如何有效处理招标质疑

来源：中国招标投标协会日期：20xx-3-18

【内容提要】招标质疑是招标代理机构在招标中经常遇到的问题。招标企业如何有效地处理好招标质疑事项，不仅关系到保证招标公平公正，维护招标市场法制秩序的根本问题、也关系到提升代理形象，建立企业品牌的重要问题。笔者从明确工作规则、规范操作、提高工作质量三个方面探讨如何有效处理招计质疑。

招标质疑是指投标人对招标结果有议异，依照法定程序，向招标代理机构提出书面的质询和疑问，招标代理机构在调查核实的基础上，书面答复质疑人的过程。依照法律规定，招标质疑可以维持招标结果，也可以改变招标结果。

招标质疑是招标代理机构在招标中经常遇到的问题。仅江西省机电设备招标有限公司从20xx年x月至20xx年x月底统计，共接受处理招标质疑事项70个，涉及委托招标金额3亿多元。

造成以上招标质疑事项的主要原因，一是投标人专业素质的差异造成专业技术方面的认识误差。如有的质疑人没有认真仔细研究和了解招标文件，对招标产品的技术参数、产品规格、产品性能等技术问题有认识误差。二是竞争对手之间具有的排他性特点，容易形成竞争中的相互对抗。开标后，有的投标人为了拿到标的，会寻找对手的问题，力求告倒对手，以利自己胜出。这类质疑常常会出现相互质疑，反复投诉的情况。三是代理机构和专家评委会工作中的差错。招投标法规的相对稳定性和招投标实践的不断发展性之间存在矛盾，因有的规定相对滞后而引起质疑。此外，行贿受贿也是造成投诉质疑的原因。

招标代理企业如何有效地处理好招标质疑事项，不仅关系到保证招标公平公正，维护招标市场法制秩序的根本问题也关系到提升代理形象，建立企业品牌的重要问题。

一、明确工作规则，设立专职机构是做好质疑处理工作的基础

招投标的相关法规对行政主管部门处理投诉有较为明确的程序和规范，对招标企业处理质疑只有原则的要求，如何执行由企业自定。因而有的招标企业在处理质疑时，一般是哪个部门做的项目由哪个部门负责回复质疑，既当 “运动员”，又当“裁判员”，质疑人往往不服质疑回复，进而投诉到行政监管部门。建立规范的工作机制，是做好质

疑处理工作的基础。江西省机电设备招标有限公司从20xx年开始抓这项工作，由公司效能监察工作领导小组负责，成立总工程师办公室并配备高素质人员专职承担日常招标质疑工作，并在公司网站上公布《江西省机电设备招标公司质疑处理暂行办法》，其中明确了公司处理招标质疑的程序和规范，以便投标企业和主管部门监督。几年来，受理质疑事项120多个，做到了件件有着落。

二、操作规范,处理准确,耐心细致是做好质疑处理工作的关键

招标质疑事项的处理必须以法律为准绳,事实为根据,做到对外耐心解释疑难,公平公正处理和解决问题;对内严格要求,及时仔细查找和堵塞漏洞,把问题解决在萌芽状态。

1.划分阶段开展工作。对于质疑问题,可充分利用法律给定的时间划分为四个工作阶段,即了解情况阶段、沟通阶段、表明态度阶段、决定阶段。了解情况阶段要充分重视质疑人的意见,通过认真调查和取证,对质疑的问题理清头绪,做到心中有数;沟通阶段要充分听取各方面的意见,摆事实,讲法理,以理服人;表明态度阶段要在原则问题上不含糊,解决具体问题讲究方式方法,让人能够接受;决定阶段要在充分沟通以后再做出答复决定。操作分阶段进行可以避免忙乱,提高工作效率,易于在法定期限内解决质疑事项.降低由质疑上升为投诉的概率。

