项目的目标 成果性目标 约束性目标 不同优先级，具有层次性

项目特点 临时性 独特性 渐进明细

组织结构：项目型，强矩阵，平衡矩阵，弱矩阵，智能型

项目生命周期模型：瀑布型，原型，增量模型，螺旋模型，喷泉，构件

项目建议书（立项申请），可行性研究（预见性公正性可靠性科学性）

内容，投资必要性 技术 财务 组织 经济 社会可行性 风险因素及对策

机会研究-初步可研-详细可研-项目论证

A 项目整体管理

a项目启动

入：合同；项目工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产

出：项目章程

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

b编制项目范围说明书(初步)

入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产

出：初步项目范围说明书

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

c制定项目管理计划

入：项目章程；范围说明书；各计划过程的输出；预测； 环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息

出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

d指导和管理项目执行

入：项目管理计划；已批准的纠正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复

出：可交付成果；请求的变更；已实施的变更；纠正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据

技：项目管理方法论；项目管理信息系统

e监督和控制项目

入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告

出：请求的变更；项目报告

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；挣值管理

f整体变更控制

入：项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物

出：变更批准或拒绝；项目管理计划(新)；已批准的预防纠正措施缺陷修复；可交付成果

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

g项目收尾

入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产

出：最终产品服务成果的移交；管理收尾办法合同收尾办法；更新的组织过程资产

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

B 项目范围管理(scope)

a编制项目范围管理计划

入：项目章程；项目初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产项目管理计划

出：项目范围管理计划

技：专家判断；模板\表格\标准

b范围定义

入：项目章程和初步范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请

出：更新的文档；项目范围说明书(详细)—目标；产品范围描述；可交付物；边界；验收标准；约束条件；假定

技：专家判断；产品分析；识别出多个可选方案

c创建WBS

入：详细的范围说明书；项目管理计划；组织过程资产

出：WBS和WBS字典；范围基准；更新的项目管理计划； 更新的范围说明书

技：分解；工作分解结构模板；WBS中工作包的格式；滚动波式计划

d范围确认

入：项目范围管理计划；项目范围说明书；WBS和WBS字典；可交付物

出：可接受的交付物和工作；变更申请；更新的WBS和WBS字典

技：检查；审查；测试；验证；评审

e范围控制

入：项目范围管理计划；范围说明书；WBS和WBS字典；工作绩效信息；绩效报告；已批准的变更

出：变更请求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划(项目范围管理计划；范围基准

技：偏差分析；重新制定计划；变更控制系统；配置管理系统

C 项目进度管理

a活动定义(体现渐进明细)

入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书； WBS和WBS字典；项目管理计划

出：活动清单；活动属性；里程碑清单；请求的变更

技：分解；模板；滚动式计划；专家判断；规划组成部分

b活动排序

入：项目范围说明书；活动清单；活动属性；里程碑清单；批准的变更请求

出：项目进度网络图；活动清单；活动属性；请求的变更

技：前导图法(单代号)； 箭线图法(双代号)；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后

c活动资源估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可利用情况；项目管理计划

出：活动资源要求；活动属性；资源分解结构；资源日历；请求的变更

技：专家判断；多方案分析；出版的估算数据；项目管理软件；自下而上估算

d活动历时估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；活动资源要求；资源日历；项目范围说明书；项目管理计划

出：活动历时估算；新活动清单；新活动属性

技：专家判断；类比估算；参数估算；三点估算

e制定进度计划(制定进度表)

入：；组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源要求；资源日历；活动历时估算；项目计划 出：项目进度表(进度网络图/横道图/里程碑图)；进度模型数据；进度基准；活动属性(新)；资源要求(新)；项目日历(新)；变更；计划 技：进度网络分析；关键路径法；关键链法；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；项目管理软件；应用日历；调整时间提前与滞后量；进度模型；计划评审技术(PERT)

f项目进度控制

入：进度管理计划；进度基准；绩效报告；批准的变更

出：进度模型数据(新)；进度基准(新)；绩效衡量；新项目管理计划；活动清单,属性；组织过程资产；请求的变更；推荐的纠正措施 技：进度报告；进度变更系统；项目管理软件；绩效衡量；偏差分析；进度比较横道图；资源平衡；假设条件情景分析；进度压缩；制定进度工具

