企业战略管理概述

将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、70年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它包括以下三种类型：

 密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

 一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

 多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、       低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、       差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、       重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

  第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

  第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。

3、难于模仿性——由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。是其他企业不能轻易建立的能力。

  一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。

4、不可替代性——指那些不具有战略对等资源的能力。

    一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。

5、可转移性——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。

核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。

当战略计划（方案）制定出来之后，战略管理过程没有结束，相反才刚刚开始。必须把战略思想转变为战略行动。战略的实施将从上到下地影响企业，它会影响到企业所有的部门和功能领域。所谓战略实施就是执行达到战略目标的战略计划或战略方案，这是一个将战略付诸于实际行动的过程。它包括：

战略目标分解

?    建立一个有竞争力、生产能力和资源力量的组织以成功地实施战略。

?    建立预算将足够的资源投入到对战略至关重要的价值链活动中。

?    建立支持战略的政策和程序。

?    对价值链活动进行最佳运作，并不断提高其运作水平。

?    建立信息、交流和运营系统，使公司的人员在日常能够承担其战略角色。

?    将报酬和激励与达到业绩目标及实施战略相联系。

?    创立一种支持战略的工作环境和公司文化。

?    发挥带动战略实施所需的内部领导作用，不断提高实施战略的水平。

而战略控制就是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期的目标要求，发现问题（偏差）并及时采取措施籍以实现企业战略目标的动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效。在这个过程中包括以下三个要素，即：1、确定评价标准2、评价工作成绩3、反馈（纠正偏差）。作为企业战略过程的最后一步，谨慎有意识的进行系统的整合与调整显得尤为重要。

必须从确定企业使命和战略目标开始。

我们将企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任定义为企业使命。它包括企业哲学和企业宗旨。其中企业哲学就是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业宗旨是指企业现在和未来应从事什么样的的事业活动，以及成为什么性质的企业或组织类型。它应该是确认用户的需求，并提供产品和服务满足这一需求，而不是首先生产产品，然后再为它寻找市场。

在企业战略时，只有明确的企业宗旨还不够，还必须把宗旨转化为战略目标。从战略管理角度看，企业目标是企业在一定的时间内生产经营活动所预期达到的成果，目标是企业宗旨的具体化。它主要由四个部分组成：目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、实现目标的时间表。

我们讲的企业是一个开放的系统。

它的生产经营活动日益受到外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理，首先必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制定企业的战略目标和战略方案。

企业外部对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。那些影响企业经营成败，但又在企业外部、非企业所能全部控制的外部因素构成了企业的外部环境。分为：

  第一类：宏观环境——包括政治法律、经济、社会文化、科学技术等因素，其间接或潜在地影响企业。这些环境的变化可能对行业边界、顾客行为、供应商、产品替代、关键成功要素等诸多方面产生影响。

  第二类：产业环境（又称任务环境或竞争环境）——指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。它包括：宏观环境、行业环境和竞争环境。

其中行业环境即对企业所处的行业进行分析。行业是指由一些企业构成的群体，它们的产品有着众多相同的属性，以及有它们为争取同样的一个买方群体而展开激烈的竞争。行业是影响企业生产经营活动最直接的外部因素，是企业赖以生存和发展的空间。在研究该环境时，我们通常采用行业生命周期法、经验曲线以及波特的五力模型进行综合性分析。

同时我们要注意到，企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环条件是指企业能够加以控制的因素。如果把企业看作一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人、财、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事、激励和企业文化等；能力要素包括财务能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。

以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是企业卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。一般情况下核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。而一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。它必须具有以下特性：

1、价值性——核心能力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。

2、稀有性——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一将“战略”这一概念引入到企业管理中，并引起广泛关注是在20世纪60、70年代。由于社会经济、技术、产品不断向前发展，使得市场竞争愈演愈烈，企业的生存发展条件越来越艰巨，这就迫使企业必须关注外部环境的变化，在这种背景下，企业战略管理理论应运而生。

战略管理经过几十年的发展，根据不同管理学家或企业工作者出于管理经验和对管理认识，提出的不同观点并结合我国具体情况，对企业战略概念作如下表述：企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展, 为不断地获得新的竞争优势, 对企业发展目标, 达成目标的途径和手段的总体谋划。

从一般意义上讲，企业战略可以划分为三个层次，即公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略又称企业总体战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。它主要解决两方面问题：企业战略态势的选择：进？退？守？；业务领域的选择。对于一个大型公司来讲，有多种战略选择，从战略态势分，公司战略可归纳为下列几类：1、稳定型战略2、发展型战略3、防御战略4、混合型战略。目前大多数公司都愿意采用发展型战略，即一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它包括以下三种类型：

 密集增长战略：即企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。

 一体化战略：即企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。

 多样化战略：是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务。或企业同时生产经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

