一、中集集团基本情况

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（简称：中集集团），是一家为全球市场提供物流装备和能源装备的企业集团，19xx年x月创立于深圳，19xx年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。主要经营业务概括为“四大”和“五小”，共九个业务板块。“四大”即集装箱、道路运输车辆、能源和化工食品罐式装备、海洋工程，“五小”即机场设备、物流服务、地产、金融、轨道交通装备。20xx年底，中集集团总资产541.31亿元，净资产

162.33亿元，20xx年销售额517.68亿元，净利润30.02亿元。在中国以及北美、欧洲、亚洲、澳洲等国家和地区拥有200余家子公司，员工超过6.3万人。

二、中集内控体系建设过程及主要成果

鉴于外部监管的要求和企业健康发展的需要，20xx年x月，中集集团成立了集团内控体系建设委员会，开始在集团范围内按COSO框架，逐步建立起内控体系。国家五部委《企业内部控制基本规范》及其配套应用指引颁布以来，中集集团进一步强化内控建设力度，各业务板块、成员企业均成立了内控领导机构及常务工作组。截至20xx年x月底，中集集团已经完成153家全资或控股子公司的内控体系建设，并对与财务报告相关的内控系统作自我评估，每年对外发布年度内控自我评估报告。

在完成内控体系建设过程中，集团共识别出内控缺陷10000多条并完成整改；推动了17项基本制度、129项专业制度的建设及更新；推动完成控制环境类（发展战略、组织架构等）和控制活动类（销售业务、采购业务等）共24个流程模块的内控文件建立；形成一套独具中集特色的培训教材；制定一套完整的用于项目组织、管理、交流跟踪的工作模板；打造一支专业过硬、初具规模的内控队伍。

此外，从20xx年至今，中集相继在亚洲、北美、欧洲、澳洲、南美分子公司按中国五部委内控规范推行企业内控建设，并将内控标准与海外下属企业实际情况相结合，独立设计了针对欧美下属企业的外文内控模板工具，开创了让洋人遵从“中国萨班斯法案”之先河，提升海外下属企业整体管理水平。在推行之初，首先选择中方外派团队较强的泰国公司作为内控海外试点，后逐步推广到欧美地区，目前已覆盖海外所有主要分子公司。附录为美国子公司Vanguard内控体系建设工作报告。

三、中集内控体系建设创新特色和亮点

（一）创建内控建设模板，工作流程及方法

一般地，按照5人团队完成一家中等企业的内控建设前后需2个月计算，以中集风控团队现有资源配置，全部投入内控建设，100多家下属企业需要4年多时间才能完成。而实际上，中集集团只用不到1年的时间，不仅按照深圳证监局内控规范试点要求，保质保量完成100多家下属企

业的财务报告相关流程的内控建设升级工作，而且，对于非财务报告相关的业务流程，我们也同步建设。我们认为取得这样成果主要得益于自20xx年以来构建的内控基础，尤其是我们自己通过学习和摸索建立起的工作模板体系和内控方法论。古语说“工欲善其事必先利其器”，中集内控工作模板体系和内控方法论就是我们的内控利器，是中集软实力和核心竞争力的体现。

1、形成覆盖内控体系建设全方位的工作模板，使内控工作模板化、标准化

我们已熟练掌握COSO风控框架知识，并在此基础上创新了交互成果、审核技巧、针对性改善建议，例如在风险控制矩阵中加入风险类型、风险应对策略等融合风险控制的理念和措施，使企业对风险点和内控差距的理解全面，措施有效。根据九个业务板块、不同商业模式的现状，在每个板块中，各选取一家代表性下属企业，先建立内控模板，然后复制推广到同一板块内的其他下属企业，大大节省了人工成本，提高了内控工作效率和规范化水平。

中集内控体系建设模板分为三类：

第一类：项目管理类模板。用于各内控建设项目的督导和管理。包括内控建设督导通知模板、组织建设模板、工作计划模板、推进方案模板、沟通报告模板、培训课件模板、项目质量评估模板、缺陷整改通知模板等等。

