关于加强企业全面预算管理的探讨

前言：“凡事预则立，不预则废”。随着经济全球化的飞速发展，企业间的竞争日益激烈。为应对在国内、国际市场日趋激烈的竞争,国内众多企业推行了全面预算管理的措施。然而，国内很多企业在实施全面预算管理的过程中还存在诸多问题。在企业中经常出现资本预算与经营预算相分离；经济增加值管理与其他管理手段不能有效的融合；预算与战略、奖惩制度、非财务指标相互脱节，使企业全面预算管理有形无果。因此，企业如何建立起一套科学、完整、规范的，适应企业经济发展的预算管理体系和组织约束机制？如何拓宽管理者对业绩评价的视野和角度，针对企业的具体情况，建立一个企业业绩短期评价与长期评价相结合的多层面的综合评价体系？已成为企业亟待解决的问题。

一、全面预算管理的概念和意义

全面预算是企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。

全面预算管理对企业的重要性不言而喻，是企业生存和发展过程中不可或缺的管理工具，实施全面预算管理能够使企业的规划功能、控制沟通功能、协调功能以及业绩评价功能等充分发挥出来。企业实行全面预算管理具有十分重要的意义，主要包括以下几个方面：

1、有利于企业明确发展目标，把长期的战略规划和企业的短期策略相结合。 通过对全面预算的编制，有步骤、有计划的把企业的短期经营策略、长期战略规划以及企业的发展方向具体化的结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任和努力方向，制定激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，齐心协力从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。

2、有利于企业对日常的经营活动进行控制，进一步的提高企业的管理水平。

编制全面预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。实施全面预算管理，设定相应的责任中心，把企业的经营责任和经营目标落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。以预算编制的数额作为每个责任中心的执行标准，对预算和实际完成情况进行对比分析，及时的发现预算和实际产生差异的原因，反馈给每个责任中心，使责任中心能够及时采取相关措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制作用。在预算期末，分析各个单位的业绩报告，对比其预算数和实际支出数，揭示节约或超支，确定实际偏离预算的原因，使管理层了解企业在预算期内预算目标的实现情况，实现全面预算管理对企业经营的事后控制。

3、有利于增强企业的市场竞争力，有利于现代化企业的发展。

推行全面预算管理，进一步完善相关经济责任制度，使企业的管理人员和广大员工都能参与到预算的编制过程中，了解企业的经营发展目标，调动企业全体员工的积极性，使科技的运用和经济的发展相结合，努力挖掘企业的内部发展潜力，改善企业的经营管理，控制并降低企业的产品成本，增强企业参与市场竞争的能力以及自身抵御风险的能力，促进企业的稳定发展。

4、有利于对企业的各个经营单位进行工作绩效的评价。

企业实施全面预算管理后，各级各部门业绩考核的标准就是预算目标及其分解的各个子目标。通过对比预算目标和实际完成情况，对各个部门及每一位员工的工作绩效进行考核，建立以此为依据的奖惩制度。全面预算管理是在对差异进行分析的基础上进行绩效评价的，既包含对历史变化因素的分析，也包含对预算执行主体和客观环境因素的变化，相比较而言，这种分析方法还是较为客观公正的。

二、全面预算管理的现状及困惑

我国企业从20xx年开始推行全面预算管理，已经有十二个年头了，执行情况可以说是五花八门，社会评价也是褒贬不一，更有甚者，美国《财富》杂志曾刊发专题论文：《为什么进行预算对企业经营有害》，对预算管理提出了质疑，并进行了批判。笔者认为，主要质疑包括以下几个方面：

质疑一：在确定预算标准时，存在讨价还价现象。

企业在确定预算标准时，各部门及各级单位基于自身利益的考虑，往往会讨价还价。预算标准过高，完成比例偏低，将会造成资源的严重浪费；预算标准偏低，下级单位得不到足够的资源配置，工作上就会畏首畏尾，难以开展。

质疑二：预算编制过程中，上下级之间往往处于对立面。

既然存在讨价还价现象，上下级之间难免会有对立情况发生。上级部门在审查下级单位上报的预算时，往往采取“一刀切”的做法；而下级单位在上报预算时往往留有余地，“头戴三尺帽，任你砍三刀”。这种情况的出现也会造成预算管理与企业的实际情况相脱节，预算编制缺乏一定的客观性。

质疑三：预算编制缺乏灵活性。

在预算编制过程中，我们常说的一句话就是“计划没有变化快”。受内外部环境制约，预算管理中永远不变的就是变化。在实际生产经营过程中，企业会受到政策变化和市场因素影响，当影响因素出现的时候，企业应该及时对预算做出相应的调整，但是现阶段，很多企业对变化因素的反应都不敏感，预算调整相对滞后。