D项目成本管理

a制定成本管理计划：制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准

内：精确等级 测量单位 组织程序链接 控制下限 挣值规则 报告格式 过程说明

b成本估算

入：事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；WBS和WBS字典；项目管理计划(进度人员风险)（和活动定义输入一样） 出：活动成本估算；估算支持性细节；请求的变更；成本管理计划(新)

技：类比估算专家判断；自下而上工料清单法；参数估算；确定资源费率；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本 c成本预算

入：项目范围说明书；WBS\WBS词汇表；活动成本估算；成本估算支持性细节；成本管理计划；项目进度计划；资源日历；合同 出：成本基准；项目资金需求(成本基准+管理储备金)；成本管理计划更新的；请求的变更

技：成本汇总；参数估算；准备金分析；资金限制平衡 合理化原则

d成本控制

入：成本基准；项目资金需求；工作绩效信息；绩效报告；批准的变更请求；项目管理计划

出：成本估算(更新)；成本基准(更新)；绩效衡量；完工预测；请求的变更；推荐的纠正措施；组织过程资产(新)；项目管理计划(新) 技：成本变更控制系统；绩效衡量分析；预测技术；项目绩效审核；项目管理软件；偏差管理

E项目质量管理

a制定质量管理计划

入：质量方针；项目范围说明书；产品描述；企业环境因素；组织过程资产；项目管理计划；

出：质量管理计划；质量测量指标；质量检查表；过程改进计划；质量基准；项目管理计划(更新)

技：效益/成本分析；基准比较；流程图；实验设计；质量成本分析；质量功能展开；过程决策程序图法

b质量保证(QA)

入：质量管理计划；质量度量标准；过程改进计划；工作绩效信息；批准的变更请求；质量控制衡量数据；实施的变更请求

出：变更请求；建议的纠正措施；组织过程资产(更新)；项目管理计划(更新)

技：项目质量管理通用方法；过程分析；项目质量审计

c质量控制(QC)

入：质量管理计划；项目质量工作说明；项目质量控制标准与要求；项目质量的实际结果；组过程资；绩效；交付；变更请求

出：项目质量的改进；对于项目质量的接受；返工；完成的检查表；项目调整和表更；质量基准(新)；组资；可交付；计划(新) 技：老七-因果图；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图；控制图

新七-相互关系图；亲和图；树状图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策方法图；活动网络图

测试；检查；统计抽样；6σ

F项目人力资源管理

a人力资源计划编制(确定识别角色，分配项目职责，人员配备)

入：活动资源估计；环境组织因素；组织过程资产；项目管理计划

出：项目人力资源计划----(角色职责分配 项目组织结构图 人员配备管理计划)

技：组织结构图和岗位描述；人力资源模板；非正式的人际网络

b团队组建(调配招聘)

入：项目人力资源计划(角色职责分配;项目组织结构图;人员配备管理计划)；环境组织因素；组织过程资产

出：项目人员分配；资源日历；项目管理计划更新

技：事先分派，谈判，采购(招募招聘分包)；虚拟团队

c团队建设(培养技能，改进协作，提高水平)

入：项目人员分配；人员配置管理计划；资源可利用情况

出：团队绩效评估

技：通用管理技能；组织培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；表彰和奖励

d团队管理(跟踪绩效，反馈，解决)

入：项目人员分配；人力资源管理计划；绩效报告；团队绩效评估；组织文化和组织过程资产

出：更新的项目管理计划；变更请求；更新的组织过程资产

技：观察与交谈；项目绩效评估；问题清单

G项目沟通管理

a沟通管理计划编制

入：项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；企业环境因素；沟通需求分析；沟通技术

出：沟通管理计划

技：沟通需求分析；沟通技术；

b信息分发

入：沟通管理计划；工作绩效信息

出：组织过程资产更新(经验教训记录；项目记录；项目报告；项目演示介绍；项目干系人反馈；项目干系人通知)