第二类：制度类模板。用于各企业梳理现有制度建设及流程清单情况。包括基本制度模板、专业制度模板、分权手册模板、不相容职务清单模板、流程框架模板等等。

第三类：内控文件类模板（海外下属企业建英文模板）。主要用于各板块各下属企业高效率地完成内控文件体系建设。包括内控流程模板、风险矩阵模板、穿行测试文件清单模板、抽样底稿模板、风险矩阵汇总模板、内控缺陷汇总模板。

2、建立了内控建设“三步走”方法论

我们学以致用，在中集内控建设实践中不断创新提高，自己设计了中集内控体系建设“三步走”方法论，编制了适合中集情况的系列培训教材，大幅度提升了内控工作效率，有效克服了时间紧、任务重、资源少的困难。

第一步：内控文件编制。通过集团内控督导组远程指导下属企业完成，既大大地提前了下属企业启动内控建设工作时间，而且切实地贯彻执行了“内控建设是企业自己的事”这一原则要求。

第二步：现场审核及差距识别。这一步由集团内控督导组到下属企业现场完成。下属企业完成风险矩阵编制及内控缺陷识别后，向集团申请审核把关，集团接收申请后，远程审核下属企业提交内控文件质量，对偏差比较大的，远程指导修改完善。对具备审核条件的，派出2-5人团队，奔赴下属企业现场，同时开展内控文件审核及内审、干部监察等工作。现场审核重点在于检查下属企业对控制活动描述完成情况，通过访谈、穿行测试验证控制活动的存在性、真实性，进而审核内控体系设计缺陷识别是否充分、足够，缺陷定量、定性是否准确，整改建议是否恰当有效。

第三步：缺陷整改及抽样测试。这一步同样由下属企业自己完成，集团内控督导组一般通过远程指导、协助，并在今后的现场审计或专项检查时，核实其自报整改情况的真实和准确性。通

过这一步工作，下属企业完成所有重大、重要缺陷及大部分一般缺陷的整改，把风险控制到下属企业可接受的程度。

3、开发了具有中集特色的，满足内控不同阶段需要的系列培训教材

通过对这些系列、规范的培训教材的宣讲和学习，下属企业相关人员能够快速学习内控基本知识，掌握内控建设方法和技巧，并在此基础上，自主完成内控体系建设工作，提高内控人才培养的效率，节省时间和成本。系列自制培训教材包括：

? 内控培训系列之一：中集内控建设宣导及体系知识培训

? 内控培训系列之二：中集内控体系建设三步走方法论

? 内控培训系列之三：内控体系流程编制方法培训

? 内控培训系列之四：内控体系风险矩阵编制方法培训

? 内控培训系列之五：抽样测试底稿编制方法

? 内控培训系列之六：内控体系整改计划编制方法

? 内控培训系列之七：内控体系知识点介绍

? 《企业内部控制基本规范》介绍

（二）建设植入型内部控制

内控要植入业务，将内控的要求融入到企业日常业务流程中，有效避免流程重叠、流程孤岛、流程缺失等流程管理问题；形成内控手册，确保流程的准确性和可执行性；不断提升内控团队自身素质，协同作战，帮助企业提供管理增值服务。

我们开展内控建设，绝不为了内控而内控。以前一些下属企业内控建设完成后，出现“两层皮”现象。造成这种情况的原因之一就是体系本身存在“两层皮”甚至“多层皮”。比如：很多企业早已建立起ISO质量体系、安全体系、人力资源体系、ERP流程体系等等。

为避免造成流程重叠、交叉，我们没有简单地按照中介公司提供的做法，即不管下属企业现有体系如何，围绕固有模式的风险矩阵，梳理建立内控流程。而是通过消化、评估公司现有管理体系文件，把内控要求、内控标准、技术要求植入现有体系中，使现有体系符合内控要求。

