年终总结及20##年工作规划

20##年本部门在公司领导的正确指引下，在全体同仁和各部门的积极配合下，PMC部门积极工作，同心协力，完成上级和公司领导交给的各项工作任务。虽然PMC部门成长时间不长，但在本年度工作中，通过物料计划，生产计划 ，生产产能评估分析，外发加工工序周期统计等，取得了初步数据分析，为今后提高整体订单交期打下了良好的基础。

     根据部门工作的安排，20##年从开始的中心驿站管控排产方式到后来的数据分析，滚动排产等，做了很多的基础工作，使PMC部门的排产进一步与生产实际加工能力接轨，但同时，仍有很多工作没有开展或者不很完善，故在此20##年开始之际，重新审视与反思20##年的工作经历，检讨之前工作的不足，以便在20##年更好地开展工作。

第一部分20##年主要完成工作

1．生产方面：推行了以接到业务联络函为主导，PMC部门通过联络函了解市场交期及客户需求，再根据生产能力进行产能数据分析，尽量使排产科学化、合理化，通过产能数据分析，尽可能满足保证市场的需求，提升二次回复业务部的交期，在确保生产产能平衡，产值稳定的情况下，才可将超负荷的订单外发加工，虽然此种方法对提高一次交期没有帮助甚至影响一次交期，通过给生产超负荷的工作任务分化，使生产工作量满负荷运转，减少生产停机待料现象，在一定的程度上，给生产施加了一定压力，迫使生产主动提出加班，生产产值不会太低，对生产整体的出货产值上起到了一定的保证。

2.采购加工方面：在外发加工上，一直是消除内部瓶颈工序、平衡生产的重要途径之一，为了使采购外发更顺畅，在公司各级领导的大力支持与正确领导下起草并制定了外发加工的基本程序文件，通过总结和行业特性制定了基本工序外发时间周期表，在进入10月份以来，为了帮助采购在外发过程中更好的控制成本，PMC也相应提供了一个内部加工的基本评审价格，以便于采购更好的和供应商沟通，自进入12月份以来，为了统计分析各工序耗时，PMC也对采购周期统计作了相应的调整，以采购收到单工序外发申购单开始计时，以及工件回厂这段时间的耗时，对初步改善交期上提供了有利的数据分析，以对后续改善交期作出铺垫。

    3.业务下单、工程绘图、仓库下料方面：根据行业特性，怎样缩短产品周期？如何压缩非生产时间？是PMC也不容忽视的一个问题！前期PMC部们从业务、工程和仓库三个部门上压缩时间，每天从系统上检查，业务当天下单时间，工程绘图时间和工程当天的工单是否全部下完，仓库每天下料是否及时，仓库当天待料工单是否超时等待，通过订单的前期准备工作，改善了以往工单到了交期还未下单的个别案例现象，进入11月份PMC通过提议，在各部门协助下，推行业务下单，工程第一时间用条形码打出下料规格，仓库见条码规格马上备料，做到工程绘图，仓库切料同时进行，此项改善大大缩短了以往图纸绘好后仓库再备料的现象，从流程上进一步缩短了物料准备的时间，为缩短整体订单交期又迈出了一步，为生产的及时性腾出了时间！

4.物料计划方面：对公司的物料信息方面，PMC通过ERP系统基本掌握了仓库库存数据，在购料上PMC实行1人购料1人计划，两人都要从系统数据上看当天购料信息，避免发生漏购料现象，物料计划员每天打印物料计划单通知采购部当天要回什么料，仓库当天应收到什么料，仓库当天未回物料第一时间通知物料计划员，通过此种方案大大压缩了物料周期，从以前的三四天减少到了现在的1.5天左右，而且减少了漏购料，漏下料现象，在辅料方面，PMC收到图纸后对非标丝攻、钻头、丝攻板牙等马上申购，但目前因物料计划员对专业知识的缺乏有时出现漏购现象，此项，在以后工作中要作为重大改善之一。

