大企业都先后建立了内部网络，一些大企业内部的一些子公司又建立了适合自己特点的局域网络，应该说是硬件基本具备，但在充分利用上还有一定差距，必须抓紧调整思路，在运用上下功夫。 　　具有团队精神是企业获得巨大成功的基础条件。IBM和思科公司推行契约式管理，为高级人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与员工共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力。他们强调“客户、员工、股东”三满意，在实现“客户利益最大化”同时，实现公司利益与员工利益“无缝对接”，极大地激发了员工的积极性和创造力。 　　应该说，未来中外企业在产品、技术和管理等方面的竞争将日趋激烈，中西方企业文化的较量也会日益凸显出来。卓越的企业家是卓越的企业文化的人格化，企业家作为企业文化的第一设计者，其素质和决策力越来越重要。目前，我国的世界级知名企业家和产品还比较少，在打造独具特色、世界领先的企业文化方面也有很大差距。诚然，我们应该学习、借鉴包括美国在内的世界上任何国家的先进经验，但不能照搬照抄，而应该在学习、借鉴中扬弃和剔除不适宜我们的东西，创造出适合我们国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业家和名牌产品。文相关公文:<div id="