绩效管理分析报告

一、目的：

对近阶段的绩效管理工作进行总结，并对出现的问题进行分析并提出一些解决的办法和建议；

二、报告的期间：

20xx年x月x日——20xx年x月x日

三、报告的内容：

公司全员绩效考核管理推行时间已经超过10个月，那么，在10个多月的绩效实施过程中，绩效管理的过程也是反复调整，不断的改进。首先，让我们回顾一下在整个绩效管理实施过程中一些主要的动作或事件：

?

? 20xx年x月份公司全员绩效管理启动，通过人力资源部和其余公司各部门的共同努力，绩效工作顺利开展，为绩效管理的后期推动打下良好的基础； 20xx年x月底，公司第一届中高层述职报告会召开。从开始的主要侧重周边绩效

评分的会议到现在会议以工作述职为主，附带周边绩效的评分工作，反映了我们

绩效实施过程中步步改进；

?

? 20xx年x月初，根据绩效实施过程中反馈的意见和综合各方面的建议，对绩效方案进行了第一次简化调整，出具详细的简化方案并予以宣导实施； 20xx年4-5月，公司战略调整成立五大责任中心，在管理中心主导、人力资源部

配合下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本控制为导向

的绩效考核方案，为绩效管理的推进更加明确了方向。

同期，公司营销中心的人资管理纳入到总部人力资源部，同时营销中心绩效管理

也同期开始启动；

? 20xx年6中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行第二版的修订并予以公布。 通过以上简单回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程一直是在紧密结合公司的发展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的发展要求保持一致，在公司的管理中起到应有的推动作用。

实际上，我们也是确实感受到这种绩效管理推动带来的变化：从开始广大员工对体系的迷茫、不理解，到现在的大家能独立的根据部门目标制定考核计划，完全替代以前被动接受上级工作安排，盲目工作的不良状态。特别是对五大责任中心涉及部门，在今年强大的成本节超的压力下，积极主动利用绩效考核的工具将部门的目标详细分解至每位员工，使部门员工全员参与，共同努力以实现公司的目标，这种积极的推动作用还是显而易见的。通过绩效管理思想的全员宣导，各职能部门服务于生产、服务于营销的意识得到进一步强化，同时，主要的业务部门对这种反映也处于一种积极的认可状态。可以说，绩效管理所承担的一大任务：将公司的战略落实到每个部门直至每位员工，这个初步的目标，已基本实现。但是，不可否认绩效管理过程和绩效管理体系的本身问题还是较多的存在，具体主要表现在以下几个方面：

1. 部门绩效指标（KPI）设计不十分的到位，考核结果不能尽量客观反映部门实际工

作状况；

2. 部门和岗位指标缺乏动态管理的机制，不能根据不同时期的公司对部门的要求进行

有效及时的调整；

3. 对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道、及时性和重视程度不够；

4. 对绩效结果的应用比较单一（仅与薪资挂钩），也在一定程度上弱化了对绩效的重

视程度；

5. 强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾；

6. 责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一，

导致在初期的执行出现偏差；

7. 中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善；

对以上问题的解析及解决的建议和思路：

（1） 部门指标设计的不足或者是不全面一直以来是我们力求改进，同时也是我们比较头

疼的问题。我们一直追求的目标是，指标的考核结果能够尽量反馈部门的真实业绩或工作成果。但实际上要达到这个目标很不容易。因为指标的设计虽然表面看似比较简单，但要考虑的内在客观影响因素比较多，如：

?

?

?

? 部门内和部门间业务流程的不完善导致在指标数据的支持上存在问题； 指标数据获取成本很高导致指标考核失去考核意义； 未按照指标的考核细则进行指标的收集整理，数据的准确性和全面性不足导致指标考核结果出现“失真”现象； 定性指标评价时在主观人为因素方面的影响，也在指标考核结果存在一定的偏

差；

当然，除以上的主要原因外，指标设计的影响因素还有很多。对一些部门职能

相对专业、独立性强的（如工程部、信息技术部），以上的问题甚至同时存在。如工程部你很难为了衡量其工程的质量，再成立一个质量的监理单位。所以对于这样的情况，目前我们认为通过两种方式或办法来解决：