5.生产计划方面：在生产计划排产上是PMC部门一项非常重要的工作，所以进入20##年以来，PMC部门主持召开了每日计划达成会议，已通过此会议分析生产未达成计划原因。在PMC初期，全凭感观，没有数据分析造成二次回复交期达成率低下，从ERP上线后，通过ERP排产，但对ERP排出的交期无法锁定，造成每天排出的交期都不一样，给业务造成很大的困扰，导致PMC部门不得不放弃ERP排产，进入20##年后通过胡主管不断学习探索，采用了，通过产能分析进行排产，对生产的资源进行最大的利用化进行挤压式排产，但此种方式对生产各项要求较高，而且只能针对业务联络函不可以进行全部工单全方面进行排产，在生产计划中最重要的的一个数据支撑是生产产能分析和外发加工能力的分析，在两项重要工作中，PMC还存在很大缺陷，在未来工作中PMC部门要在产能分析，生产计划上要有重大突破，通过合理科学的，生产计划来支撑公司的交期改善。

6.关于内部分工：为了更好的配合业务提高客户满意度,PMC部把们每人具体事项做了以下分工。

PMC经理：业务二次交期的回复，外发工单加工的审核，外发工序的价格评估，外发技术的支持，外发回来后产品品质的判定车间瓶颈工序的分流指示，车间工作量和工作状态量的评估，每天PMC会议的主持召开及一些临时事项的处理。

PMC主管：业务，工程下单及时性的检查，生产现场系统数据采集工单的检查，每日系统过账，关单的处理。生产计划中产能分析数据上的指导工作，各部门异常问题投诉汇总及一些ERP系统数据的维护工作。

MC计划员：物料计划的跟催，热处理每日异常的处理，各生产课赶HRC的计划及直属课的生产计划排产，生产各课和采购的数据统计，每日PMC会议前的数据准备工作，物料辅料跟进计划等一些临时工单插单的处理。

PC计划员：业务联络函的收集处理整理，生产精制课的产能分析与排产计划，生产每日计划的跟进及异常汇报，精制课未完成计划工单的原因分析汇总，每周周报的数据整理等一些业务临时找单，查单，插单的处理。

外协计划员：购料申购单的请购，各部门烧焊的处理，不良工单的重补制作，工序外发单的申购，外发各项事宜的沟通等一些临时事项处理。

PMC部门存在的缺点与不足

1）信息管理和信息来源缺乏，对客户需求唯一的信息来源只有业务联络函，对业务联络函缺乏审核工作，造成每个业务员都可以随意写很多张客户需求工单，在生产力不足的情况下经常出现满足了A区，就满足不了B区经常的现象，对客户需求及满意度造成不好的影响。

2）对现场工作量状态掌控不详细，只能大概掌握每个部门的大致任务，知道是瓶颈工序，但具体到每张工单，每到工序无法做到，以致于不能提前外发，造成交期延误。

3）对两大任务分配部门生产和采购拿不出系统的管理依据，当生产和采购完不成计划工作时，也只能无可奈何，对每天PMC计划检讨会议上各部门提出的问题，拿不出可解决的方案，长期以来造成两大部门在完不成计划时，也成了顺理成章的事情，因此对交期造成很大的影响。

4）在产能分析计划排产上，没有现代化管理可借助，目前ERP也只能做现场数据的采集，但用采集的信息数据准确度并不能达到百分之百，也只能达到百分之九十左右，很难依靠ERP做数据分析等工作，所以目前的产能分析也只能靠EXCEL做一些简单的数据分析，分析出来的数据有局限性，不能满足现场流通工单的工作量分析。

5）在生产计划上，分析出来的数据和生产产能匹配时，有时会出现计划的工单工时和生产日产能工时相符，但却出现计划达不成，达不成原因是现场有些机台或技工技术水平达不到，无法加工计划工单，对此种现象很难拿出可以解决的方案，每次也是临时想出一些应急的方法，但是长期以来这样会严重影响整体交期。