这样做的好处：把内控融入现有管理体系和业务流程，内控体系更容易落地生根，开花结果。

（三）将组织建设和考核问责作为内控落地的保证

中集把建立和有效运行内控体系作为一把手工程，强调组织保障。集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人，层层签订内控建设责任状，确保内控体系设计和运行责任落地；同时率先将内控状况纳入下属企业绩效考核KPI。集团作出内控考核结论后，立刻落实奖惩。今年成为证监会首批内控试点单位后，更进一步强调，下属企业如果被判断为内控失效就一票否决。

1、把建立和有效运行内控体系作为“第一把手工程”

中集内控建设启动之初，集团总部即发文成立了内控体系建设委员会。麦伯良总裁任委员会主席，从集团层面建立起内控建设为“第一把手工程”的认识。接着，各板块、下属企业均成立

了内控领导机构及常务工作组、内控领导机构由板块、下属企业总经理挂帅，各职能部门经理为组员；常务工作组中，各职能部门经理为主要流程负责人。麦伯良总裁在内控规范试点动员大会上明确提出：“管理者是内控体系的第一责任人，集团我是责任人，各板块总经理是责任人，各企业总经理是责任人。”

2、各级负责人层层签订责任状

集团、业务板块、下属企业、职能部门整个线条上的各级负责人，按照分层管理的原则层层签订责任状，郑重承诺：“如本单位在集团内控检查和外部审计师审计中发现重大缺陷隐瞒不报或不整改，被判内控失效，本人承担第一责任。在年度考核中一票否决，并接受集团处罚”。确保内控体系设计、建设和运行责任落地。

3、率先将内控状况纳入下属企业绩效考核体系

为使内控责任落地，中集率先将内控状况纳入下属企业绩效考核KPI，明确由审计监察部负责设计考核指标并实施内控考核。中集的内控考核主要从内控建设的过程、结果和集团导向三个层面进行考核，比如考核下属企业是否有效建立和运行内控体系（内控组织建设、制度流程建设、风险矩阵编制、穿行测试、抽样测试等）、下属企业内控缺陷整改情况、下属企业因为内控缺陷造成的经营成果损失程度等。

4、推动企业内控失效问责机制的建立与实施

在内控建设与运行过程中，形成了内控周报、月报制度，每月的内控进展向内控委员会当面汇报，内控建设和审计报告直接报集团总裁，根据领导批示及时跟进整改，并按要求将相关资料报送深圳证监局。每季度汇编内控内审案例发至各级管理层，切实引起了各级管理层重视，教育了干部，风险得到了及时揭示。针对存在的问题，推动集团职能管理部门和各下属企业开展自查自纠工作，达到了以点带面的效果。

在此基础上，相关管理层先后对违规销售、违规提佣、违规收取货款、资产损失、私设小金库等内控缺陷的责任人，给予了集团范围内通报批评、罚款、降职、劝退等处罚，通过问责手段保证内控制度的有效执行。

四、下一步工作规划

1、充分发挥内控作为中集集团管控六大支柱之一的作用

按照五部委《企业内部控制规范》及其配套指引的要求，结合中集集团实际情况，集团将内控内审体系作为中集集团管控六大支柱之一，继续推行内控建设工作，逐步促进企业增值。

2、视时机引入IT工具系统，支持内控体系运行

通过内控IT工具系统的引入和使用，可以将内控体系维护、内控测试、缺陷整改、内控考核、成果汇报及沟通等管理活动集成起来，为公司内部控制体系的建设、维护、测评、文档管理以及实时监控提供平台，从而提高公司内控工作的效率和效果，降低成本，同时增加内控工作的透明度，使内控工作持续优化。

3、建立风险管理体系，提升集团风险管理水平

建立风险管理体系，并与内控内审体系有机衔接；建立风险管理IT系统，覆盖主要风险管理环节；实现关键风险监控与预警，支持领导决策；建立包括公司治理-风险管理-合规遵从的三位一体的全面管控体系；实现风险管理系统与业务系统的结合，逐步形成内嵌式的管控系统；从风控的视角改造和优化原有业务流程，对风险管控情况进行持续监控。

