长安公司ERP项目介绍

ERP项目是长安公司为了适应激烈的市场竞争环境，走信息化带动工业化之路，以先进的信息技术改造传统的业务流程、管理模式，提高企业竞争力的必然选择。在“八五”和“九五”期间，公司开发了多个应用系统，在生产、销售等多个环节发挥了较大的作用，但由于缺乏整体规划，形成信息孤岛，信息资源不能共享，使产、供、销及财务各个环节脱节，制约了公司的持续发展。为了整合公司的内部资源，同时为了实现从以产品为中心的传统制造型企业向以客户为中心的新型业务模式的战略转变，长安公司选择Oracle公司的E-Business Suite 11i实施ERP项目。

公司制定的整体实施策略是“分阶段，先试点再推广，先业务重组再实施ERP”。根据规划，ERP项目分三期三年完成，第一期实施范围涉及财务、销售、制造三大子系统，初步建立以财务管理为核心的管理模式；第二期实施客户关系管理及呼叫中心以及销售省总公司、分子公司ERP；第三期人力资源系统、网络协同办公、供应商协同及电子采购平台电子商务平台、商业智能等。通过实施ERP，提高企业及整个供应链的竞争力。

在实施过程中，公司总裁亲自挂帅，任ERP领导小组组长，常务副总任领导小组副组长，主抓信息化，总裁助理任专责组组长，具体落实ERP项目的实施，各级部门一把手任ERP各实施小组组长，主导业务的变革。这样，公司从上到下，形成了以各级领导为首的强大的推进信息化和变革的组织架构。同时，观念的转变是很重要的，通过多次对ERP系统所蕴涵的先进管理思想和理念的培训，公司各级领导对推进信息化树立了坚定的信心。公司领导多次强调，对阻挠信息化推进的，不积极主动参与的，只有两条路可选，要么顺应时代的潮流进行改革，要么重新换人。

公司对ERP系统建设十分重视，聘请新华信管理咨询公司对公司定单流程、配套件采购流程、组织机构、管理信息系统等进行了咨询，聘请罗兰贝格管理咨询公司对“建立一流的零部件采购成本体系”和“建立一流的营销组织体系”进行咨询，为ERP系统建设提供了有利保障。

通过实施ERP，公司在以下几方面进行了变革：

建立以财务为核心的管理模式

企业的各项业务都是与财务紧密相关的，比如生产一开始，就要同步产生成本信息，应付账款等，每销售一辆车，就会产生应收账款等。但这些信息都是存储在独立的系统中，不能及时反馈到财务，这样，就不能通过财务信息及时监控企业的经营过程。通过实施ERP，把原有的各“信息孤岛”统一起来，建立集成的信息系统，实现信息的实时共享，从而及时通过财务信息和结果对企业的经营过程进行监控，建立了以财务为核心的管理模式。

全面预算管理

全面预算管理体现了对企业的经营活动和过程进行事前预算、事中控制、事后分析的原则，以更好地对企业的经营过程进行监控。

引入第三方物流

企业的生产库存和商品库存不仅占用了企业大量的资金和其他资源，而且管理成本也居高不下，如果减少这部分资源的占用，将使企业主体更加精干，提高效益和效率。我们在实施过程中，引入了专业的物流公司，将我们的零部件物流配送和商品车物流配送外包，提高物流的管理水平，同时减少资源的占用，并且还可使部分人员分流。

对销售公司组织架构及流程的调整

企业信息化的目标，就是要从传统的制造业企业向以客户为中心的新型制造业企业转变。为了更好的服务于客户，赢得更多的客户，提高客户的满意度和忠诚度，销售公司从组织架构、渠道建设、流程改造等方面进行调整。 实施落地数结算

落地数结算，就是根据下线的车辆数以及生产BOM倒推所使用的各配套厂家提供的零部件数量，作为公司与配套供应商结算的依据，通过这种方式，结合第三方物流，不仅可实现生产的JIT，还可实现财务结算的JIT。

改变生产单元成本核算方式

由采用实际成本核算转变为采用标准成本核算。对生产单元传统的成本核算采用实际成本，各会计期间的成本起伏不定，不易找到成本变动的原因。现在采用标准成本替代实际成本进行成本核算，通过价差、量差异等来进行成本控制和管理。

由成本中心转变为模拟利润中心

230车间作为汽车制造厂的一个车间，不仅承担着为汽车厂提供配套的任务，同时其产品又可外销，原有的经营模式不利于管理，通过对其进行改制，由成本中心转变为模拟利润中心。

