美菱公司绩效考核分析报告

-------------------人力资源管理六组

一、绩效考核的背景：

为了学习如何贯彻绩效管理任务，从20xx年10月份在对绩效考核方案整体框架不变的情况下，对考核执行流程进行了规范化和系统化的修正，从而调查美菱公司各个部门让自己更加理解绩效考核的执行流程，最终完成此次绩效调查任务。

二、绩效考核的被考人员：

公司高层管理者：分厂级管理者：分部部门负责人：分厂部门级管理者：普通职员：技术人员：操作工人

三、绩效考核的结果说明：

这份调查问卷我们从10月25日14:00—16:00完成，发放问卷20分。回收有效问卷20份，经过我们小组认真细致的分析研究归纳总结，我们发现60%的员工对公司的绩效考核制度得非常了解，而20%的人对绩效考核的指标基本了解。绩效考核既然是针对员工开展的，并且对员工和公司都影响重大，考核指标应该清晰明了的让每一员工知道。这样的绩效考评才会有意义。在关于绩效考核目的的时候。37%的人选择公司的考核目的是为了把绩效和薪酬结合起来,33%的人选择公司的绩效考核目的是检查工作的完成情况。绩效的结果必须与员工的利益挂钩，这样才能更好地产生激励的作用。但是绩效和薪酬结合起来只能作为一种吉利的手段，而不能作为考评员工的目的。在关于制定绩效指标的时候。只有28%的人认为公司考核指标广泛而真实的听取了员工的意见，52%的人表示不清楚。绩效指标既然是针对员工制定的，就必须广泛的倾听员工的意见，对于指标的选择员工可能会有更加独到的见解或者不同的意见，这些都应该在我们的考虑范围之内。90%以上的人表示绩效考核基本上是公正的，有一定的依据。其中50%的人表示，非常的客观公正，这说明企业在实行绩效考核的时候，是否客观公正也是提升满意度的重要原因。非常主观，完全凭主观印象这样的做法在绩效考核中是全然行不通的，这样一种走形式主义的绩效考核会让员工非常的反感。

占到调查90%的人表示，绩效考核结果会有反馈。绩效考核的反馈是绩效考核不可忽略的重要步骤，他能把员工平常工作中的不足及时的反馈给员工并指导员工去改正，从而达到提高员工工作技能，提高工作效率，进而提高公司的管理水平和公司整体素质和利益的目的。72%的人表示公司的绩效考核考虑了公司和个人两方面的利益。对于员工来说，绩效考核与绩效工资挂钩，这样绩效考评分数的高低也会影响到绩效工资的高低，而整个公司员工的绩效好，也影响了公司的利益水平，所以说，公司的绩效考核直接影响了员工和公司两方面的利益。占调查人数75%的人表示，对于公司的绩效考核有一定的激励性，因为薪酬与绩效挂钩，所以很多人都会在乎物质的激励性。我们发现，在针对基层员工是，绩效考核与薪酬挂钩有一定的好处也有弊端，这会让员工努力工作也会让员工只在乎物质激励而忽视企业制定考核的基本目的是管理水准的提高及综合实力的增强。最后65%的公司员工认为绩效考核还是比较合理的。

通过对美菱公司调查问卷表，我们发现，达到绩效考核基本满意度80%以上，这说明公司在绩效考核这一方面还是做得不错的，因为一个企业绩效要达到100%的满意度非常困难。但是该企业在绩效考核方面也存在许多的问题，比如绩效指标制定是，没有收集广大基层员工的意见，导致员工存在一些意见。在绩效考核过程中，必须有一个客观公正的评价，考核完了之后，应该给予员工一定的反馈，这样才能起到提高员工技能，提高企业管理的作用。考核的结果，必须与员工的利益相结合，这样才能更好地激励员工。绩效考核才能达到完美的激励作用。

 

第二篇：20xx年7月绩效考核分析报告

20##年7月非项目人员绩效考核分析报告

一、概述

为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性及创造性，达成持续改进之目的，人力资源部于8月中旬组织完成了公司7月份的绩效考核，本次参与非项目绩效考核总人数为60人。

全公司详细考核成绩见附件。

二、     考核结果分析：

1. 考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。

2. 各部门考核基本流于形式，应付了事，未能起到真正合理评价员工绩效的目的。

3. 成绩分布及结构分析

从上表可看出，各中心/部门在评分中，各部门之间的等级评分情况是不合理的，公司的绩效考核体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证各中心/部门间的评分趋于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。

三、问题与建议

（一）指标体系

问题：

1. 有些岗位的考核指标未能完全反应员工的关键绩效行为，不能完全真实反映员工绩效成绩，致使员工的考核结果跟员工的真实绩效不匹配。

2. 各中心、部门的考核方式和指标体系各不相同，各职位考核指标数目不一，导致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标权重不一，最后在客观上导致评分偏差评分标准不一。

