区域经理新官上任如何开局

区域经理不是拿着公司圣旨就能让当地的兄弟们唯命是从的，经销商更不是省油的灯。新官上任，一个好的开局是成功的一半，至少可以赢得一段开诚布公的时间来好好磨合。

区域经理，代表公司管理一个或几个行政省的公司业务，是个不小的官衔—如果在清朝，相当于提督，从一品的顶戴，活脱脱的一方封疆大吏。

但区域经理不是拿着公司圣旨就能让当地的兄弟们唯命是从的，经销商更不是省油的灯。所以，新官上任难免要细细准备一番。一个好的开局是成功的一半，至少可以赢得一段开诚布公的时间来好好磨合。

开局重要，但也不要想得太复杂，只要做好两件事就可以了：上任后做的第一件事和上任后开的第一个正式会议。至于分析员工与经销商的性格脾气、做事方法与习惯，以后有的是时间去细细琢磨。

通常一个区域经理是在四种背景下上任的：空降、正常换防、前任非正常离任、升任。下面我们就这四种背景逐一介绍如何开局。

空降

背景：你被从别的企业挖过来，经过了一定程度的培训，对企业的产品、历史、文化、人际关系、市场状况有一定的了解，但还局限于死记硬背。公司领导有一天找你谈话:下周一去某某区域上任，有没有问题？当然这是客套，本来招你来的目的就是这个。于是背上行囊，起程上路。

第一件事:无论你以前所在的企业如何“牛”，或是上帝的眷顾之手把你这个资历尚浅的人物安排到这个岗位上，切记：作为这个公司的新成员，察言观色、审时度势是第一要义。当然你也要不卑不亢、从容不迫。

你要做的第一件事情是：

■沉默，故做神秘状（在国营企业）；

■请大家吃饭，建立兄弟友谊。当然得你自己掏钱（在民营企业）； ■走访一线市场。当然与经销商的第一次礼节性拜访肯定是要做的，不过要简单（合资企业）；

■走访一线市场。同时不要忘了改变办公室格局，彰显你的个性风格，给大家一个新气象（外资企业）。

第一个正式会议：

■在国营企业：

一般上任一个月后，召开会议的时机比较恰当。

会议内容：

简单的自我介绍（其实大家都已经认识你）；

表扬大家一段时间以来的工作；

赞美前任已打下的基础（这个方面多花点时间）；

请大家为将来的工作提些建议（放心，基本上是两种状况：放卫星或发牢骚，大家主要是在试探你。对你而言，这个环节只是个过场，目的在于观察你的队伍，因为富有政治觉悟的国企兄弟们也在拼命观察你）；

打个“哈哈”收场（留个意犹未尽的尾巴，末了告诉大家：鄙人初来乍到，很多事情还要大家帮忙，以后你会逐一与大家沟通讨教。这样给足了大家面子，又方便各个击破。通常国企有很多的内部“帮派”，最怕老人对新来者搞群起而攻之的群众运动。）

■在民营企业：

首先要赞美老板，表示对公司的忠诚（这是必需的，说不定老板尤其是老板娘和老板的亲戚们，像防内贼一样地盯着你呢）；

把临行前老板亲自告诉你的关于企业未来发展前景的精彩部分与大家分享（民营企业的兄弟们往往底气不太足，需要及时感召，同时这也是老板希望传达的重要内容）；

做一段20分钟左右的内部主题培训（民营企业的兄弟们因为平时受教育少，就吃这一套，这会增加他们对你的崇拜，而且就算说错什么也没有关系，反正是培训嘛。最好采用“陈安之”式的忽悠培训法，让大家喜笑颜开打发时间，你的亲和力很容易就培养起来了）。培训结束，会议也就顺势收场。