6）在部门领导管理方面上也存在问题，管理者没有经过专业的管理学习或培训从一线出生，有种“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，的错觉。很难拿出现代化管理方法，不能和现代的生产模式接轨，造成当市场竞争激烈发生变化时而不能与时俱进，在满足市场交期时，捉襟见肘。

20##年工作规划

一，PMC 部门20##年把改善交期作为一项重大改革项目，参照20##年6至12月一次达成率，看图表如下：

针对以上20##年交期情况，特制定20##年PMC要达到的交期趋势图如下：

    为了完成2013一次交期目标，PMC部门从以下几个方面为突破口。

1.特别关注生产、采购等各部门因不良对交期造成的影响。

2.生产、采购返修时间点得控制，压缩返修时间。

3.同时对提高一次交期的改善措施进行大力宣导，力争各部门朝此方向改善，突破一次交期达成率。内容如下：

（从以上内容可看看到各部门前进一大步，对交期改善只是一小步）。

二，同时PMC部门把以下事项列为年度改善目标：

对公司的建议：

（1）建立科学有效的激励机制，激发员工的竞争意识和危机感，打破按部就班的旧观念，鼓励创新，通过绩效考核，公司会议及发文通报等方式对工作绩效好，突出的员工进行表彰，从精神鼓励为主物质奖励为辅的方式进行。

（2）加强对中层干部的培训，俗话说“一将无能累死千军，每个干部就像一个将领，把干部队伍落实抓强，作为企业发展的中干力量，采取以点带面的路线，对忠于企业的员工重点培养，提高员工对企业的忠诚度。

（3）PMC部门的存在在本公司成立不久，是否起到帮助公司改善交期，长期以来也是一个彼具争议的话题，个人认为公司交期取决于公司各部门运作是否顺畅良好，公司生产运作流程是否满足市场需求，而不是取决于一个部门做的好与坏，如果只从评估PMC部门的存在与否来改善交期的话是不科学，不合理的，光凭一个PMC部门来改善交期有点杯水车薪的感觉，所以在此恳请公司各位领导对PMC部门的存在或取消在20##年要拿出重要抉择，同时也对PMC部门管理者进行评估，不能因为个人能力问题而影响公司改革发展，这也是个人长期所秉承的。

（4）作为PMC部门管理者，同时建议如果PMC部门存在，就不能经常提出这个部门是否存在的疑问，这样会对PMC部门整体工作开展带来较大的不便，对员工的积极性造成极坏的影响。

以上是PMC部门的2012工作总结与20##年的工作规划，在以后工作中期盼公司领导大力的支持与多多指导！

PMC部：汪波

20##-1-10

 

第二篇：关于20xx年个人年终工作总结及20xx年工作规划的报告

关于20xx年个人年终工作总结及20xx年工作规划的报告

关于20xx年个人年终工作总结及20xx年

工作规划的报告

运行车间主任 刘平

20xx年板材公司生产经营形势依然不容乐观，为应对外界环境给生产带来的不利影响，运行车间按照公司要求开展了“解放思想，转变观念，勇于突破，敢闯新路”大讨论活动，并以首秦公司提出的应对当前严峻挑战、决战决胜四季度的指示精神为动力，发动车间广大职工千方百计在保指标、节能降耗上下功夫做文章，我从自身做起进一步解放思想转思维变思路，严格认真落实公司计财部下达的各项扭亏安排，在我的带领下经过全车间电气、动力、液压等各设备管理专业的共同努力，在重要指标上取得了新突破，实现了在设备故障停机工时、材料备件消耗、吨钢电耗、吨钢煤耗、吨钢水耗等主要技术经济指标的完成方面的最小化，这也是我一直坚持和开展节能降耗工作所获取的重要成果。但同时工作中也存在不足之处，运行车间全年停机工时计划23小时，实际发生8.7小时（按百分比算为37.8%），因此设备管理和维护方面仍需进一步改进和提高。 在20xx年全年工作中我时刻秉承“以技术创新年为电气革新平台，在现有设备基础上深入挖潜实施设备改造工作，提高设备运行质量”的方针，我组织车间各专业和班组依托本部门的技术力量，着手开展以节能降耗、设备稳定为目标的技术改造项目，全方位开展技术革新和技术改造，全年各项改造项目