2.按程序进行操作。在做出正式书面答复前，根据实践经验，结合工作规范，一般按以下程序进行操作:一是就质疑事项调阅项目招标一系列资料(招标文件、评标报告、投标文件等);二是与该项目的负责人进行沟通，了解评标时的情况，请项目负责人就质疑内容从自身角度做出说明;三是与质疑人进行沟通;四是就质疑内容向该项目评标委员会的评委进咨询，如有必要可咨询法律顾问或现场纪检监督人员;五是根据调查的结果起草回复函并报领导批准;六是在法律规定的时间内书面答复质疑。

3.处理方式人性化。在招标质疑事项处理过程中，除坚持有理、有利、有节的原则外，在处理方法和处理手段上尽可能人性化，做到文明接待、热情和蔼、耐心细致、认真负责。在核查中，主办人员要同质疑人当面或电话进行充分沟通，就其质疑的内容进行交流，依据法律法规一起判断分析，为下一步进行正式处理打好基础。回复前，再一次与质疑人进行交流和沟通，将答复内容逐条地耐心解释，在沟通中争取获得质疑人的理解和认同，然后再发出回复函。对少数不良质疑的投标人，一方面严肃指出这种行为的危害和不当，进行遵纪守法教育;一方面不一捧子打死，给予其改正机会。对有效质疑需要变更预中标人或者重新招标的事项，坚持按原则办事，有错必纠。

三、练好内功，提高工作质量是做好招标质疑处理工作的根本

1.必须规范编制招标文件。招标文件是评标、招标和合同签订、履约的重要依据，能够体现出整个招标采购活动的各项要求，是关系招标采购活动优劣、招标采购质量高低的基础性文件。在招标全过程中，招标人、投标人、招标代理机构共同遵循的游戏规则就是招标文件，这是参加招标采购工作三方必须遵循的法律文件，具有法律效力。不规范的招标文件，是引起招标质疑的主要原因。所以，编制招标文件的人员须有较高的法律意识和专业素质，能在招标文件中体现公平、公正合法的原则。还需要招标企业在项目招标前期尽量进行方案论证，做好招标文件的技术答疑工作。在招标文件的制作上，应统一规范用语，防止出现歧视性和岐义性的内容，给供应商平等的参与机会，力争杷矛盾解决在初发阶段。

2.必须严格规范操作程序。只有规范招标采购各个环节的操作，才能减少纠纷。操作程序以及评标过程中出现质疑.往往涉及到招标采购各个环节是否规范操作和评委是否公正评标等问题。以往处理质疑问题过程中，确实存

在有的评标专家没有仔细阅读投标文件的情况，在评标报告中也出现打分统计汇总数字有误的现象等。因此，工作人员在评标期间不能单纯只做组织工作，也要阅读和掌握各投标人的投标资料，对评标过程中的一些重要资料和数据要认真、仔细校对和汇总，确保整个招标过程各个环节的操作程序无懈可击。从而保证评标报告(归档资料)准确无误，经得起任何部门、任何时间的检查。有规范的评标程序和准确的评标结果作基础，质疑意见的回复就可以理直气壮，招标代理企业的信任程度就能得到提高，也能减少质疑和降低质疑升级为投诉的频率。

3.必须不断提高员工专业素质。招标是一项涉及行业领域众多、专业门类复杂、技术性强的工作，涉及法律、政策、经济、专业等问题。提高招标工作人员的素质，发挥其专业能力、技术水平，是保证招标质量、发挥招标作用的关键环节。随着招标领域的不断扩大，招标采购项目的技术含量不断提高，对招标工作人员素质和水平的要求也越来越高。为此，要采取多种形式加强对员工的培训，特别要加强对新进员工的培训。培训主要应以招标业务基础知识的掌握、法律法规的运用、招标的基本程序及案例分析等实用课程为重点，着重培养员工实际操作、处理问题和防范风险的能力。

 