■在合资企业：

通报一段时间以来你自己通过走访市场与经销商所了解的情况（合资企业已经具有做事的文化，所以要从做事开始）；

赞美大家的辛勤劳动（是人都吃这一套），客套，请大家提些建议，拿出一个你有经验的主题进行讨论，点评收尾（千万不要讲考勤之类的话题，大家很反感。）

■在外资企业：

提出一年的区域业务发展策略（直接抛出观点）；

请大家讨论，提出建议；

明确流程与执行的主要手段及方法、明确人员的主要分工与职责、明确新策略框架下的主要绩效目标与指标（事先准备好文件）、明确考核检查方法；

简单客套，收尾（别忘了说上一句：市场上见）。

这种会议通常比较长，需要2天左右的时间。

正常换防

背景：公司内部定期/不定期的区域轮换，无重大变故。

第一件事：因为基本上都是熟人，不论经销商还是下属经理，以前至少都是认识的，所以客套就可以简化了。

上任的第一件事是交接。通常由前任经理陪同进行。行政、人员、存货、应收款、客户及市场交接，一般需要3到5天的时间。 最后别忘了做一个交接备忘录，亲兄弟至少也要留个字据。 做上面这些事，各种所有制没有区别。

第一个正式会议：开这个会议的目的在于改变你在大家心目中的角色定位，因为以前你是别的区域的长官，即所谓的“县官”，而现在是他们的“现管”；以前大家没有利益关系，可以一团和气，而今在一条船上，息息相关。所以这个会议要让大家开始习惯叫你“老大”，会议基调可以定为“承前启后，继往开来”。

会议以重新正式介绍开场（事先要记下所有与会人员的名字，这是对对方的尊重，以正式或调侃的方式举例对方的工作特点，或举一个

小例子加以褒奖，目的是希望大家把原来好的工作传统保持下去，同时拉近与大家的工作距离）；

回顾本月销售计划的完成情况；

询问接下来的订单状况（正常换防时，公司是不会给新任区域经理调整适应时间的，该完成的计划还是得按时完成，这才是工作重心）；客套几句结束（让大家感觉到：一切照旧，不要企图钻空子，完成销售计划是关键）。

前任非正常离任

背景：这是指前任被公司“喀嚓”了，通常你的前任有三种“死”法：自杀、他杀、安乐死。原因不外乎：销售业绩持续低迷，或是贪污腐败（各种所有制相同）。

第一件事：进行彻底的交接。把前任的“账目”彻底理清楚，做到泾渭分明，否则你有背不完的黑锅。交接的内容包括：

■库存：非正常离任的前任在遗留的库存上总会存在问题。

库存交接的范围包括：区域中转库、经销商库存、零售库存（包括货架存货）。库存不仅要详细造册，最关键的是：对不良库存进行坚决及时的处理。

因为交接后的第一个月内，公司通常会给予较大力度的支持，反正都是前任的错，公司有心理准备。如果这一个月结束以后还没有处理完，公司可能会算到你头上。

■应收款：无能或贪污的前任，其应收款一般都有问题。所以，必须要求公司财务部给予配合支持，10天内必须与所有商家核对应收

款余额，并由商家签章书面确认。否则，这笔阎王债迟早缠死你。 ■客户：前任有问题，现在的客户或多或少难逃责任。但除非已经有很好的“后备”，否则不要过于大动干戈。你必须明确告诉大家：我们不搞政治运动！而背后你可以暗暗下手，整顿客户团队。

对于顽固不化者，当众晓之以理；继续作恶者，这时他已激起公愤，则坚决格杀勿论。众人肯定拍手称快。

■人员：也应该以团结稳定为主，公然对抗者，借机驱除以“清君侧”，这个时候他还不是你真正意义上的下属，他的过失你是没有领导责任的。

企业内部任命，文化相同，所以各种所有制之间没有差别。

第一次正式会议：这个会议可不大好开。你想想，你的前任也就是大家以前的长官，因为有过而离职，大家都会揣摩公司接下来对他们的处理方法，所以大家各怀心事是非常正常的。因此“稳定”是会议的基调。

但你必须明确地告诉大家：事实是明摆着的，回避没有用，希望大家积极配合公司迅速扭转局面。因此会议的原则：对事不对人，给大家希望，不要使得有些当事人“破罐子破摔”，甚至销毁“罪证”，使公司失去补救的机会。

以问候的方式开场（俨然你是公司的接管大臣、钦差大臣，不要太过亲热，影响你现在“旁观者清”的角色）；

请大家对自己责任范围内的工作状况逐一进行汇报（这叫过堂。面对复杂的员工心理，千万不要过多地进行个别沟通，这样所增加的神

秘感反而会引起大家的进一步猜测与不安，而是要把一切摆在桌面上，这时大家对你的最大期望是：公正。至于你的工作能力，大家要在这件事过去以后才会认真考虑），现场要详细记录并整理成会议纪要，发给每个人；