技：沟通技能；信息收集和检索系统；信息发布系统

c绩效报告

入：工作绩效信息；项目管理计划；绩效衡量；预测；批准的变更请求；可交付成果

出：绩效报告；预测；请求的变更；土建的纠正措施；组织过程资产更新

技：信息表示工具；状态审查会；工时汇报系统；费用汇报系统

d项目干系人管理

入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产

出：问题解决；项目沟通管理计划更新；组织过程资产更新

技：沟通技巧(面谈，会议，邮件)；问题日志

H 项目风险管理

a制定风险管理计划

入：项目管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素

出：风险管理计划

技：WBS；风险核对表法；风险管理表格；风险数据库模式

b风险识别

入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素

出：风险记录（已识别风险清单；潜在应对措施清单；风险根本原因；风险类别更新）；项目管理计划更新

技：德尔菲方法(专家调查法)；头脑风暴法；SWOT环境分析法；检查表法(历史经验)；图解技术

c定性风险分析

入：组织过程资产；项目范围说明书；风险管理计划；风险登记单

出：项目风险优先度清单；按类别分类的风险；需要近期采取应对措施的风险清单；进一步分析应对的清单；低优先度风险观察清单；风险定性分析结果的趋势

技：风险概率和影响评估；概率和影响矩阵；风险分类；风险紧迫性评估

d定量风险分析

入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；风险登记单

出：风险记录(已量化的风险优先级列表；风险定量分析结果的趋势)

技：期望货币价值分析EMV；决策树分析；PERT分析；蒙特卡洛分析

e应对计划编制(回避转移减轻自留 开拓分享提高)

入：风险管理计划；风险记录

出：项目管理计划新；风险记录新

技：积极风险或机会；消极风险或威胁

f风险监控(跟踪风险)

入：风险管理计划；风险记录；工作绩效信息；绩效报告

出：项目管理计划(更新)；风险登记单(更新)；组织过程资产(更新)……

技：风险再评估；风险审计；变差和趋势分析；技术绩效衡量；储备金分析；状态审查会议

I 项目采购管理

a编制采购计划

入：范围基准；组织过程资产；企业环境因素；项目管理计划；项目干系人需求文档；风险记录

出：采购管理计划；采购工作说明书SOW；自制或外购决定

技：自制外购分析；专家判断；合同类型(总价，单价，成本加酬金)

b编制询价计划

入：采购管理计划；SOW；项目管理计划；自制或外购决定

出：采购文件；评估标准；SOW(更新)

技：标准表格；专家判断

c询价、招投标

入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件

出：合格卖方清单；采购文件；建议书

技：招标人会议；刊登广告；制定合格卖方清单

d供方选择

入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件包；建议书；评估标准；合格卖方清单；风险相关合同协议

出：选中的卖方；合同；合同管理计划；资源可利用情况；对采购管理计划的更新

技：加权系统；独立估算；筛选系统；合同谈判

e合同管理和收尾

入：合同文件和合同管理计划；合同收尾程序

出：合同收尾；新的组织过程资产(合同文件；可交付物验收；经验教训)

技：采购审计；合同档案管理系统

配置管理—制定配置管理计划；配置识别与建立基线；建立配置控制系统；版本管理；配置状态报告；配置审计

变更控制---变更申请；变更评估；变更批准；变更实验证与确认；变更的发布

 

第二篇：系统集成项目管理工程师总结

项目的目标 成果性目标 约束性目标 不同优先级，具有层次性 项目特点 临时性 独特性 渐进明细

组织结构：项目型，强矩阵，平衡矩阵，弱矩阵，智能型

项目生命周期模型：瀑布型，原型，增量模型，螺旋模型，喷泉，构件

项目建议书（立项申请），可行性研究（预见性公正性可靠性科学性） 内容，投资必要性 技术 财务 组织 经济 社会可行性 风险因素及对策 机会研究-初步可研-详细可研-项目论证

A 项目整体管理 a项目启动

入：合同；项目工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产 出：项目章程

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断 b编制项目范围说明书(初步)

入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产 出：初步项目范围说明书

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断c制定项目管理计划

入：项目章程；范围说明书；各计划过程的输出；预测； 出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断d指导和管理项目执行

入：项目管理计划；已批准的纠正措施；已批预防；已批变更申请；已批缺陷修复；确认缺陷修复出：可交付成果；请求的变更；已实施的变更；纠正措施；预防行动；缺陷修补；工作绩效数据技：项目管理方法论；项目管理信息系统e监督和控制项目

入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告出：请求的变更；项目报告

技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断；挣值管理f整体变更控制

入：项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物出：变更批准或拒绝；项目管理计划技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断g项目收尾

入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产出：最终产品服务成果的移交；管理收尾办法合同收尾办法；更新的组织过程资产技：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断