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达30余项。

主轧机冷却风机检修期间自动冷却控制改造为20xx年年初改造项目，由于主轧机冷却风机为155KW 电机，短时间检修期间由于电机温度不能立即下降，因此风机需要继续运转一段时间冷却，冬季和夏季冷却效果不同，为避免值守电工提前或不及时停主电机风机造成电能浪费，运行车间在不投入改造资金的情况下，利用现有设备自行设计图纸编写程序，利用主轧机PLC系统编制程序，实现短时间检修期间风机根据轧机电机温度自动停机，改造完成后预计每年可节电3720度，之后再次对机架辊冷却风机自动起停控制进行了改造，通过非连续生产时操作台上控制器在零位的特点，间接控制实现冷却风机的启停控制，要求机架辊电机停用5分钟以上时风机自动停止运行，改造完成后实现了若交接班、换辊或待热时间超过5分钟风机都为停止状态，每年可节电9000度，每年节约电费6300元。

在保设备运行稳定方面，以3#冷床输入辊道变频器容量小容易跳闸为例，我公司3#冷床输入辊道为变频器控制，变频器功率为132kw电机为9根28.1A的单辊电机（电机电流合计253A），在实际生产中经常出现过流跳闸，影响了生产的正常运行，我考虑由于公司生产经营亏损，购买大容量变频器不太现实，同时想到1#冷床输出辊道也为变频器控制，其容量为200kw、380A可以满足3#冷床输入辊道需要，而且现在1#冷床输出辊道已经很少使用，互换后两台变频器仍能满足生产需要，保证了

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生产稳定运行； 钢板打印机作为我公司重要精密设备，负责钢板下线时标示打印，为防止钢板打印机被撞，运行车间曾将邻近辊道与钢板打印机信号进行连锁，保证打印机工作时邻近辊道启车信号无效，但是由于9#台操作工多次因操作失误，在钢板打印机打印时开动较远辊道，时常由于钢板相撞造成打印机被撞损坏，为避免事故重复发生通过在9#台安装提示铃，当打印机工作时对操作工进行提示避免撞击的发生；我公司加热炉风机为连续运行设备，主要功能是为加热炉天然气燃烧提供足够的空气，因为外部电网不稳定经常由于电网瞬间失压造成变频器低电压跳闸，给设备的安全稳定运行带来隐患，我组织车间人员经过认真研究，通过利用变频器的动能缓冲功能修改变频器部分参数，杜绝了由于电网电压波动造成的低电压跳闸故障，同时利用变频器自动重合闸功能对变频器故障进行自复位并重新启动一次，最终把保证了风机的正常平稳运行；我公司高压水除鳞系统设计要求同时对钢板上下表面进行除鳞，但在实际中阀杆或阀芯有时会发生卡劲或损坏，二次除鳞阀上下动作不一致造成钢坯单面除鳞不静，在轧制过程中造成氧化铁皮压入，进而影响钢板质量，我在发现设备存在的隐患后积极组织车间人员分析，决定在上下除鳞阀杆处安装电感式接近开关限位，并将信号引至值班室PLC装臵报警，便于值班人员及时发现除鳞阀存在的隐患，改造完成后运行良好。

同时运行车间技术革新和设备改造项目还包括商务中心中

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央空调控制系统进行改造，通过安装EASY编写定时程序控制中央空调供电，避免人为因素造成的电能浪费；原料跨厂房照明控制进行改造，改造为分单路、三路两档控制，在满足原料工照明的前提下实现节电的目的；联合泵站浊环7D变频器改造和地下油库立辊润滑泵变频改造；发现了主轧机下辊电机定转子间隙不均重大隐患；2#龙门吊大车电机频敏变阻器改造，电机转子增加一台频敏变阻器，减少启动电流和机械三轴冲击；定尺剪频器风扇保险管改为空开，避免了保险烧损后由于备件无法买到影响变频器的正常运行；自行更换十一万112开关打压频繁液压缸密封；配合生产部在调度室内加装出炉温度低于1000度报警指示，方便调度室人员对出炉温度及时掌控。同时运行车间还配合理化中心对生产线设备安装电度表及互感器，新增加监测点32个，修复更换电度表22块，最终保证了能源数据准确有效，为制定生产工艺节能提供了依据。