而我们所说的业务战略，又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。业务层战略需要解决以下三方面的问题：采用什么手段竞争(竞争优势)？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？这时候公司选择采用的基本竞争战略包括：

一、       低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。

二、       差别化战略：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成竞争优势的一种战略。

三、       重点集中战略：是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：集中的成本领先战略、集中的差别化战略

企业战略作为过程展开就是企业战略管理。简单地说，企业战略管理就是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。一般情况下可以将战略管理过程划分为战略制定与战略实施两大阶段。其中战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来，它包括1.分析评价外部环境2.分析评价内部条件3.确定战略目标4.制定战略方案5.选择战略方案；而战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员的行动，它主要是6.实施确定的战略方案7.对实施情况进行审查、评价与反馈。

在企业战略过程中，企业使命、战略目标和实施战略目标的方案紧密相连，相互制约。战略方案是为实现战略目标服务的，而战略目标又体现了企业使命的要求。所以，制定战略

 

第二篇：浅谈企业管理论文

浅谈企业管理

管理是人类各种活动中最重要的活动之一，它广泛的存在于社会生活的各行各业，但是作为一个科学概念又是如何理解的呢？我个人理解为“管辖”与“治理”；在现代社会中，经济管理无疑是管理的主题，至此，我仅通过我的一些个人经历或者感受来抒发我的一己

之见。

首先，我觉得领导是管理的中心决策者，是掌握一个企业命脉的角色，因此领导的位置一定要一些高素质，高能力，高智商的人来担当。很明显，我把高素质排在了第一位；因为我们都知道高智商，低素质的是危险品 ，低素质的管理者不仅会危害到企业的生命力，而且还会伤害消费者；大家熟知的“三鹿奶粉”事件就是很好的例子，在这件事情之前，三鹿奶粉公司是人们一直信任的知名品牌，可是他拿什么来回报忠实的消费者，面对一个个刚出生就病危 的孩子他于心何忍；先抛开消费者不说，如果在领导知晓这件事情时就迅速采取措施面对危机，而不是一味的掩盖事实，一味的我行我素，承担起一个高素质领导者的责任，事情也不会是现在这样；再说能力问题，当这件事情发生后，领导的做法是打通上级关系，封住下级言论，逃避，掩盖。殊不知这样只会让这个坑越来越大；一个高能力的领导者绝对会承担企业责任，补偿消费者损失，利用正当的公关手段挽救企业形象，将企业的损失降到最小。再回到智商上来，我所谈的智商并不是一定要有大智大慧，毕竟大多数人的智商都是一个层次的；我所指的智商是作为处大事者的冷静与机会到来时的果断，我觉得作为一个资

深管理者应该具备这样的素质，当然我也不知求全责备，至少因具备前两项。

其次，在管理学中，我非常遵从制度化，也从来没有怀疑过它的重要性。一个企业的制度就像一个国家的法律一样，作为束缚大多数人必不可少的工具，有必要将其不断完善，改进，创新，使它成为企业工作效率的重要保障， 我要推行的就是制度化管理模式，所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢？因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结论。

通过完成企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、薪酬设计、绩效管理、招聘、全员培训、员工生涯规划等七大系统的建立，来完成企业的系统化标准化统筹化的管理。 这样的好处是有利于企

业的快速扩展，因为在你用这一套系统打造完一个管理的标准模版的时候，旗下的分公司或者代理都能简单的复制，就这降低了扩展的难度。在这一管理模式上，我细谈目标，计划，决策这三点；目标要与制度直接挂钩，而且要细化，分配到每个部门甚至每个员工，设置奖励与惩罚制度，目标的完成度直接影响员工的奖金，实行硬性管理。我们所熟悉的中国移动就是采取这种制度，让员工的业绩时刻左右着工资情况或升迁情况，这样一来员工就会把公司的事当自己的事来做，因为自己的工作状态决定着自家的衣食住行。反观许多国营单位近年来都不算景气，其中一个很重要的原因就是员工积极性不高，今天做得多是拿这么多工资，明天做得少还是拿这么多，必然会给那些多做的人造成心理不平衡，长期下来的结果就是大家都一样，都做得少，反正工资总是那么多，损失的不是我们，是企业本身。这样长期下去必将倒闭。计划是行动前的思考，是完全有必要的，而且计划是分层次的。公司高层要对出全年的目标进行整体规划，制定出切实可行的行动计划，并且对未来几年进行展望和设想，这就是全公司的整体战略计划，基本上是制定后就不动摇的，所有公司的人都要围绕这个大的战略开展自己的分步计划，切实执行战略方针；各部门也应制定相应的部门计划，在大方针的前提下统筹自己部门的全局工作，分清主要工作与次要工作，拟定全年部门目标，并在上级部门存档自己的计划与目标，年终再拿出来检测该部门全年工作；这个工作计划既要对上级负责，也要对下级负责，保证切实可行。最后员工个人也应制定自己的工作计划，对自己的时间，精力进行管理，保证工作效率