 

第二篇：大连市企业内部控制规范体系建设实施方案

大连市企业内部控制规范体系建设实施方案

按照财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等相关部委的统一部署，为提高企业经营管理水平和风险防范能力，确保我市企业内部控制规范体系建设工作顺利开展，根据《企业内部控制基本规范》（财会【20xx】7号）和《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会【20xx】11号），特制定本方案。

一、指导思想

我国企业内部控制规范体系的建成是加强企业管理、提升企业软实力的重要制度安排，是抵御金融危机的重要举措，是现代企业制度落实到位的重要标志。企业应以防范风险、规范管理为目标，从建立健全企业内部控制规范体系入手，根据我国企业内部控制规范体系的相关要求，系统梳理企业已有的内部控制制度并加以完善，着力规范业务流程，明确岗位职责，强化制约，落实责任追究，形成企业健全有效的内部控制规范体系，确保企业可持续发展。

二、组织领导

大连市企业内部控制规范体系建设工作由市财政局牵头，证监会大连监管局、市审计局、银监会大连监管局、保监会大连监管局和市国资委等部门协同开展。相关部门联合成立大连市企业内部控制规范体系建设工作领导小组，聘请

高校、企业、会计师事务所等单位的专家成立大连市企业内部控制规范体系建设工作专家咨询委员会。

（一）企业内部控制规范体系建设工作领导小组，是大连市企业内部控制规范体系建设工作的领导机构，负责大连市企业内部控制规范体系建设实施方案及相关配套政策的制定及监督指导。

组 长：

毛岩亮 大连市财政局局长

副组长：

王 敬 大连市财政局总会计师

李春明 中国证券监督管理委员会大连监管局副局长

周晓渝 大连市审计局副局长

张连发 中国银行业监督管理委员会大连监管局副局长 任春生 中国保险监督管理委员会大连监管局副局长

袁 辉 大连市人民政府国有资产监督管理委员会副主任 领导小组下设办公室，办公室设在市财政局，负责日常管理协调工作。

办公室主任：

王 敬 大连市财政局总会计师（兼）

办公室副主任：

满富丽 大连市人民政府国有资产监督管理委员会总会计师 查忠廉 大连市财政局会计处处长

丁文圣 中国证券监督管理委员会大连监管局上市公司监管处处长 徐新波 大连市审计局企业审计处处长

孟 宁 中国银行业监督管理委员会大连监管局法人机构监管一处处长 刘 珣 中国保险监督管理委员会大连监管局统计研究处处长 工作人员：

吴 艳 柴万吉 王政力

（二）大连市企业内部控制规范体系建设工作专家咨询委员会，主要为全市企业内部控制规范体系建设工作提供政策咨询和建议，并实行每季例会和遇有重大事项临时会议制度。

主 任：

王 敬 大连市财政局总会计师（兼）

副主任：

张凤阁 大连港集团有限公司副总经理兼总会计师

池国华 中国内部控制研究中心副主任

委 员（按姓氏笔划排序）：

刘 璐 中准会计事务所大连分所副主任会计师

李秀莲 大连民族学院经济管理学院会计系主任

陆朝昌 大连重工〃起重集团有限公司总会计师

雷亚杰 立信会计师事务所大连分所副所长

徐郡饶 大连冰山集团有限公司副总会计师

张兴海 瓦房店轴承集团有限公司总会计师

三、实施步骤及工作内容

我市企业内部控制规范体系建设工作主要分为宣传培

训阶段和贯彻实施阶段。贯彻内控规范是董事会和经理层的法定职责，因此，宣传培训阶段要从提高领导层认识入手，并逐步推广到企业全体员工；实施贯彻阶段要从试点企业典型经验入手，采取总结典型企业经验和专家提供理论支撑的工作方式，以点带面，使企业内部控制规范体系建设工作稳步推进。