1） 尽量利用现有资源，在设计指标时尽量覆盖到其部门全部的业务。制定详细的

考核细则和指标的适用范围，在可控范围内将指标的考核意义发挥出来，这种

是常规的方法；

2） 采取“强制”的方法将指标嫁接到部门身上，当然这么做的前提是有一定的可

操作性和指向性，要做好充分的宣导和沟通。如公司想在某一考核时期内，要

求某部门在某项工作有一个突破，要求其在某块工作上主动去想办法推进和实

施。最典型的例子如目前的技术部的“计划用量差异”指标，大家都很清楚导

致用量差异非技术部本身，其他相关部门也有很重要的责任，但是，现在没有

部门能够主动并主导将这项工作做好，所以，目前只能强加给技术部。看上去

这样做似乎“不近情理”，但是从公司的管理角度讲，是非常有必要。但是，也

有失败的例子，如在考核期初，在设备动力部指标的“设备故障次数”设计上，

就要求其对公司的所有生产设备负责（不分管辖设备的范围），并承担设备故障

的考核责任，主导将公司的设备管理系统建立起来。但是，最终还是反复调整，

导致最初的考核思路流产。

所以，对于这种考核思路的采取上，首先，应该坚持，同时，要加强与部

门的沟通，帮助其建立考核的细则和流程，提供一些方法和思路。而非是单纯

的“强加”概念。

我认为，目前这种方式的采取还远远不够，当然这和管理者的思路和部门负责

人这种主动承担责任的态度有相当大的关系。

（2） 部门和岗位指标缺乏动态管理的机制。首先，阐述一下，为什么要有这样的部门和

岗位指标动态管理？我们知道，公司的发展是不断变化的，战略、目标都会随着市场的变幻随时进行一定的调整，那么作为被考核的部门和个人，同样要随着这种调整对指标进行修改甚至从新制定，保证绩效考核管理的“时效”性。不然，绩效考核势必将流于形式，所以对于这种的动态管理机制必不可少。那么有了这样的机制，也得有同样的机构去执行，在绩效体系建立之初，我们其实有这样的小组（由审计

部、财务会计部、生产部、人力资源部、企业发展部等部门），但是因为部门的取消，人员的更替，现在已不复存在。现在，自从将部门考核管理划归人力资源部后，一直由人力资源部独立承担。且不说这种动态管理机制现在建立或执行的怎么样，单说这种管理在公平、公正性上，其他部门是不是能够能认可？如在绩效管理与其他部门沟通中，已有部门在说“我们得分高点，你们就想给调调降降……”无论是不是言不由衷，将来会不会发展到大家认为是人力资源部在考核各个部门？不得而知！

当然，以上也有我们过于担心的因素，但是，我认为，这种动态管理机制乃至

执行机构的成立，好处还是很大的：第一，更多的部门参与，有利于绩效管理的推行；第二，不同部门能够从不同角度对被考核部门和个人提出绩效管理的建议，有利于绩效管理的全面深入开展；第三，绩效管理的公平、公正性得到加强；第四，让各部门充分认识到，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，等等。

（3） 对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道。其实，这个问题，是我们

本身没有做到位的工作。在我们绩效实施的过程中，能够接触到很多部门内、部门间存在的问题，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是个案。但这种情况从目前来讲，也仅仅是了解，没有经过整理和总结。同时，我们的反馈也是很零散，总是就事论事，没有形成有价值东西。

所以，在以后的工作中，我们应该将遇到的问题进行必要的整理、总结和分析。

同时反馈要及时，形成固定的时间和反馈形式，建立良性的反馈渠道。

（4） 对绩效结果的应用比较单一。目前，公司对于绩效考核结果的应用，仅限于与薪酬

挂钩，虽然我们的制度中有与培训机会等的相关规定。当然，我认为这里面可能会有各位员工的考核结果是否是客观的等种种因素。但是，如果我们一直这样将考核结果与薪酬直接挂钩，只会导致各级员工只关注结果，而不注重绩效考核的过程。所以我认为，只有绩效结果的多元化运用，才能促使员工更多的通过绩效结果关注绩效管理的过程，从而达到我们绩效管理的真正目的。

（5） 强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾。强制分布的规定，我

们认为当初制定这种规则的目的就是在目前公司的这种管理现状下，要强调差异性，突出优秀，激励优秀员工积极性，避免和改变以前“干好干坏一个样”的模式。而设置部门指标，并且与员工都关联起来，其目的之一就是让员工共同为部门的目标努力，共同承担部门的责任，让部门绩效的好坏对各级员工都要有所影响。但是，从目前实施的现状来看，很难达到这种目的。因为，根据现在的强制比率分布，如果人数不变，无论部门考核成绩如何，部门员工仍然是优秀多少人，一般的多少人，员工的业绩似乎与部门绩效的好坏联系不大甚至部门成绩对员工没有直接的影响。但现在，总体来讲，这两项的规定和设计，都必不可少。现在有一个设想或建议是：能否能根据部门的业绩来决定强制分布的比率人数，如在人数一定的情况下，部门绩效如果或A或B，强制比率的分布应该不一样，有所差异。但是，这样的话，就必须保证部门绩效结果客观、真实、公平、公正。这就又联系到了前面说到部门考核的问题，所以，这也说明了绩效管理的过程是环环相扣的。