与工作质量，在大的工作项目上还要拿出自己的个人方案，教交予部门领导审批，充分协调好私事与公事之间的矛盾。决策是这三点中最关键的，决策的明智与否关系到企业的经营状况甚至是生死命脉；所以在做决定时一定要加以分析， 决策分析一般分四个步骤：(1)形成决策问题，包括提出方案和确定目标；(2)判断自然状态及其概率；(3)拟定多个可行方案；(4)评价方案并做出选择。在分析风险的时候可以采用期望值法或决策树法；在这里我个人推行“集体不做决策”原则，董事长要考虑董事会的意见，但最终还是他个人拿决定，他必须果断，机不可失，时不再来；即使要承担责任也是事后的事情，现在许多大型地产企业都是投机盈利的；

最后，我更关注的是企业的经营理念；它也正是一个企业的灵魂所在，说简单点就是，我们企业为什么而经营？我们企业靠什么盈利？我们企业要怎么经营？海尔总裁张瑞敏说过：“一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有发展思路，在市场竞争中很难有所发展；企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败；我感到所有企业不是缺少日常管理，而是缺少预见性与思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营”。

经营理念方面，我提五点意识。（1）质量意识（2）用户意识

（3）创新意识(4)资本运营意识（5）企业文化意识。第一，质量是一个企业的立足之本，我们要打造一支名牌企业，质量就是硬道理；我们就是为了生产出极大地满足用户需求的产品而存在的，而且只有靠过硬的质量才能在市场上立足，才能使公众信任我们；家喻户晓的

丰田汽车公司在20xx年超越通用汽车成为世界第一大汽车销售商，但是在去年由于刹车系统出现问题而大规模召回，顿时令人大跌眼镜；我们可以思考一下，丰田从一个县城级的小企业成长为全球第一的汽车企业，依靠的正是“丰田生产方式”多年积累出的高质量产品的品牌形象。如今，频频出现的质量问题及召回，动摇了丰田赖以生存的根基。当丰田创造出的丰田生产方式被全球诸多汽车企业学习时，丰田本身却摒弃了它，并因此产生了足以影响它后续经营模式的危机。由此可知，不管你多牛，不管你多强大，抓不住高质量这根线，终将被公众所抛弃。第二，用户是我们的上帝，这个大多数企业都知道，但真正做到的却不多；海尔集团在19xx年还是一个年产348万却亏损140万的小厂，多年来它的崛起靠的不仅是高质量，还有“用户永远是对的”这个理念；曾经有一个农户长期用海尔的洗衣机洗地瓜，结果出水管被堵塞了，找到海尔售后服务部门，海尔集团问清原因后没有丝毫犹豫就开始修理，并对它进行技术上的改造，使之以后不再堵塞。这个例子很清楚地说明了“用户至上”的意识已经基本上深入到海尔每一个员工身上；所以才成就了它世界五百强，年销售额200亿美元的家电王牌地位。第三，创新意识，如果说质量是立足之本，那么创新就是企业前进的动力；据调查，现在世界或中国前五百强的企业大都是创立时间不长的品牌，这说明许多企业都因为不善创新而倒闭，要使企业长久下去，创新是唯一的出路；近几年猛增的地产业其实是由他一定的道理的；早些年我们能买得起房的时候就拿现金购买；然后房价涨得厉害，许多人买不起，地产商们又实行公积金

抵押购房；但针对许多上班族没有公积金，厂商又开始兴起工资卡抵押分期付款模式或直接贷款。造成房价始终居高不下，销售量又没有明显下降，地产商们腰包不断鼓起。这就是创新的力量，只有不断创新不断改进才能始终凌驾于对手之上。第四，资本运营意识，企业永远都是谋利的。如果说企业是一整条船的话，资本就是船身，能装多少货，全都看它。品牌是目的，但资本运营才是手段；要时刻有充足的现金流量，时刻准备兼并，收购或风险投资，实现财务自由。第五，企业文化意识，企业文化是企业的源动力，丰富的企业文化能够促使员工更加积极的工作；所以有许多公司不惜花大量的资金装饰员工办公室，使之有家的感觉，“家”才是最舒心；这说明企业文化对员工有一种无形的推动力；我们熟知的耐克，阿迪达斯，李宁等知名品牌都有自己的独特广告语，而且一般是不会更改的 ；例如李宁的“一切皆有可能”口号就使员工有一种自豪感，积极向上的心态；所以企业要有自己独特的企业文化，可以使一项活动，一件服饰或是一首歌曲。

企业管理的关键在于执行力落地。 同样是消化系统，狗只能吃肉，而狼连毛发都能消化掉。因此，狼的生命力远远强于狗。同样是制度，在一般企业仅仅是堆文档，而在狼性企业却真正实现了落地，企业生命力强调的并不是管理的“五脏俱全”，而是执行力落地。