B 项目范围管理(scope) a编制项目范围管理计划

入：项目章程；项目初步范围说明书；环境和组织因素；组织过程资产项目管理计划出：项目范围管理计划

技：专家判断；模板\表格\标准b范围定义

入：项目章程和初步范围说明书；项目范围管理计划；组织过程资产；批准的变更申请出：更新的文档；项目范围说明书技：专家判断；产品分析；识别出多个可选方案c创建WBS

入：详细的范围说明书；项目管理计划；组织过程资产出：WBS和WBS字典；范围基准；更新的项目管理计划；技：分解；工作分解结构模板；d范围确认

入：项目范围管理计划；项目范围说明书；出：可接受的交付物和工作；变更申请；更新的技：检查；审查；测试；验证；评审e范围控制

入：项目范围管理计划；范围说明书；出：变更请求；工作绩效；组织过程资产更新；更新的项目管理计划技：偏差分析；重新制定计划；变更控制系统；配置管理系统

C 项目进度管理

a活动定义(体现渐进明细)

入：企业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书； 出：活动清单；活动属性；里程碑清单；请求的变更 技：分解；模板；滚动式计划；专家判断；规划组成部分b活动排序

入：项目范围说明书；活动清单；活动属性；里程碑清单；批准的变更请求 出：项目进度网络图；活动清单；活动属性；请求的变更 技：前导图法(单代号)； 箭线图法 环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息

(新)；已批准的预防纠正措施缺陷修复；可交付成果

(详细)—目标；产品范围描述；可交付物；边界；验收标准；约束条件；假定

更新的范围说明书WBS中工作包的格式；滚动波式计划 WBS和WBS字典；可交付物WBS和WBS字典 WBS和WBS字典；工作绩效信息；绩效报告；已批准的变更(项目范围管理计划；范围基准 WBS和WBS字典；项目管理计划

(双代号)；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后

c活动资源估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；资源可利用情况；项目管理计划 出：活动资源要求；活动属性；资源分解结构；资源日历；请求的变更

技：专家判断；多方案分析；出版的估算数据；项目管理软件；自下而上估算 d活动历时估算

入：企业环境因素；组织过程资产；活动清单；活动属性；活动资源要求；资源日历；项目范围说明书；项目管理计划 出：活动历时估算；新活动清单；新活动属性 技：专家判断；类比估算；参数估算；三点估算 e制定进度计划(制定进度表) 入：；组织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络图；活动资源要求；资源日历；活动历时估算；项目计划 出：项目进度表(进度网络图/横道图/里程碑图)；进度模型数据；进度基准；活动属性(新)；资源要求(新)；项目日历(新)；变更；计划 技：进度网络分析；关键路径法；关键链法；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；项目管理软件；应用日历；调整时间提前与滞后量；进度模型；计划评审技术(PERT) f项目进度控制

入：进度管理计划；进度基准；绩效报告；批准的变更

出：进度模型数据(新)；进度基准(新)；绩效衡量；新项目管理计划；活动清单,属性；组织过程资产；请求的变更；推荐的纠正措施 技：进度报告；进度变更系统；项目管理软件；绩效衡量；偏差分析；进度比较横道图；资源平衡；假设条件情景分析；进度压缩；制定进度工具

D项目成本管理

a制定成本管理计划：制定了项目成本结构、估算、预算、控制的标准 内：精确等级 测量单位b成本估算

入：事业环境因素；组织过程资产；项目范围说明书；出：活动成本估算；估算支持性细节；请求的变更；成本管理计划技：类比估算专家判断；自下而上工料清单法；参数估算；确定资源费率；项目管理软件；供货商投标分析；准备金分析；质量成本c成本预算

入：项目范围说明书； 出：成本基准；项目资金需求 技：成本汇总；参数估算；准备金分析；资金限制平衡d成本控制

入：成本基准；项目资金需求；工作绩效信息；绩效报告；批准的变更请求；项目管理计划 出：成本估算(更新 技：成本变更控制系统；绩效衡量分析；预测技术；项目绩效审核；项目管理软件；偏差管理

E项目质量管理 a制定质量管理计划入：质量方针；项目范围说明书；产品描述；企业环境因素；组织过程资产；项目管理计划；出：质量管理计划；质量测量指标；质量检查表；过程改进计划；质量基准；项目管理计划技：效益/成本分析；基准比较；流程图；实验设计；质量成本分析；质量功能展开；过程决策程序图法b质量保证(QA)

入：质量管理计划；质量度量标准；过程改进计划；工作绩效信息；批准的变更请求；质量控制衡量数据；实施的变更请求出：变更请求；建议的纠正措施；组织过程资产技：项目质量管理通用方法；过程分析；项目质量审计c质量控制(QC)