（6） 责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一。

对于五大责任中心的考核是新财年管理中心的重要管理举措，应该来讲，对各责任中心涉及到的部门，目标更清晰，导向更明确。因为，这项工作主要由管理中心主导，这里我主要谈我认为重要的两个问题，第一，在期初的绩效宣导上，力度不够。主要表现在各责任中心没能充分认识到考核的真正意义，考核的环节理解更是差异很大。第二，在绩效的实施中，缺少问题发生的预防控制管理，因为今年的目标就是以成本控制为导向，象分厂等部门会不会出现以质量换成本的现象？不过，审计

等部门及时的参与进来，对这种现象很好的给予警示和控制。在过程中我们了解到，为了达到本部门的成本节约，导致其他部门的工作量增加的现象还是很多的。所以，这也给我们一种提示，无论启动任何一种考核模式，首要的宣导和必要的问题的预防机制建立相当重要。

（7） 中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善。周边绩效的评价从绩效管理体系启动以来，

一致采取的是以述职会议的形式进行，从当初的单纯只为评分而召开会议，发展到现在主要以工作述职为主，同时结合周边绩效评分的会议，可以说每届我们都在调整。但因为，会议涉及的中高层人员层次高，中高层各级对会议的重视程度的深入，所以，每次会议各级领导都有不同的反馈建议，需要我们这种会议以及周边绩效的评分设计更加细致慎重。

以上，仅仅是我们对绩效工作的简单总结和对绩效管理过程中一些问题的简单分析和建议。不可否认，绩效过程的问题还有很多，只有一直不断的予以总结并积极予以改进、创新，才能保证绩效管理能够较为顺利的开展下去。

人力资源部绩效

20xx-8-18

 

第二篇：绩效管理实习报告

学 号：

评阅教师：

年月日

一、海南英利新能源有限公司概况

（一）企业基本概况

英利集团始创于19xx年，总部位于河北保定，是以新能源投资与经营管理为主业的国际化企业集团，涉及能源、科技、贸易、金融、地产等产业，拥有雄厚的技术力量，聘请了在光伏领域从事多年研究并有突出贡献的专家、教授为指导，并与多家科研院所建立了长期的合作关系，并于20xx年x月x日在美国纽约证券交易所挂牌上市。英利”作为民营企业以做实做强的信念，以坚实、稳健的步伐成为中国特色新型工业化道路上的开拓者，并发展成为大规模的跨国企业集团。

根据集团产业发展及战略布局需要，英利集团携手海南省发展控股有限公司、海口市创新产业投资有限公司共同投资成立了海南英利新能源有限公司。该公司是一家专业生产、销售太阳能光伏产品的高新技术企业，总注册资本5亿元人民币。背靠英利集团强大的生产技术优势和海南控股、海口创投雄厚的本土资源优势，同时在海南省委省政府及各级领导的关注和支持下，海南英利新能源有限公司启动了投资12亿元的“一期年产100兆瓦多晶硅太阳能电池完整产业链”项目，将在海口国家高新区狮子岭工业园打造全省光伏产业基地。

（二）企业文化

英利集团以各种丰富的活动传承和发展企业文化，形成了以“像家庭、像学校、像部队”为核心的独特企业文化，并且三个“像”的基本点是“以人为本”：

1、像家庭，家是每个人的避风港，英利就像一个让人人共享温暖的大家庭，像家长呵护孩子一样，关心每名员工的成长，不让一名员工掉队；

2、像学校，企业就是一所没有围墙的学校。公司会根据大家需要开展不同的培训活动，小型的如操作设备培训，大型的也有工程硕士班，给员工提供学习机会，加强对员工的培养，给每名员工提供学习机会和成长空间，鼓励大家进步；

3、像部队，每名员工像士兵一样，能够在工作中令行禁止、雷厉风行、吃苦耐劳、勇于负责。员工的岗前培训中严格的军训和防身术的训练、每日的早操、厂区内两人成行、三人成列的要求，营造出了一个生产区域不见碎屑杂物，办公区一尘不染的军营一般的高标准厂区。

