区域经理新官上任如何开局

区域经理不是拿着公司圣旨就能让当地的兄弟们唯命是从的，经销商更不是省油的灯。新官上任，一个好的开局是成功的一半，至少可以赢得一段开诚布公的时间来好好磨合。

区域经理，代表公司管理一个或几个行政省的公司业务，是个不小的官衔—如果在清朝，相当于提督，从一品的顶戴，活脱脱的一方封疆大吏。

但区域经理不是拿着公司圣旨就能让当地的兄弟们唯命是从的，经销商更不是省油的灯。所以，新官上任难免要细细准备一番。一个好的开局是成功的一半，至少可以赢得一段开诚布公的时间来好好磨合。

开局重要，但也不要想得太复杂，只要做好两件事就可以了：上任后做的第一件事和上任后开的第一个正式会议。至于分析员工与经销商的性格脾气、做事方法与习惯，以后有的是时间去细细琢磨。

通常一个区域经理是在四种背景下上任的：空降、正常换防、前任非正常离任、升任。下面我们就这四种背景逐一介绍如何开局。

空降

背景：你被从别的企业挖过来，经过了一定程度的培训，对企业的产品、历史、文化、人际关系、市场状况有一定的了解，但还局限于死记硬背。公司领导有一天找你谈话:下周一去某某区域上任，有没有问题？当然这是客套，本来招你来的目的就是这个。于是背上行囊，起程上路。

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新官上任如何开展工作？

水有两种极端状态：一种是在炎热的夏天时，因为温度过高会变为蒸汽；另一种是在冬天，因天气过冷会结成冰。

新官走马上任、初来乍到，一般也有可能出现这两种极端状态： 一种是新官上任三把火，到任前踌躇满志，到任后立即投入，风风火火对原有团队动手术；严肃“军纪”、整顿“军风”、队伍精简、去冗增新；结果可能得罪一帮人，工作难以开展。

另一种是因人地生疏，又重任在身，生怕搞得过激，队伍会分裂，影响业绩；所以基本不敢或不愿轻易得罪原有团队成员，走了好好先生路线；这样做的结果，不需要久而久之，只要十天八天光景，变成了一支一团和气的队伍；作为经理，以后再想建立威信可能就有些难了。

在此，推荐13个步骤，希望会对朋友们未来的业务开展、团队管理有所裨益。

1.观察

用眼观察、用耳聆听、用心揣摩，看看你的新团队中有多少人有可能成为你未来的伙伴，看看他们的能力、执行力，看看他们如何接听和打出电话，看看他们如何相处和对待客户。

这个阶段你面对员工会比较轻松：每天上班不用说太多话，早上上班一声“早！”，面对请示时，只要微笑着轻轻告诉员工：“以前你们怎么做，可以暂时照做”；其他再多的就可以先省省了。

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新官上任之基本功

中国有句古话说得好：新官上任三把火。很多经理人，包括很多的老总，到新的部门、新的岗位，上任伊始，便在所在的部门、所在的公司燃起种种火焰，恨不得一上任就能出成绩。

可是，现代管理学认为“新官上任三把火”的传统观点是错误的，我们在新官上任之前，应当做好做足有关的基本功。新官上任前的100天很重要，因为你上任前100天做的准备工作，将直接决定你新官上任后100天的作为。可以说，你上任后未来100天内在新的岗位上的表现，将直接决定你的未来一年在公司的去留问题。所以，新官上任想要成功，最好先做足做好上任前的100天的基本功。 那么如何来做好新官上任前100天的基本功呢？且听我们慢慢道来。

一、高效力的时间规划

在时间管理上，我们首先要区分两个概念。一个是效率，一个效力。效率说的是做事情速度，效力是做事情的成果。在当今十倍速的信息时代，更多的人，强调了做事的效率——即速度，忽略了做事的效力——即成果。

我们作为一名新的领导人，上任前和上任伊始，强调的不是做事的效率，而是做事的效力，因为邓小平有句名言：无论白猫黑猫，抓到老鼠都是好猫。公司任命你为新的领导，派遣你到岗位上，是希望你能成果的。假如你上任前后，做了事情很多，可效果不怎么样，大家会笑话你，说你是在瞎忙活，然后你也许会这样替自己狡辩：我起得比鸡早，睡得比狗晚，吃得比猪差，干得比驴多，没有功劳也有苦劳吧，没有泪水还有汗水吧！

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或许你正踌躇满志，准备到一家新公司走马上任；或许你刚被提拔到一个新的管理岗位，正摩拳擦掌，想大干一番。谁知下车伊始，你发现非但没有鲜花掌声迎接，你手下的一干人马反而对你横眉冷对。不光你的"三把火"烧不起来，就连正常的执行都成了问题。 怎么办？

别急，世界经理人网站用户来助你渡过难关。

为执行难把把脉

执行难这个问题，其实跟心理学有莫大的关系。京文多媒体教育有限公司的"江天"认为，员工一般都具有心理优势，因为他们熟练业务的每一个细节，而新主管大多需要适应一段时间之后才能够进入角色，很多人认为新主管并不比自己强，反而比自己的地位高，这种心理优势与现实的落差会触发员工的抵触情绪。

在这种情况下，石河子市青鸟广告公司的"cyanbird"指出，新官们总是想做出骄人业绩，以此来证明自己的能力和上司的选择。这样就很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈，所施加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。这样说。

更多的用户认为问题在于新任主管自身：有的新任主管自身管理经验缺乏；有的沿用与新部门的风格相冲突的工作思路，致使员工很难接受；有些新任主管对全局尚未有清晰的把握，就开始发号施令。

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新官上任“一盆水”