入：质量管理计划；项目质量工作说明；项目质量控制标准与要求；项目质量的实际结果；组过程资；绩效；交付；变更请求出：项目质量的改进；对于项目质量的接受；返工；完成的检查表；项目调整和表更；质量基准技：老七-因果图；流程图；直方图；检查表；散点图；排列图；控制图 新七-相互关系图；亲和图；树状图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策方法图；活动网络图 测试；检查；统计抽样；

F项目人力资源管理a人力资源计划编制 入：活动资源估计；环境组织因素；组织过程资产；项目管理计划 出：项目人力资源计划 技：组织结构图和岗位描述；人力资源模板；非正式的人际网络b团队组建(调配招聘 入：项目人力资源计划 出：项目人员分配；资源日历；项目管理计划更新 技：事先分派，谈判，采购c团队建设(培养技能，改进协作，提高水平 入：项目人员分配；人员配置管理计划；资源可利用情况 出：团队绩效评估 技：通用管理技能；组织培训；团队建设活动；基本规则；集中办公；表彰和奖励d团队管理(跟踪绩效，反馈，解决 入：项目人员分配；人力资源管理计划；绩效报告；团队绩效评估；组织文化和组织过程资产 出：更新的项目管理计划；变更请求；更新的组织过程资产 技：观察与交谈；项目绩效评估；问题清单

G项目沟通管理 a沟通管理计划编制 组织程序链接WBS\WBS词汇表；活动成本估算；成本估算支持性细节；成本管理计划；项目进度计划；资源日历；合同(成本基准)；成本基准(更新

6σ

(确定识别角色，分配项目职责，人员配备----(角色职责分配)

(角色职责分配(招募招聘分包)

控制下限+管理储备金)；绩效衡量；完工预测；请求的变更；推荐的纠正措施；组织过程资产( 项目组织结构图;项目组织结构图)；虚拟团队)

报告格式 过程说明 WBS和WBS字典；项目管理计划(新)

)；成本管理计划更新的；请求的变更 合理化原则 )；项目管理计划(更新)

)

人员配备管理计划) ;人员配备管理计划)；环境组织因素；组织过程资产 (进度人员风险

(更新)

(新)；组资；可交付；计划 )（和活动定义输入一样） (新)；项目管理计划(新) (新) 挣值规则 更新

入：项目章程；项目范围说明书；项目管理计划；组织过程资产；企业环境因素；沟通需求分析；沟通技术 出：沟通管理计划

技：沟通需求分析；沟通技术； b信息分发

入：沟通管理计划；工作绩效信息

出：组织过程资产更新(经验教训记录；项目记录；项目报告；项目演示介绍；项目干系人反馈；项目干系人通知) 技：沟通技能；信息收集和检索系统；信息发布系统 c绩效报告

入：工作绩效信息；项目管理计划；绩效衡量；预测；批准的变更请求；可交付成果 出：绩效报告；预测；请求的变更；土建的纠正措施；组织过程资产更新 技：信息表示工具；状态审查会；工时汇报系统；费用汇报系统 d项目干系人管理

入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产

出：问题解决；项目沟通管理计划更新；组织过程资产更新 技：沟通技巧(面谈，会议，邮件)；问题日志

H 项目风险管理 a制定风险管理计划 入：项目管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素 出：风险管理计划 技：WBS；风险核对表法；风险管理表格；风险数据库模式b风险识别

入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；企业环境因素 出：风险记录（已识别风险清单；潜在应对措施清单；风险根本原因；风险类别更新） 技：德尔菲方法c定性风险分析 入：组织过程资产；项目范围说明书；风险管理计划；风险登记单 出：项目风险优先度清单；按类别分类的风险；需要近期采取应对措施的风险清单；进一步分析应对的清单；低优先度风险观察清单；风险定性分析结果的趋势 技：风险概率和影响评估；概率和影响矩阵；风险分类；风险紧迫性评估d定量风险分析 入：项目管理计划；风险管理计划；项目范围说明书；组织过程资产；风险登记单 出：风险记录 技：期望货币价值分析e应对计划编制 入：风险管理计划；风险记录 出：项目管理计划新；风险记录新 技：积极风险或机会；消极风险或威胁f风险监控(跟踪风险 入：风险管理计划；风险记录；工作绩效信息；绩效报告 出：项目管理计划 技：风险再评估；风险审计；变差和趋势分析；技术绩效衡量；储备金分析；状态审查会议