（一）宣传培训阶段。自20xx年x月开始。一是，媒体广泛宣传。8月初召开全市推进企业内部控制规范体系实施动员大会。在《大连日报》、《领导决策》、《大连财会》等登载企业内部控制规范体系专题文章；在大连会计网连载财政部会计司解读企业内部控制配套指引、动态发布我市企业内部控制规范体系宣传实施情况等相关信息；编写印发大连市企业内部控制规范体系实施情况简报，及时报道我市企业内控实施工作进展情况及典型经验介绍等信息。二是，举办形式多样的学习培训。企业董事会成员及高管人员等参加大连市企业内控高端培训班；其他管理人员及单位职工等参加本单位举办的企业内控培训班；同时将内控规范培训纳入会计人员继续教育和高校的教学内容。

（二）选定实施内部控制规范体系的试点企业并做好执行前准备工作阶段。自20xx年x月x日至12月x日。国家五部委联发通知明确规定了上市公司的内控施行时间表，大连辖区的上市公司须遵照执行。在此基础上，鼓励大连辖区的上市公司和非上市大中型企业提前执行。经有关部门及相关单位协商，我市首期确定了下列10家试点企业：大连港集团有限公司、大连冰山集团有限公司、瓦房店轴承集团有限公司、大化集团有限责任公司、大连国际合作集团有限公司、大连重工〃起重集团有限公司、大连银行股份有限公司、大连华信信托股份有限公司、大连路明发光科技股份有限公司、百年人寿股份有限公司。

试点企业应做好以下相关工作：一是，成立执行企业内部控制规范体系工作领导机构和实施机构，董事长和总经理分别担任相关机构的负责人；二是，组织企业的管理人员进行内部控制规范的全员培训；三是，以企业文件形式下发执行企业内部控制规范体系工作实施方案；四是，按照企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，对本企业现行内控制度及其实施情况进行全面梳理，完善适合于本企业的内部控制制度体系，并提高内控制度的执行力；五是，加大对企业信息系统的改造或新增投入，不断完善与经营管理相适应的信息系统，将内部控制制度要求尽可能嵌入信息系统，从而实现对各类业务和事项的自动控制。

（三）试点企业内部控制规范体系建设推进阶段。20xx年x月x日至12月x日。试点企业应在施行过程中不断完善本企业的内部控制制度，探索出一套行之有效的内部控制规章制度、工作流程和操作方法，将企业管理、风险管理与内部控制有机结合起来，确保本企业内部控制规范体系的设置和运行机制等符合现代企业制度和企业内部控制规范要求。

（四）试点企业内部控制规范体系建设情况验收阶段。20xx年年初开始。根据试点企业内部控制规范体系的建设进度，通过试点单位提交书面验收申请、领导小组批准企业验收申请、专家咨询委员会依据验收标准（另行下发）出具验收报告等环节进行验收。

（五）试点企业内部控制规范体系建设工作总结及全市推广实施阶段。20xx年x月x日至20xx年x月x日。20xx年年初召开全市试点企业内部控制实施工作总结及全面实施大会，在全市范围内宣传推广试点企业的典型经验和有效做法，力争在20xx年x月x日前，完成我市大中型企业全面实施企业内部控制规范体系的工作目标。

 

第三篇：供销社基层企业内部控制制度探讨

供销社基层企业内部控制制度探讨

作者：姚云霞

来源：《商业会计》20xx年第23期

摘要：近年来，供销社系统进行了以明晰产权关系为主要内容、以建立现代企业制度为目标的企业体制改革。改制后，社有企业尤其是基层企业的性质和资本结构发生了很大变化，在一定程度上形成了内部监控的“真空”，如何建立改制后的供销社基层企业内部控制制度并付诸实施，成为当务之急。本文针对当前供销社基层企业的内控制度现状，提出了建立健全内控制度的建议和对策。

关键词：供销社 基层企业 内部控制制度

一、供销社基层企业内部控制制度现状

从目前供销社社有企业的内控制度情况看，大型的社有企业尤其是上市社有企业，内控制度建立和实施情况较好，而中小型企业尤其是供销社基层企业的内控制度状况令人堪忧。究其原因，主要有以下几个方面：