建议：

1. 重新梳理各部门岗位的绩效标准，建立以KPI为导向的绩效体系，各岗位的指标充分结合公司的经营发展计划，注重结果性考核，减少过程性的考核，同时充分考虑各项指标之间的逻辑顺序和关联度。

2. 对于指标的订立，真正做到按制度流程去实施，在部门考核KPI指标确认的前提下，再分解到部门各岗位，各岗位KPI选择、目标值的确定、权重设置、考核标准制定等应与员工充分沟通协商并签字确认，若非特殊情况，考核项目和指标值在考核周期内不做改动。在这里强调员工的参与沟通，其实是一种承诺，有了承诺，员工自然会有较多的投入也较能客观地接受考核的结果，减少考核者的压力，还能转变以往考核指标是强制监督和督促员工的不良观念，同时也保证考核的严谨性。

3. 加大定量指标的考核力度，减少定性指标，针对生产、营销等岗位可以取消定性指标的考核，特别是能力、态度方面的。员工能力和态度（长期形成短时间无法改变）的优劣最终会体现在具体工作中，只要严格把握KPI指标，就能够间接衡量员工的能力与态度，并且这比单纯对“能力和态度”进行评分更具有说服力，更具有现实意义。

（二）考核过程

问题：

1. 认识问题。许多人员认为绩效考核工作是件“麻烦事”，或认为绩效考核是公司人力资源部的事情，有的甚至认为绩效考核是打击员工的工作积极性，所以对绩效考核工作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作；有的认为只要做好与人力资源部的配合工作就可以了。

2. 考核成绩平均化。将考核工作置于形式工作，不能准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩非常的接近，以此来显示自己的“公平”。实际上“平均绩效”会成为绩效较好的员工放弃继续努力工作的直接原因，同时也让绩效不好的员工永远不改变不努力工作的态度，一些部门考核者不愿意花时间精力去了解真实的考核情况草草打分。

3. 个别部门的考核具有“保护性”。希望下属员工拿到全部或比较高的考核工资。其实这种“保护性”考核，打击了绩效较好的员工的积极性，只是保护了绩效不好的员工的利益。

建议：

重新修订《绩效管理制度》，明确绩效考核的操作的流程、主要事项及评分要求，同时加强对各部门负责人绩效管理思维方面的培训，转变管理人员观念，正确理解绩效考核的目的和评分偏差所造成的后果，真正督促各部门在绩效评分过程中严格按照评分考核标准执行，减少评分过程中的主观行为，合理评价员工绩效。如果有条件，可考虑聘请外部讲师的形式进行绩效培训。

（三）考核激励

问题：

各项指标体系的最高分都是不超过权重的，评分标准都是扣减方式，考核变成了扣工资，不利于对员工形成正面的激励。

建议：

考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，员工整体绩效系数可以超过1，鼓励员工获取更高的、超预期的绩效成绩。

（四）数据体系

问题：很多部门的考核指标数据缺乏可靠的来源，考核时只能评主观或印象进行打分，无法保证考核的公正性及公平性。

建议：重新梳理各部门的数据体系，完善相关数据的记录机制和数据采集通道，真正让考核凭数据说话，将考核的人为因素降至最低。

（五）绩效面谈与绩效改进

1. 本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节或绩效面谈不及时，绩效面谈由部门自行把控，敷衍了事、走过场现象严重。

2. 绩效面谈结果不尽人意。绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差异的原因和征兆，帮助被考核人员制定和实施相应的绩效改进计划，而本次考核，相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。

建议：

1. 绩效考核应该是重在绩效面谈不在于绩效评分，人力资源部需加强对绩效面谈环节的监控，绩效评分结束后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时间，对各部门的绩效面谈进行抽查和指导，甚至直接协同部门经理参与员工的面谈。

2. 建立相关的绩效面谈技巧提升培训课程，加大对各部门考核负责人的绩效面谈技巧的培训，提升管理人员的绩效面谈技巧，重点在于帮助员工制定相应的绩效改进计划，提升绩效面谈效果。

3. 在一对一面谈的基础上，探索多元化的绩效反馈和沟通平台的建立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在绩效座谈会上收集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门对当期考核指标实现情况进行总结、分析，做到绩效的持续提升。

四、小结

总体来说，本次绩效考核虽然在很多方面不尽人意，但考核过程基本没有遇到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单也算顺利，虽然有时存在一些实效性不够和沟通协调不到位的地方。另外，最为重要的是，通过绩效体系的推行，提高了大家的绩效管理思维，理解绩效成绩与其薪酬、岗位的变动等息息相关。

绩效管理是一个循序渐进、层层推进的过程，不可能在短期内实现绩效管理的快速提升，必须随着绩效管理制度的进一步推行和完善、各级管理人员绩效管理思维的进一步提高和不断找出问题的症结所在并不断改进，才能真正发挥绩效管理的作用。