近日听一位地方领导干部的就职讲话，其中一段话耐人寻味。他说：“按常理，新官上任应该‘三把火’，但我这个新官上任不想烧‘三把火’，而想浇一盆水。这盆水是浇给自己的，希望能保持清醒。”

“新官上任三把火”，人之常情，历来如此。因为新官有理想、有抱负、有激情，想干事、干成事的愿望强烈。然而任何事物都是辩证的，新官的“火”理智地烧、慢慢地烧，或可烧出新气象，烧出群众满意的政绩；否则，极有可能把自己烧糊涂，把下面烧乱套。

新官上任先给自己浇盆水，体现的是一种求实精神。新领导来到新岗位，必然会遇到许多新情况、新问题，没有对新岗位实际情况的真切了解和工作规律的准确把握，就难以作出正确判断和科学决策。更何况，一个地区的发展千头万绪，每一项决策、每一项举措都可能牵一发而动全身，如果不把应该做、能够做、做得到的事情想明白就急于下手，火烧得越旺，路子就可能走得越偏。浇上一盆水，让兴奋的头脑冷静下来，多了解点真实情况，多思考些实际问题，可以避免盲目决策，造成不必要的损失。

新官上任先给自己浇盆水，体现的是一种民意。现实生活中不难看到这样一种现象：班子一换思路变，前任定的都不算，干部重配，规划重做，建设重搞，不仅劳民伤财，而且搞得下面无所适从。这既不利于科学发展，也不利于团结和谐。现在我们正处在经济转轨、社会转型的重要历史时期，老百姓不愿折腾，也经不起折腾。心急吃不得热豆腐。新官上任先给自己浇盆水，让发热的头脑冷静下来，多搞些调查研究，同干部群众谈谈心，与智囊们碰碰头，谋定后动，把发展的蓝图绘精准，把老百姓期盼的事情做精细，未来的事业才会更精彩。 新官上任先给自己浇盆水，体现的是一种人品官德。新班子新气象，这是组织的要求、群众的期望。但也有一些新官，火太旺、心太急，不善于学习前任的长处、衔接过去的工作思路，而倾向于突出自己，痴迷于大干快上的“政绩工程”，既损害党的事业，又伤害同志感情。这种现象是组织和群众都不愿意看到的。要知道，前任的工作思路是集体智慧的结晶，前任的工作成绩由广大干部群众的心血凝成。对前任好的工作思路予以继承，不好的工作思路予以改正，既是对前任劳动成果的尊重，也是对民意的尊重。党的事业好比接力赛，一棒接一棒。聪明的继任者，应该尽快接过前任那一棒，继续向前跑，没有必要拐弯从头来。一届班子一个招，一任否定一任，如此恶性循环，必然损害党的事业和人民利益。所以，这盆水也可让新官们客观地对待前任的工作，理性地对待自己的工作。 当前正值地方换届，一大批新官将陆续上任。上任之时浇一盆水，这盆水既是清醒剂，更是警钟。它可以让领导干部的头脑更冷静，真正把心思和精力用在想实招、干实事上，而不是用在只顾政绩、不顾民意的作秀上。

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新官上任88条注意事项

新官上任注意事项（1～10）：

第一条：做领袖的不能事必躬亲，要懂得用人。善于调动天下人才的积极性为己而用，这是王者的大道。

第二条：会识人、选人、量才而用是古今成大事业者的关键，反之，也是失败者的重要原因。用对了人就成功，用错了人就失败！

第三条：最大的私是私天下，而要取天下、成就最大的私，就要先做到无私，不争小利，这是古今成大事者的规律。

第四条：什么样的领袖是称职的，怎样才能做一个万民称颂、流芳百世的领袖？历史的经验证明，王者之道，首先在于征服人心。

第五条：做什么事情都有原则，有度，超越了度就走向反面。所以，一个成熟的领导人要善于把握时机审时度势。同样的方法、手段，运用得当就成功，反之则失败。

第六条：至高无上的领袖地位和权力欲望，人人都想拥有。但夺取权力是危险的，古往今来的兴衰成败和权力的更替变换提醒人们，面对权力的诱惑，必须既慎且惧，必须小心慎重地使用和守护手中的权力。

第七条：要说服、打动人心，让人接受自己的主张或意见，是一门高超的艺术，而其中最重要的，是如何揣摩对方的真实意图。

第八条：失败中潜伏着成功的机会。关健在于如何看待失败、如何把失败转化为成功，把灾难转化为成就。

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又到每年升职季——新官上任先管事？呵呵！新官上任先管人？靠谱！ 对于新任领导者来说，必须明白管人比管事更重要，及时转变管理思维方式才是当务之急。刚刚被提升的领导者，可能会将注意力放在其擅长的专业工作。也就是说，他们还没有实现从管理角色向领导角色的转换。这是一个破茧化蝶的过程，是一个重新成长的过程。

很多新经理上任伊始，表面上总气风发，实际上忧心如焚。因为你面对的，不是康庄大道，而是重重难关。要想成功过关，新经理必须明白，什么是当前最重要的。如果你认为学习管理方法、提高管理技能最重要的话，那你就错了。对新经理来说，最重要的是和人打交道，摆平你的下属和上司，才能有你的立足之地。

首先，新任经理的影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。新任主管要对前任进行一下分析：前任是因未能达成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升，或者是到外面的世界另谋高就??如果是第一种情况，那么其对组织的影响力会相对较低。这时，你不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是他给组织留下的一些劣习，就需要你用强势的手段去改变，并且越早越好。如果是后两种情况，新任主管则要注意前任的影响力。比如：你可以从其他渠道了解前任的领导风格和行事办法，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且前任使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。下面提供了两条经验，希望有所帮助：

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《新官上任》

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，

该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

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