（一）县级联社和基层社有企业负责人内部控制观念不强

改制后的公司制、股份合作制供销社基层企业，其性质和资本结构发生了很大变化，企业的法人资格更加凸显，企业领导的经营管理权限也更大。但由于历史原因，基层社有企业的领导人，缺乏必要的法制观念与风险意识，内控意识较弱。

（二）供销社基层企业法人治理结构不到位

根据社章，在县级供销社联社设立理事会，对社有企业管理经营的财产（含经营中增值的财产）拥有所有权。改制后的供销社基层企业虽内部设立了董事会和监事会，但法人治理结构仍不到位。主要存在以下问题：（1）改制后的企业股权结构不合理。一是股权过分集中、社有股权一股独大，导致县级（市）联社对改制企业的行政干预继续存在。二是员工平均持股，造成股东人多意见多，在一定程度上制约了改制企业的决策效率和经营管理。（2）改制后的供销社基层企业的内部治理结构失衡，存在较严重的“内部人控制”问题，使经营层内部的权力失去了有效的制衡。（3）改制后的供销社基层企业董事会的产生和运作在程序上不规范。董事会人员的构成因为缺乏专业知识及经验而不合理；监事的身份审核和监督的手段不到位，经营决策、分配制度等按股表决，削弱了对小股东的权益保护。由于供销社基层企业法人治理结构远未完善，内部控制缺乏主体，从而使内控制度无法建立和落实。

（三）供销社基层企业文化建设缺失

企业文化是内部控制环境的重要组成部分。供销社基层企业分布在农村，服务于农民，从管理层到员工，普遍缺乏大局意识、主人翁意识、创新和团队协作精神，现代企业管理的理念和风险意识较弱，依法决策、依法办事和依法监督的意识不强，导致基层企业员工“雇佣”观念极强，对企业缺乏应有的“忠诚度”和“责任感”，从而使基层企业的内部控制制度失去根基。

（四）县级联社与所属社有基层企业内部控制工作的关系尚未理顺

一方面，县级联社在所属基层供销社改制后，其身份和职能从原来的直接行政领导改变成控股、参股、资产出租和行业管理。但县级联社的理事会对交给基层社有企业经营、作为合作发展基金的社有净资产行使所有者权，其资产股份仍“一股独大”，加上传统管理体制和管理理念的影响，对下属基层企业仍然进行行政干预，导致供销社基层企业无法独立、有效地进行内部监督和管理。另一方面，一些县级联社，只在经济利益上对参与企业经营的社有净资产行使控股权，而对供销社基层企业的内控制度建设及人财物的管理不够，无实质性的控制和监督。

（五）内部控制体系不健全，缺少依靠流程的内部控制

（1）缺少企业发展战略、企业文化、工程项目、全面预算、合同管理、信息系统和传递等方面的内部控制制度，不能对企业的经营进行系统控制和管理。（2）偏重事后控制。通常在出现违规违纪行为后才采取措施，致使内部控制成本升高，而收效甚微。（3）缺乏预见性。供销社基层企业对于外部宏观环境以及经济业务的变化缺乏一定的预见性，处理新的经济行为、新的业务及新的问题时，难以找到处理的制度依据。（4）缺少依靠流程的内部控制。内部控制的一个重要特点就是基于流程的控制。通过对企业日常活动流程上的控制点设立控制制度并实施有效控制，防止跨越流程、逃避内部控制的行为发生。而供销社基层企业大都按业务内容选择性的制定部分控制制度，无法体现流程的控制节点，只能实行经验控制，大大降低了内部控制的有效性。

（六）供销社基层企业内部会计控制基础薄弱，内审制度缺失

主要表现为：（1）执行会计法规不到位。企业记账人员与经济业务事项的审批人、经办人、财产保管人员职责权限不明确，一人多岗等违背相互牵制制度的现象普遍存在；重大对外投资、资产处置、资金调度和其他的决策和执行缺乏相互监督、相互制约程序。（2）以事后会计控制为主，内控严重滞后，控制风险加大。（3）内审制度缺失。目前供销社基层企业基本上没有内审机构，少有企业制定内审制度。即使配备有内审人员，也归属财务部门管理，导致内部审计监督形同虚设。（4）基层企业的外部监督不力。由于供销社基层企业规模较小、遍布农村，所以难以形成政府监督与社会监督，致使企业的监督机制严重弱化。