（三）企业组织结构

英利公司生产车间的组织结构属于直线制的垂直组织形式。由下到上分为工人、组长、班长、分调和车间主任五个层级。熟练工人通过民主选举，即可成为组长候选人，然后由班长和分调来确定；同样的方式，组长可升任班长。分调负责一条生产线的全部工序，切换模具也由分调来指挥调度，其工作性质已经具有协调、监督和管理职能了。英利的新工人入厂后，首先是一个月的基本培训，然后不分工位地去实习，每天上午学习各道工序、流程，下午则协助老员工做一些操作。全面实习之后，才真正下到车间班组，由师傅传帮带，实行最传统的师傅带徒弟制度，师徒之间要签订一份《师徒关系协议》。全公司的所有工人分为若干个大班，每个班下设若干个大组。这样，英利公司的组织结构就变得十分垂直。一线工人通过努力可以做到副总裁的位置，这种管理者从底层产生的方式很像美国工厂模式，但同时又具有日本企业的人性特点。据统计，英利员工平均年龄很低，企业鼓励技术创新，只要干得好工资就高，鼓励员工上进。作为一家民营企业，英利利集团还有着完备的党建和工会组织。车间的铸锭炉上有的就贴有“党员先锋岗”，各级党组织结构表和发展党员程序图遍布每个车间。

二、参观流程

进入英利公司之后，我们直接进入了生产车间进行参观。在一位解说员的带领下，我们缓慢而有序地进入到英利生产车间的参观通道，安静而认真地聆听解说员的讲解。并时不时地问他一些问题

（一）首先我们来到了多晶硅铸锭炉车间，工业制作硅电池所用的单晶硅材料一般采用坩锅直拉法制的太阳级单晶硅棒，原始的形状为圆柱形，然后切割成方形硅片。

（二）然后来到了海南英利公司发展规划鸟瞰图，了解到公司位于海口国家高新技术产业开发区狮子岭“飞地工业”园区，占地面积305亩，主要建设内容是从铸锭、切片、电池到组件的完整光伏产业链，设计年生产能力为100兆瓦太阳能电池。

（三）接着我们便进入了电池生产车间。英利公司的太阳能电池生产技术属

于世界先进水平，所以各种生产设备都属于商业机密。在这个车间内，要对已经切好的硅片做进一步的加工，包括制绒、扩散等程序。

大约半个小时的参观，我们大致了解了太阳能硅电池的生产工艺流程。

三、人力资源部门主管讲座与实习感悟

生产车间参观结束之后，在人力资源部一位友好的主管的带领下，我们来到了公司的培训室，对公司的绩效管理进行学习与交流。通过人力资源部主管对公司有关情况的介绍，可以了解到一些关于英利公司绩效管理的信息。

（一）公司的人力资源部与生产部门或其他部门属于平行的组织关系。因此，在绩效管理的过程中，人力资源部无法向其他部门下达任何指令，由此会对绩效考核的实施造成一定的阻力。所以，对于人力资源部的人员来说，与其他部门的沟通就变得至关重要了。

（二）对于生产车间员工的绩效考核，其关键性人员应属内勤。内勤负责对员工的日常事务管理与考核，比如出勤、请假、培训、工伤等，以及日常事与物的组织与安排、新员工的注册管理、业绩上墙、部门逐月计划完成情况、各项奖罚制度的落实等等。

（三）绩效管理过程中最困难、最复杂以及最关键的要属绩效考核指标的制定。由于客观原因，人力资源部门不可能制定出完全合理与完善的指标。有时，绩效考核指标过粗过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大，不能达到预期考核目的；有时绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；再者，在制定指标时盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

（四）绩效管理也要与时俱进，其关键在于持续改进。一套绩效考核体系在建立之初，其考核方法或者考核指标可能与公司的现状发生脱节，无法达到考核效果。所以，一个绩效考核体系的真正成功需要在实施过程中不断改进。

（五）高层管理者对绩效考核的重视起着关键性作用。如果高层对企业人力资源部门给予很大的支持与鼓励，将促使该部门为企业寻找与企业战略目标相一致的绩效管理方法和流程，制定出更实用与完善的考核指标，还可以促进人力资源部与其他部门之间的交流，从而促进企业建立更为合理的绩效管理体系。

（六）在实践中，由于缺乏科学的绩效指标分解工具，企业的绩效考核指标体系不容易形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标，应该主要抓住关键业绩指标。在绩效管理过程中，要充分尊重员工，不断与员工进行沟通，针对员工反映的问题，要及时解决，员工提出的一些可行的建议要尽快采用，员工提出的意见，要及时改正。

（七）绩效管理的目的是为了通过提高员工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效，将绩效管理与企业战略相联系，将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，使员工目标与组织目标的相统一。但是，在实际实施的过程中，由于绩效管理的复杂性，有可能不能达到其既定的目的，那么，看似重要不可或缺的员工绩效管理甚至将有可能被企业放弃。

在注重理论知识学习的同时，也要结合实践，考虑到企业的实际情况。就像这位人力资源部门的主管所言，在管理活动中没有一个标准答案，管理者应该不断寻找适合本企业的管理方法，并在实践中进行修正，使之与组织的发展目标相符合。