质疑四：对全面预算管理的认识和观念上存在一定的误区，缺少对预算目标的整合，不能形成相应的协同效应。

全面预算管理实际上是对财务收支预算的发展和延伸，很多企业把预算管理简单的看成财务行为，认为预算管理应该由财务部门负责，甚至把预算管理理解成财务部门对资金收支的相关计划和措施。导致企业不能将组织经营的每个阶段联系在一起，每个部门都只是编制自己的计划，缺少整合的思想，比如：生产部门只是关注企业的生产规模，对生产和市场需求的配套、质量与产量的搭配等都没有考虑；规划部门往往只考虑资金的使用情况，对资金的来源并不考虑；销售部门只是根据客户的情况安排销售的计划，对政策层面的影响和企业资源的配置了解不足，这样就使得编制的预算只是“纸上谈兵”，缺少相关的调度和协调，使全面预算管理的整体系统效果大打折扣。

质疑五：全面预算管理的考核、奖惩机制有待进一步完善。

实施全面预算管理的过程中，在以预算标准对责任单位和责任人进行业绩考核时，往往会掺杂很重的个人情感，被考核的一方强调客观因素对其绩效的影响，忽视了主观因素。考核完成后的奖惩机制不健全，缺少相关的激励机制，使得考核工作流于形式。

三、全面预算管理的完善与建议

鉴于全面预算管理过程中存在的质疑声音，应该从以下方面进行完善和改进：

1、全面预算管理要体现以人为本的思想。

企业员工是预算管理工作的主体，对预算工作的完成质量起着决定性的作用，全面预算管理涉及到很多人的切身利益，这就决定了企业在预算的制定和执行过程中，应该对人更加尊重，努力的发挥企业所有员工的积极性和主观能动性，使企业的各级员工都能够参与到全面预算管理工作中。

2、建立全面预算管理委员会，细化全面预算的目标，建立健全全面预算责任体系。

首先，企业的全面预算管委会是企业的决策机构，从领导层的角度开展全面预算管理工作，并对全面预算管理工作的运行进行监督检查。其次，企业的预算目标需要各个职能部门的共同努力才能实现，为此，企业应该理清各个职能部门的权责归属，明确规定各个部门的权利和义务关系，这是全面预算管理顺利运行的基本条件。应将预算总目标划分成相应的分预算或分目标，规定执行分预算的具体部门，分预算的执行部门可以将分预算目标进一步划分明细，交与更下一级的部门完成，使得每个部门都成为全面预算管理的责任中心，企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。

3、正确认识全面预算管理，摒弃预算管理工作只是财务经营部门职责的错误观念。

全面预算管理是企业保证战略实施的一种手段，对资源在企业内部的配置有着直接的影响。一方面，全面预算管理把企业的战略规划作为出发点，是对企业战略目标的量化和落实。另一方面，企业运用价值管理的手段实施全面预

算管理，促进企业内部资源的整合，将各个部门的岗位职责、具体目标和企业的价值相联系，使得对业绩的考核更加具有导向性和系统性。只有建立在对企业价值链进行分析的基础上制定的预算，才能保证企业各个单位和各个部门之间的利益得到有效的协调，进而促进企业的价值创造。

4、积极谨慎的调整预算。

预算是对未来经营状况作出的相关规划，但是我们对未来的预测能力是有限的，加之企业受不确定因素的影响较大，预算在执行过程中常常会出现市场突变、战略调整及生产条件发生变化等现象，使得预算会在一定程度上和企业的发展不适应。所以在预算执行过程中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。全面预算管理潜在的问题可能会在执行过程中显露出来，这就要求预算部门及时了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时对原有预算进行补充和修正，使预算与企业的运行互相磨合，发挥预算的最大作用。

5、优化企业的激励评价制度。

在实际工作中，企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并作为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置的科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。

 

第二篇：企业全面预算管理探讨

企业全面预算管理探讨（一）

全面预算对于推动现代企业管理成熟与发展起过至关重要的作用。20世纪xx年代，在美国的通用电气、杜邦公司产生之后，全面预算管理成了大型企业的标准作业程序。20世纪xx年代，企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核。20世纪xx年代后，从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的管理机制。今天我们研究杜邦公司的成功因素，发现其成功不仅仅是因为具备适应环境变化的独特能力，也并仅仅是根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，最重要的是以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。

全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相融合。全面预算已经成为管理控制的核心方法，著名管理学家戴维〃奥利谈到全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

全面预算管理是企业进行财务管控的基本前提

企业由于各职能部门之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，企业会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，资金使用效益低；二是管理失控，公司乱投资、乱融资，乱列成本费用，虚盈实亏。如何做好企业财务控制、风险控制，是企业财务管控的难题。企业管理的核心问题是将下属单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了权力共享前提下的分权思想，通过分散权责和集中监督，促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

全面预算管理将有助于推动企业战略目标细化

为战略规划作进一步的安排，为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图，协调企业各部门的工作，控制的工具，考核的标准，正是全面预算在企业管理控制系统中的关键作用。预算是

一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排，全面预算管理细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划

全面预算管理为企业进行绩效考核提供基准和参照

全面预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。

从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而全面预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为制定战略。计划并贯彻实现目标的各种行为，通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控制当前的活动并协调好计划程序。