二、建立、实施供销社基层企业内部控制制度的对策

（一）强化县级联社和社有企业负责人及员工的内部控制理念

1.建立全员内控的理念。首先，必须增强县级联社和企业负责人的风险意识。企业领导人是内控制度建设的关键，县级联社的支持是保障。企业领导人应不断提高自身专业素质和管理水平，增加风险意识，在日常管理中，用内部控制制度约束人和事。其次，实行责任追究制。建议将基层社有企业的法人代表作为内部控制的第一责任人，将各级联社的一把手作为监督社有企业内控制度的直接负责人。要求基层社有企业配备执行机构和人员，完善监督评价体系，并由各级联社以制度的形式加以落实。再次，通过专门培训等多种形式，加大对社有企业建立内部控制制度的宣传力度，形成县级联社、基层社有企业负责人和全体员工全方位重视内部控制，提高对内部控制的认识，激发全员参与内控的积极性。

2.加强对内部控制理论和准则制度的学习和理解。将工作流程控制、不相容岗位分离、绩效考评等融入到员工的工作理念中，促使员工在日常工作中能够自觉执行相关岗位内控制度。

3.让全体员工共享建立实施内控制度带来的利益。完善内部控制，职工工作强度必然有所增加，但也会有效防范企业层面和重要业务流程层面的风险，这不仅提高了企业经济效益，也使得员工自身的劳动安全得到保障，自身经济效益必然随之增加。

（二）进一步完善社有企业法人治理结构，为社有企业建立实施内控制度提供保障

1.进一步优化企业的股权结构。供销社基层企业要通过招商引资吸引多元投资，尤其是供销社外部的投资者，进一步优化企业的股权结构，妥善解决好已改制社有企业股权分散平均和县级联社“一股独大”的突出问题。

2.建立健全董事会制度。股东（代表）大会为最高权力机构，董事会、监事会对股东（代表）大会负责，经营班子等执行层对董事会负责。优化董事会、监事会的成员结构，增加股东监事在监事会中的比例，以法律规范的形式做出硬性规定。杜绝董事长、总经理由一人担任，董事、监事、经理人员职务重叠交叉、主体错位、监事被董事会和经理层控制的现象发生。应选择懂经营、善管理、会理财、有威望的专门人才进入监事会，坚决杜绝把监事会当作安置闲散员工的机构，将监事会的监督作用与股东权益紧密结合，强化监督的力度。

3.扩大监事会的监督权限，加强监事会管理力度。强化监事会的职责，赋予监事会人事弹劾权。同时，应由监事的委派方和股东会定期对监事会的工作进行考核，以考核评估的结果决定监事会监事的去向，并确定其报酬。由于监督不力造成公司损失，在追究经营者责任的同时，监事会应承担连带责任。对“龙头”供销社基层股份制企业还应规定有一定数量的独立董事。

4.进一步明确县级联社的理事会、基层社有企业董事会、监事会和经理层的权、责、利，制定企业内部权力机构和股东大会的运作规则，使企业各层次均拥有不同的权限，各项职务行为均有遵循的规范，形成层层控制的立体控制体系。

（三）重视和强化供销社基层企业的文化建设，优化内控的环境

改制后的供销社基层企业，经营形式更加多样，经营范围和领域更加拓展。首先，发掘、创建、培育和倡导“热爱供销、服务?三农?、合作共赢、创新发展、追求卓越”的特色理念。其次，完善基层供销企业的社员股份制度，克服职工的“雇佣”观念，强化员工的主人翁意识，提高向心力、凝聚力和影响力，为建立和实施内控制度，提供强大的精神动力和思想保证。第三，制定科学合理的员工行为守则，建立健全岗位职责，强化风险意识。第四，充分发挥董事、监事、经理及其他高级管理人员在企业文化建设中的主导作用，增强董事、监事、经理及其他高级管理人员和员工的法制观念，严格依法决策、依法办事、依法监督，优化内控环境。