第二篇：如何有效管理经销商

如何有效管理经销商

   多站在经销商角度考虑其利益得失，满足需求但要坚持原则和遵守制度。     经销商承担着从生产厂家和消费者之间产品和资金转移的功能，所以如何有效管理经销商一直是中国营销界和生产企业非常关心的课题。 经销商管理理念演进  20世纪80年代，企业管理经销商的理念是“靠经销商销售”。在产品供不应求的年代，经销商购进货物后就能迅速地将产品销售出去。长虹把产品交给郑百文，郑百文就能让长虹走向全国；健力宝培养几个大客户，产品就能畅销于市场。这时，“销售”的全部内涵就是做贸易——经销商打款进货，厂家为经销商提供“实行三包，代办托运”的售后服务，销售轻松而简单。  20世纪90年代，企业管理经销商的理念是“帮经销商销售”。在一个竞争日趋激烈的市场上，单靠经销商的力量，已很难实现厂家的市场目标。经销商在代理了企业的产品后，如果不能迅速地销售出去，就不会再次进货。现实使厂家认识到，把产品卖给经销商只是万里长征走完的第一步，产品只有卖给消费者，才是真正的销售。因此，厂家实行助销策略，提供人力、物力、财力等支持，协助经销商开发市场。厂家帮助经销商进行产品推广，组织专营（或理货）小组，协助经销商铺货、上架、陈列、理货、促销。这极大地促进了产品销售。一些激进的企业甚至提出了“把经销商培养成傻瓜”的口号，他们把经销商变成配送商，自己承担起市场开发与维护的重任。  今天，企业管理经销商的理念是“教经销商销售”。企业不仅向经销商提供人力、物力、财力方面的支持，而且向经销商提供方法支持，教经销商如何能够更多、更快、更有效地销售自己的产品。企业这样做是因为经销商的理念、素质、能力难以适应今天竞争形势的要求，同时经销商也渴望学习和提高。  从靠经销商销售，到帮经销商销售，再到教经销商销售，企业管理经销商的理念越来越务实。

“经销商做得有多好，市场就会有多大 。”经销商能否为企业做出一片红彤彤的市场，主要取决于两大要素：一是经销商的销售热情，二是经销商的营销能力。 关注经销商的利益  这是有效管理经销商的首要和最主要的工作。毋庸置疑，利益是经销商和生产企业合作维系的唯一纽带。但是真正关心经销商利益的企业和营销人员又有几个呢？试问我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是谁帮助他们制定出每年应该从经销产品中获取的利润目标呢？当然经销商赚多少钱是经销商的事。企业的营销人员每月每年都在为自己的销售任务忙碌，每个月底都在想办法让经销商多打款、多压货而绞尽脑汁，担心自己完不成任务拿不到奖金。试问有谁知道和关心过经销商本月能够赚多少钱？我们考虑过经销商经销我们产品能够获取哪些利益了吗？   经销商如何从经销的企业产品中利益最大化也应该是企业研究的最重要的和首要的工作。经销商的利益最大化不仅是确保企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。经销商的管理绝对不应该停留在对经销商的利用和控制上。  那么企业和营销人员怎么做好经销商的利益管理呢？  1、要首先搞清楚经销商经销我们的产品希望获取那些利益、利润。 2、我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？ 3、我们在什么情况下会损害经销商的利益。  4、经销商利益管理最重要的是经销商的利润管理。像关心我们的销量一样关心经销商的利润。  5、在给经销商制订年度和月度销售目标时，帮助经销商制定年度月度利润目标，然后围绕这些目标制定营销策略。   6、在分析销售目标是否完成时，也分析经销商的利润目标是否完成。企业和营销人员应