组织机构的变革

逐步改变原有不适应的流程和组织机构，采用统一计划、集中采购的方式，某些部门的职能发生了变化，某些部门进行了撤并。

目前，ERP一期项目已经完成，根据我们切实的感受和第三方评估公司所做的ROI分析，该项目取得了极大的成功。从以下一些数字可以看出ERP项目为公司带来的效益：避免由于整车存货管理不善而引起的产品积压所带来的降价和损毁损失约250万元；由于库存管理效率提高而避免缺货停产损失约280万元；由于取消月盘存而带来的经济效益约16800万元；由于Oracle系统对生产能力的提高而带来的经济效益约16000万元。粗略估计，通过实施ERP，带来的直接经济效益约3亿元以上，投资回报是很可观的。同时，也带来了效率的提高，管理水平的提升，决策更加及时科学，增强了公司的竞争能力。

 

第二篇：erp项目总结

ERP项目总结

在公司领导的带领下、各项目组成员的积极配合下，在过去的一年中，公司ERP项目顺利上线，完成了项目的预定目标。

简单回顾一年来的实施过程，一路上有负出汗水辛劳，有获得成功的喜悦。我们克服了初期人员的不足，最少时只有3个人；克服了与生产设备改造时人员时间的冲突。我们项目组加班、加点快速制定项目目标、项目计划。为后期项目的顺利上线打下了坚实的基础。

由于是新公司，公司的一些流程还不完善。通过我们项目的实施，很快理顺一系列公司业务流程，我们报价流程、原材料请购流程、发货流程等等。同时为公司后期的9000 14000认证提供了标准流程。

对此我向领导做如下工作报告

1． 通过实施ERP，协助各部门经理主管为公司建议一套规范的采购、销

售、仓库、发货管理ERP体系，严格控制物流的每一个环节，把生产备件、生产辅料等统一纳入公司的ERP平台管理，本年度完成所有物料编码的，实现公司财务、业务一体公，迅速提高各部门的基础管理及流程管理。

2． ERP项目在整个公司稳步发展，广大员工的信息意识大幅提高。本年

度首先新增了财务账套，4个月后我们紧接着又新增了财务业务一体化账套，几乎同时我们又上线了薪资账套，完成了所有基础资料从O开始的整理导入、到后来的正常运行。ERP的使用，提高了数据采集分析效率，降低了公司管理成本。

3． 针对前期ERP流程管理有些不舒畅的地方，协助各业务部门经理调

研并实施业务流程的梳理，以规范和提高公司的流程管理水平，基

本实现了物流与信息流的统一。

4． 财务从手工过度到ERP系统，以例快速提取报表数据；简化了应收

应付与销售，采购业务的核对，通地应收应付款管理系统，实现了

对#5@p、收款、付款、应收票据管理、应收应付款结算等到全面的

业务流程管理，全部实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财

务管理来监督各项业务的执行情况。

5． 积极开展ERP培训，包括理论知识、业务操作、和流程培训。做到

每一个部门、每一个ERP用户都有参加培训的机会，对新员工培训，

更是由专人进行培训和工作指导，确保每位ERP使有人员都能掌握

本岗位的工作内容，使之提高效率和减少出错率。

6． 不断完善ERP文档整理和日常问题记录，建立公司ERP项目知识地

图。文档是项目成果的体现形式。项目的阶段性成果是以文档形式

体现的。在系统的运行期间，该当是知识传递的保证，文档的建立

明显缩短了新进员工完成其工作岗位的知识学习过程，降低培训成

本，也提高了解决问题的效率。

7． ERP系统维护：包括账号权限分配、灵气数据备份、日志清理、基础

资料检查、网络维护。经过IT成员的努力，ERP上线至今，我们保

证了ERP系统的稳定运行。没有出现重大的失误，有效地支持了各

部门的工作和公司信息化建设。

ERP系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的工具。因此在ERP

系统的使用过程中也不是一帆风顺，我们本着发现问题，解决问题原则，逐步完善流程，让系统更符合我们的使用习惯。

经过这一年的项目的实施经验，我们锻炼出一支强大的队伍，这不仅是我们个人的一笔收获，同时也为公司增强了人才储备。我们有理由相信来年的EPR二期一定会取得成功。

感谢所有领导对项目的支持，感谢为项目付出的每一位同事，因为有你才更精彩，谢谢大家！