（四）强化县级联社的同级监督和对下属社有企业内控制度的监督

县级联社可通过下属基层企业的董事会、独立董事等形式，参与其内部控制制度的建立和设计，建立一整套完整的监事会议事规程和有效保护监事会行使监督职能的措施。同时制定下属社有企业内控制度的报批制度，对社有企业已经建立的内控制度进行审核，保证内控制度的规范和合理。设立社有企业监事会常设机构，最大限度地保障监事会成员能独立行使监管权力，使县级联社在下属社有企业内控制度的建立和实施过程中，真正起到监督和管理的作用。

（五）分步建立和健全依靠流程控制的内部控制体系

基层社有企业的内控体系，在满足内控基本目标的前提下，应以会计和审计控制为基础，分步进行，最终实现全面的“制度控制”。首先，按照购销存等基本环节梳理确定相应的业务流程，并按各环节的业务流程确定内部控制的风险点，并将各风险点单元化，确定相应的控制点、风险评价标准、控制措施及内部监督制度等，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任，制定基本业务控制制度。其次，对于重大的业务和事项如重大工程项目、重大采购业务等，实行集体决策审批或者联签制度。再次，建立实施全面的预算管理内控制度，并将预算按经济活动的业务流程予以落实，变事后控制为事前控制。第四，强化内外部监督机制。将内部的日常监督与专项监督相结合，对内部控制制度缺失进行整体评价，对于发现的问题及时予以改正，接受财政、审计、社会中介及税务机关的监督。

（六）健全社有企业内部会计控制，夯实基层社有企业内控基础

首先，建立健全会计岗位责任制，严格执行相互牵制制度，从制度和程序上限制会计人员的“越权”行为，完善稽查核对控制制度，减少或消除“内部人控制”行为。其次，建立资金内部结算和预算管理制度。制定科学合理的预算管理指标。严格执行现金管理和银行结算制度的有关规定。第三，建立定期财产盘点和债权债务清理制度，杜绝财产流失，使企业资金周转步入良性循环。第四，建立和完善供销社基层企业的审计控制制度。建立内审机构，配备内审人员，对内进行审计控制。外部可委托独立于企业之外的中介机构（如会计师事务所）进行审计监督。

（七）增强内控制度的执行力，提高各项内控制度的实施效率

必须建立健全严格的评价和奖惩制度，形成以“绩效”为核心的综合评价指标体系，公正评价，奖优罚劣，提高执行和实施内控制度的效率。对于基层社社有企业来说，内部控制的起步较晚，各项制度的基础薄弱，内控制度的良性环境有待进一步改善，且不同地区的基层社有企业管理水平参差不齐。所以，基层社有企业的内部控制制度的建立和执行不能一刀切，必须根据自身实际情况，分期分步建立和完善，并分步组织实施。

参考文献：

1.企业内部控制基本规范及配套指引解读[M].北京：北京大学出版社，20xx.

2.张远录.企业内部控制与制度设计[M].北京：中国人民大学出版社，20xx.

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证监会：三举措完善现金分红机制保护投资者权益

最近，证监会表示，将采取三举措完善现金分红机制：一是结合监管实践对现行现金分红制度进一步修改、补充和完善。二是支持上市公司制定差异化的现金分红政策以及采取多元化方式回报投资者。同时，完善分红监管规定，加大对未按规定分红和有能力但长期不分红公司的监督约束。三是积极协调国资管理部门完善国有上市公司业绩考核体系，提高国有上市公司分红水平；推动税务部门不断优化分红税收政策，降低分红成本；推动社保基金等持续稳定分红需求的长期投资者积极介入公司治理，促使上市公司不断增强回报股东意识，培育健康的股权文化。