20xx年我在动力方面技术革新包括中对高压除鳞3#液压站冷却器进行了改造，相比改造前不仅增加了换热面积，更加大了冷却器进出口管径，有效的减少了回油压力；对联合泵站更衣室蒸汽管线进行了改造，实现净、浊环泵站内的蒸汽管线和更衣室蒸汽管线分开控制，最大限度实现节能；联合泵站浊环冷却塔引风板支架改造、安装；联合泵站3#沉淀池围堰加固，围堰改造后提升了浊环水系统水质，保证了生产浊环用水质量。在做好动力系统设备技术改造的同时，对维护性项目也没有放

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松，他们自行组织了水处理更换石英砂及滤芯工作，提升泵站浊环水池清淤，生产线管廊浊环供水管漏点处查找封堵，季节性设备维护项目包括夏季防雨防汛工作，由于20xx年降雨偏多，给厂区防雨防汛工作带来了很大压力，特别是暴雨期间净环、浊环泵站地沟、电缆沟水位迅速上涨，车间人员一方面增加水泵个数，加快抽水速度，另一方面查找地沟漏水点，用水不漏及灌浆料封堵，确保了泵站雨季期间运行安全；冬季防寒防冻工作，在20xx年入冬前，车间提前购买了保温材料，详细检查了厂区净环和浊环水系统管路、自来水管、蒸汽管以及压缩空气管，对厂区阀门井、表井填装了稻草，大小表井共计填装四十余个，对保温老化、破损、缺失的地方重新包扎了保温棉，特别是针对本年度新增及改造管线进行了全面筛查，确保生产设备防护无遗漏,安全过冬万无一失；空压机为生产线气动元件提供动力，为避免冬季空压机供风排污口冰冻需要长期开放排气，因此造成压缩空气损失，导致空压机长期打压造成电能浪费和降低机械寿命。为了实现节能解决存在的问题，运行车间在8#操作台旁压缩空气排污口安装了两个电磁排污阀，通过利用程序控制器EASY进行定时排气编写程序，由以前的长期排污改为每小时排污1秒，改造完成后避免了长期排污实现了定时控制，从而大幅减少了空压气损失，节约了电能。为实现节能减排、降低煤耗，运行车间将公司东、西部水暖供暖系统进行了节能改造，改造方案将白天、夜晚以及室外温度等参数作为

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供暖的主要依据，通过利用可编程控制器EASY编写控制程序实现自动控制，对夜间及周六日办公室无人期间对暖气温度进行自动降温控制，经过3个月的使用统计，每天可节约标1.2吨准煤，为公司进一步降低煤耗做出了贡献；考虑我公司空压机所产生的压缩空气含水气量大，造成生产线各压缩空气排污点排水量大，而且冬季天气寒冷时容易造成冰堵情况。

20xx年作为基础管理年，我以管理基础年为抓手，严格执行控费用、保指标，抓管理、促节能，全面开展减排增效工作，严格执行计财部下达的各项指标和材料备件消耗，从严控制材料备件费用、坚决降低煤耗水耗指标，狠抓车间班组管理工作，最终实现节能目的。为实现既定目标我处处事事时时围绕该目标展开，在动力设备改造方面主要侧重于煤耗和水耗指标的完成情况展开，通过锅炉房蒸汽管路改造，将蒸汽管路引至联合泵站冷却塔蓄水池，蒸汽冷凝后回收大部分水；充分利用公司管网系统回收雨水，为公司节约了大量水资源，保证了全年水指标任务的完成；在煤耗方面，由于3#加热炉蒸汽管道、锅炉房蒸汽管道以及澡堂蒸汽管道相联通，车间充分利用3#加热炉所产蒸汽为澡堂提供热量，自建厂以来第一次在夏季将锅炉停运，同时点炉取暖时间比往常年推迟将近半月，同时运行车间人员集思广益千方百计想办法最大程度的利用剩余蒸汽，因此煤耗指标出现了很大下降，为公司节省了大量资金，真正实现了节能降耗。材料备件消耗和管理作为制约设备维护和检修质