I 项目采购管理a编制采购计划 入：范围基准；组织过程资产；企业环境因素；项目管理计划；项目干系人需求文档；风险记录 出：采购管理计划；采购工作说明书 技：自制外购分析；专家判断；合同类型b编制询价计划入：采购管理计划； 出：采购文件；评估标准； 技：标准表格；专家判断c询价、招投标入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件 出：合格卖方清单；采购文件；建议书 技：招标人会议；刊登广告；制定合格卖方清单d供方选择

入：组织过程资产；采购管理计划；采购文件包；建议书；评估标准；合格卖方清单；风险相关合同协议 出：选中的卖方；合同；合同管理计划；资源可利用情况；对采购管理计划的更新 技：加权系统；独立估算；筛选系统；合同谈判e合同管理和收尾入：合同文件和合同管理计划；合同收尾程序 出：合同收尾；新的组织过程资产 技：采购审计；合同档案管理系统

配置管理—变更控制---

(专家调查法)；头脑风暴法；SWOT环境分析法；检查表法

(已量化的风险优先级列表；风险定量分析结果的趋势EMV；决策树分析；PERT分析；蒙特卡洛分析(回避转移减轻自留 开拓分享提高)

)

(更新)；风险登记单(更新)；组织过程资产

SOW；自制或外购决定(总价，单价，成本加酬金

SOW；项目管理计划；自制或外购决定SOW(更新)

(合同文件；可交付物验收；经验教训

) (更新)……

) ) ；项目管理计划更新 (历史经验)；图解技术

制定配置管理计划；配置识别与建立基线；建立配置控制系统；版本管理；配置状态报告；配置审计变更申请；变更评估；变更批准；变更实验证与确认；变更的发布

 

第三篇：工程项目管理总结

第一章

1.项目：项目是一个具有规定开始和结束时间的任务，它需要使用一种或者多种资源，具有许多个为完成该任务所必须完成的相互独立、互相联系、互相依赖的活动。（名解）

2.项目的基本特征：一次性、单件性特征（唯一性特征）、目标的明确性、寿命的周期性。（选择）

3.建设项目的生命期：项目的前期策划和确立阶段。项目的设计与计划阶段。项目的施工阶段。项目的使用(运行)阶段。（名解）

4.工程项目全生命周期：前期策划（DM）+项目管理（PM）+物业管理（FM）（选择）

5.工程项目的建设程序：工程项目的前期策划。工程项目的设计和计划过程。工程项目的施工阶段。工程项目结束阶段。（名解）

6.工程项目管理：用系统工程的理论观点和方法对建设项目进行决策、计划、组织、指挥、协调和控制的管理活动。（名解）

7.工程项目管理的基本目标：质量目标、工期目标、费用目标、环境目标、安全目标、健康目标、各个方面满意。（多选）

8.工程项目六大子系统的含义及各系统间的关系：（简答）

环境系统:是指对工程项目有影响的所有外部因素的总和，它们构成项目的边界条件。

目标系统：实质上是工程项目所要达到的最终状态的描述系统。 对象系统：工程项目的目标最终是通过一个已建成的工程的运行实现的。这个工程是项目的可交付成果，是项目的对象。

行为系统：是由实现项目目标，完成任务所有必需的工程活动构成的。这些活动之间存在各种各样的逻辑关系，构成一个有序的动态的工作过程。 组织系统：是由项目的行为主体构成的系统。

管理系统：是项目管理的组织、方法、措施、信息和工作过程形成的系统。

9.工程项目结构分析：项目结构分解（WBS），计划前的计划、设计前的设计。

第二章：

1.项目目标系统三个层次的内涵和关系：（简答）

系统目标：通常有，功能目标、技术目标、经济目标、社会目标、生态目标。 子目标：为系统目标的说明、补充。 可执行目标：为子目标的细化。

系统目标

子目标

可执行目标

2.建设项目的可行性研究：可行性研究是建设项目投资决策前的进行技术经济论证的一门科学。它的任务是综合论证一项建设项目在市场发展的前景，技术上的先进和可行性，财务上的实施可能性，经济上的合理性和有效性。 （名解） 3.投资回收期：（计算）

Pt?(7?1)?