该把经销商经销产品的亏损视为耻辱。 满足经销商的需求就是满足自己  经销商除了利益需求外，还有各种形形色色的需求，这都是需要企业和营销人员研究和管理的重要工作。可以说一个企业和营销人员如果能够准确知道经销商的需求并能够满足的话，那么经销商的管理就不会有任何问题。  那么企业和营销人员该如何去管理经销商的需求呢？   1、建立和经销商畅通的信息交流沟通平台，从中发现经销商的需求。例如现在许多企业已经通过网络、内部报纸杂志、热线电话和经销商建立信息交流沟通平台。  2、对于经销商的需求，企业要备案，并由专门部门和专人负责。  3、对于经销商的共性需求，企业能够满足的，要通过企业的共同努力去满足。例如：提出“产品老化要更新换代”的需求；希望企业召开经销商大会；希望在企业报纸杂志设置经销商专栏；希望接受企业培训??  4、对于经销商的个性化需求，需要企业去满足的，企业要尽力去满足；需要营销人员去满足的，安排营销人员去满足。   5、营销人员在日常的工作中也要学会发现经销商的需求并尽可能去满足。千万不要认为有些工作不是自己职责范围内的事就不去做。例如有的经销商有让营销人员帮助其做规划方案的需求，经销商的小孩学习不好，希望别人帮助辅导小孩的需求，许多企业的营销人员都是科班出身，完全可以利用工作之余去满足经销商的这些需求。经销商不仅会对营销人员非常感激，而且会全力支持营销人员的工作。  其实企业和营销人员通过对经销商的需求管理，可以帮助经销商获取利润之外更多的附加值。笔者将营销定义为营销就是通过满足营销对象的需求从而满足自己需求的过程。企业和营销人员千万不可认为自己为了满足客户需求而增加付出。因为我们通过满足经销商的需求最终都会满足我们自己的需求。除非你满足的需求不是经销商真实的需求或经销商的

心不是肉长的。 经销商培训  今天，企业培训经销商，甚至成了决定营销成败的关键因素。 在以下几种情况下，企业一定要做经销商培训： ◇订货会、招商会，把订货会、招商会变成培训会； ◇新产品上市时； ◇经销商经营遇到困难时； ◇竞争对手冲击时； ◇新的营销策略执行时； ◇新渠道、新市场开发时； ◇推出新的营销与管理模式时； ◇市场出现问题时，等等。  为求得良好的培训效果，企业可灵活运用多种方法，如：  ◇企业建设销售试验田，做样板市场，然后将经验模式化，在经销商中推广； ◇企业总结经销商的经验，将其模式化后推广； ◇鼓励经销商和业务员创新； ◇对经销商进行培训；  ◇顾问式销售，营销人员不是只会向客户要订单的人，而应该成为销售、市场专家，成为经销商的顾问，为客户出主意、想办法；  ◇把企业内刊办成一份专业的营销与管理杂志，给经销商以指导； ◇成立经销商商会，利用商会培训、指导经销商； ◇举办研讨会； ◇组织经销商参观企业； ◇举办名人、专家讲座；

◇成立经销商培训学院； ◇向经销商赠送专业杂志、书籍； ◇开设经销商在线培训系统。 

需要强调的一个问题是，培训经销商也是一线营销人员的重要职责，是一线营销人员赢得客户支持和配合的重要方法之一。 不要纵容经销商  经销商和企业的合作是建立在一定的游戏规则和制度规范之内的。经销商一旦出现违反游戏规则和触犯制度，就应该立即对其作出警告和作出相应的处罚。但是有的营销人员碍于面子或是和经销商关系走得太近，就装聋作哑，不管不问。结果就会使经销商认为违反游戏规则和触犯制度是正常的事情，甚至认为游戏规则和制度只不过是骗人的东西，企业的管理根本上升不到遵守游戏规则和制度管理的高度。一旦等事情恶化到不可收拾的地步，你再想去管他和处理他，他不给你翻脸才怪呢。  就像经销商拖欠货款一样，第一次他可能会不好意思，第二次他会有意拖延，到第三次他就会认为欠款是正常的事情，第四次恐怕就会肆无忌惮，会认为自己欠款有点少。这时你要求他不能再欠款，他会听你的吗？  所以企业和营销人员在对经销商的管理中一定要保持一定的距离，游戏规则就是游戏规则，制度就是制度，违反游戏规则和触犯制度就要进行相应处理，否则纵容经销商的苦酒就要自己咽下。 管好经销商的下线客户  许多企业在对经销商的管理过程中，很少的企业和营销人员能够真正做到管理经销商的下线客户，许多企业每年都在花费巨大的人力去统计企业的二批和零售客户，但是水分很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来提供的，许多营销人员为了应付企业突然下达的统计任务，就会匆忙编制一份名单交企业交差。