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量的瓶颈，同时也作为增收节支的重要目标之一，我召开班组长提出了全体动员、人人管备件、人人修备件的新理念，要求从备件源头抓起，实现报备件、管备件、修备件全员参与，同时也对建立节约型班组提出了自己的观点:人人参与“修旧利废”，

20xx年为素质提升年，我组织车间全面开展岗位技术培训，促进职工技术业务水平提升，对影响设备正常运行的故障采取“预防为主”的方针，为保证处理问题及时准确，时刻注意加强车间各班组业务学习，从而整体提高全车间队伍技术业务水平，针对部分班组成员业务不精，工作中处理问题应急能力差的现实，通过实战让他们进一步清楚自身业务知识的掌握程度，认识到不足，及时补救充电，运行车间随着力源工的增多，职工队伍技能水平出现参差不齐，运行车间将以师带徒为纽带，提升新人技能水平。通过不断培训和学习，20xx年运行车间人员第一次独立完成了对主轧机扁头位臵调整的工作，车间职工第一次对九辊矫直机电机参数进行了优化，保证了设备更急平稳的运行，从而达到减少设备停机停工的损失，提高企业经济效益的目的。

通过对车间20xx年全年工作的分析和总结，可以看出车间在各项消耗指标以及节能降耗方面取得了不错的成绩，为公司生产起到了保驾护航的作用，但通过车间2月份6#推钢机电机烧损(停机工时1.3小时)、8月份定尺剪主机变频器风扇故障

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关于20xx年个人年终工作总结及20xx年工作规划的报告

（停机工时0.8小时）以及9月份轧机输出一组电机轴承故障（停机工时1.9小时），在一定程度上反映出人员素质和技术上存在不足，在设备细节问题、精细化管理方面存在薄弱环节，在20xx年工作中，我将在确保生产顺畅各项指标最优的情况下，将加大力度针对工作中存在的不足开展工作。首先运行车间作为设备维护部门，应当时刻以保设备稳定为主，在设备维护、设备检修、设备巡检等方面总结以往的经验教训，在车间全面开展精细化管理工作，加强设备细节的巡检，杜绝小问题酿成大事故；其次，立足车间内部以及本职岗位，做好设备改造更新工作，对设备进行改造前应全面考虑各种细节问题，在设备改造完成后应全程跟踪及时发现存在的缺陷和不足，并及时进行修改和完善，真正实现设备稳定性的提高；然后，加强车间内部培训工作，全面开展岗位技术培训学习，提高全员技术业务水平，针对全年工作中员工对应急事故处理能力差的现状，车间将加大推进教育培训工作，立足内部资源，要求班组内部开展电工应急事故演练，车间专业组织考试的模式，逐步提高职工应急事故处理能力以及自身业务素质和技能水平，积极参与人力资源部举办的电工技能比赛活动，同时希望能够外聘技校老师结合车间情况对职工进行理论辅导，全面提升运行车间队伍知识层次；最后，车间应加强各班组人员管理力度，针对不同岗位、不同工种包括操作人员、值守人员、设备维护人员

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等应在不同方面强化引导，提高员工责任心，同时加大劳动纪律检查力度。

在新的一年中我们公司将会面对更加严峻的生产经营形势，我将进一步统一车间人员思想做到不犹豫、不动摇、不侥幸、不惧怕；我会带领车间职工积极响应公司的号召，以开放的视野，为实现首钢伟大的转型做出自己的贡献，这是我们车间全体员工共同奋斗目标，也是我一往无前的选择。

运行车间主任 刘平

20xx年1月12日

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