476.86

?6.xx年Pt＝6.38≤Pc＝9,则方案可行。

1259.80，

4.建设项目的国民经济评价：从国家的整体角度，采用费用效益分析方法，按照

资源合理配置的原则，运用影子价格、影子汇率、影子工资、社会折现率等经济参数，计算和分析建设项目为国民经济带来的净收益，以评价项目经济上的合理性。（简答）

第三章：

1.一般建设项目资金包括：项目资本金和债务资金两类资金。（选择） 2.项目融资：是建设项目发起人及建设项目公司作为融资主体，以项目投资所形成的资产，未来的收益或者权益作为融资信用基础，项目参与各方具有有限追索性质的特定的融资方式。（名解）

3.BOT融资：即建设—经营—转让，是指政府通过契约授予私营企业以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。

4.资金成本：是指建设项目为获得和占用资金而付出的代价，一般由融资成本和占用成本组成。(考)

（1）融资成本：融资过程中所发生的各种费用，如发行股票和债券时支付的印刷费、宣传费、发行手续费等。

（2）资金占用成本：是指占用资金而向资金提供者所支付的代价，如银行贷款利息，债券利息、股票红利等。 公式表示；K=D/（P-F）

K：资金成本率；D：资金占用费；P：筹资金额；F：资金筹集费。

综合资金成本：案例分析，分别计算Kw（A)、Kw（B)、Kw（C)，最优方案为最小的。

第四章：

1.组织的概念和特点：组织是人们为了一定目标的实现而进行的合理的组织和协调，并具有一定边界的社会实体。这个定义包含了五层意思： （1）组织是由人们组成的；（2）组织是有一定目标的；

（3）组织是一个社会实体，也就是它与其环境既具有相互依托的共性，又具有相对的独立性。

（4）进行合理的组织和协调是指必须对各个相关要素进行合理的组织和协调，以使组织的目标得到有效的实现；

（5）一定的边界是指它与别的组织是有所不同的。

项目组织的特点：1）项目组织的一次性。2）项目组织的类型多，结构复杂。3）项目组织的变化较大。4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。 2.管理层次：是指一个组织系统中管理分层的层数，是一个组织设立的行政等级。通常，组织的管理层次分为决策层、管理层和执行层等。（选择）

幅度*层次=规模。当组织规模一定时，管理幅度越大，管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。 3.矩阵制管理组织形式：结构形式程矩阵式的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务督导，受项目经理的直接领导。

4.工程项目总承包模式：业主和工程承包商签订一份承包合同，称为“交钥匙”、“统包”或“一揽子”合同。特点：业主和承包商之间只有一份合同，业主和承包商界面简单。

5.CM模式：是一种特定的承发包模式和国际公认的名称。有两种方式：代理型CM模式和风险型CM模式。

第五章：

1.工程采购对象：工程、货物、服务、其他

2.国际竞争性招标的基本程序为：1）招标；2）投标；3）开标；4）评标；5）定标；6）签订合同。

3.必须进行招标：1）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公共安全的项目；2）全部或部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；3）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。（多选）

4.可以不进行招标的工程建设项目：（1）涉及国家安全、国家秘密或者抢险救灾而不适宜招标的；（2）属于利用扶贫资金以工代赈需要使用农民工的；（3）施工主要技术采用特定的专利或者专有技术的；（4）施工企业自建自用的工程，且该施工企业等级符合工程要求的；（5）在建工程追加的附属小型工程或者主体加层工程，原中标人仍具备承包能力的；（6）法律、行政法规规定的其他情形。（多选）

5.常见的招标方式：公开招标、邀请招标、议标。 6.公开招标与邀请招标的主要区别 （简答） 1.发布信息的方式不同：公开招标采用招标公告的形式，邀请招标采用的是投标邀请书的形式发布。 2.选择的范围不同：公开招标因使用招标公告的形式，针对的是一切潜在的对招标项目感兴趣的法人或其他组织，招标人事先不知道投标人的数量；邀请招标针对已经了解的法人或其他组织，而且事先已经知道投标人的数量。 3.竞争范围不同：公开招标竞争性体现的比较充分，招标拥有绝对的选择余地，容易获得最佳招标效果；邀请招标招标人选择余地比较小,有可能提高中标的合同价。

4.公开的程度不同 5.时间和费用不同 7.评标委员会的组成：评标委员会应由招标人代表和技术、经济等方面的专家组成，成员一般为5人以上单数，其中专家不能少于成员组成的2/3。（选择） 8.定标：30日之内

9.工程项目不同阶段的估价：选“竣工结算”（选择）

第六章：

1.建设项目设计阶段的范围和阶段划分：一般按初步设计、施工图设计两个阶段进行；技术上复杂的工业交通项目可按照初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段进行。

2.投资估算：是在项目建议书阶段和可行性研究阶段，确定拟建项目所需投资数量的费用计算文件。投资估算包括固定资产投资估算和流动资金估算两部分。 3.建设投资的概略估算方法：（计算）

（1）生产能力指数估算法：X=Y(C2/C1)n×f

式中：X为拟建项目的投资额，Y为已知同类型项目的投资额，C2为拟建项目的生产规模；C1为已知同类型项目的生产规模；f为不同时期、不同地点的定额、单价、费用变更等的综合调整系数；n为生产能力指数0≤ n≤ 1。 (2) 比例估算法：C＝E×（1＋f1p1+ f2p2+f3p3）+i

C为拟建项目的建设投资；E为根据设备清单按现行价格计算的设备费（包括运杂费）的总和；p1 ，p2 ，p3为已建成项目中的建筑、安装及其他工程费用占设备费的百分比；f1 ，f2 ，f3为由于时间因素引起的定额、价格、费用标准等变化的综合调整系数；i为拟建项目的其他费用。 4.施工图预算：选“实物法”。（选择）

5.设计阶段投资控制的方法 价值工程方法：价值工程是运用集体智慧和有组织的活动，对所研究的对象的功能与费用进行系统分析并不断创新，使研究对象以最低的总费用可靠地实现必要的功能，以提高研究对象价值的思想方法。 V＝F/C

V: 价值系数、F：功能系数、C：成本系数

提高铲平价值的途径：（1）F→/C↓ ＝V ↑；（2）F↑/C→ ＝V ↑ ；（3）F↑↑/C↑ ＝V↑；（4）F ↓ /C ↓ ↓ ＝V↑；（5）F ↑ /C ↓ ＝V↑ 。

第七章：

1.S形曲线计划比较法：以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成任务量，绘制出一条计划时间－累计完成任务量的曲线，该曲线往往是S形状的，将工程项目各检查时间－实际完成任务量曲线绘在一坐标图中，进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。（考图）

2.我国建筑安装工程费用的组成：直接费、间接费、利润、税金。 3.挣值法：（计算）

挣得值方法的三个基本参数

1）计划工作量的预算费用(BCWS)，BCWS=计划工作量×预算定额。

它反映进度计划应当完成的工作量。对业主，BCWS是计划工程投资额。 2）已完成工作量实际费用(ACWP)，ACWP=已完成工作量×实际单价 反映项目执行的实际消耗指标。

3）已完工作量的预算成本(BCWP)，BCWP=已完工作量×预算定额 对业主，BCWP是已完成工程的预算费用或已实现的工程投资额。 评价指标：

1）费用偏差分析 ① 费用偏差值(CV)。

CV=BCWP-ACWP；当CV＜0时表示执行效果不好，超支。反之当CV＞0时表示有节余或效率高。CV＝0，表示实际消耗费用与预算费用相符。 2）进度偏差分析 ①进度偏差值（SV）

SV=BCWP-BCWS；SV＞0时表示进度提前，SV＜0表示进度延误，SV=0，表示项目实际进度与计划进度相符。

4.几个选择题：3天内按设计图审核；工程预付款为合同预付款的10%;工程进度款14天。

5.竣工结算工程价款＝预算或者合同价款＋施工过程中预算或者合同调整数额＋索赔价款－预付及已结算工程价款－保修金（简答） 6.工程变更价款的确定方法:

1）合同中已有适用于变更工程的价格，按照合同已有的价格变更合同价款； 2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款； 3）合同中没有适用或者类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。

7.PDCA解释：计划P(Plan)、实施D(Do)、检查C(Check)、处置A(Action)（名词解释）

第八章：

1.风险：风险是由于在从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济（或财务）的损失、自然破坏（或损伤）的可能性。

2.建设项目风险管理的主要内容：1.风险识别2.风险的分析和评价3.风险的应对与处理4.风险的监督。

3.风险位能的概念：通常对一个具体的风险，它如果发生，则损失为RH，发生的可能性为 Ew，则风险的期望值Rw为：Rw = RH*EW。（名解）