告诉大家你会逐一仔细研究，并在一定时间内（一般为七天）与大家详细沟通；

最后，道一声“大家辛苦了，谢谢大家”，结束会议。

升 任

背景：你因为表现突出，得到了公司的提拔，当然有很多人拥护你。但未必所有人都认为是公平的，你的阻力就在于此。

升任包括两种情况：本区域升任、跨区域升任（各种所有制相同）。 第一件事：主动拜访区域中原来与你同级别的“官员”（这叫“打招呼，递帖子”，对各位高人前辈的起码尊重，他们以后也会给你面子，至少不会有意作对）；

拜访客户更少不了。原来你管辖的客户肯定很高兴，因为他们的靠山“升官”了，他们的腰板更硬了。要知道，你以前的业绩也有他们一份功劳啊！当然，在你上任之初，他们仍然是你业绩上的主要支撑力量，需要更加拢络，但不要做得太明，一定要对广大客户体现出是“一碗水端平”的。

其实，少许不平大家会理解的，但必须要说清楚：这样做的目的在于稳定业绩、冲销量、力争开门红—中国人好面子，大家都能理解。 第一个会议：

会议基调：诚恳与尊重。

千万不可过于谦虚，不然大家会看不起你，很多关于你的传言会得到“证实”—原来那个家伙真的是靠关系爬上去的！你看他开个会都没底气。

以分析销售完成情况为主，因为作为新提拔的“提督”，政绩是第一位的，三个月的业绩不错，你的位子才算坐稳，否则你的区域经理头衔后面还得加上两个字—见习。如果半年还不能摘帽，恐怕公司会给你派个领导过来了。

开场白要诚恳简单，现身说法告诉大家在本公司是很有发展空间的（尽可能用官话，简短有力，不要显得你在自吹自擂，要显得这是你“掏心窝”的话）；

分析和展望销售情况。会前找一两个主要地区的地区经理，做通他们的工作，让他们在会上配合你，如果谈得好，可以许诺市场支持给予倾斜—道理很简单：有来有往嘛。

新上任的区域经理第一次开会就压指标，大家肯定会有想法，然而这时有这么一两个有分量的地区经理站出来勇挑责任，身为区域经理的你当场拍板给予政策奖励，大家肯定心服口服，认为你赏罚分明，或许还有人后悔怎么没有抢着表态呢？你的第一个良好形象将从此树立。

见好就收。目的达到赶紧收场，不要再唆了，必要的神秘感还是需要的。（文章编号：0206，欢迎对文章评分并获得中奖机会）

 

第二篇：如何做好区域经理2

如何做好一个区域经理

2007-12-16 20:58:53| 分类： 工作小技巧|字号 订阅

做到一个大区销售经理不是很难的事情，但做好一个大区销售经理则不是一件容易的事情。因为在这期间你要为今后的上升空间打好基础或为自己出去单干做好准备。

大家认为一个大区销售经理必须做好的事情是什么？

第一个答案很容易想到，业绩。

第二个答案是如何处理好和资本的关系。

第三个答案是如何带出一个战斗力强的团队。

第四个答案是整合好资源，编织好你的销售网络，包括分销渠道和终端客户这些资源的积累。

还有一些答案，但实际上做好一个大区经理的最重要的事情可以说并不是这些，而是很多教科书上没有的答案：心态和细节的把握。

首先我给出的忠告是调整好自己的心态。

既然能做到大区销售经理则可以肯定是你的能力得到了公司领导层的肯定，而且到了这个位置上你会有了权利，对人力物力调配的权利，这个时候是很容易自我膨胀的。

我想问一个问题，大区经理的上帝是什么？

我的首选答案不是客户，是资本。就是你的老板。

资本给你这个平台是因为你能给他（或她或他们.J）创造出更多的利益。但是能创造利益的人很多，绝对不止你一个，对，就是那句老话，地球离开谁都一样照转。

大家不要因为公司上上下下对你的尊敬而膨胀，我在做大区经理的第一年，回到公司总部老总每次都到他的总经理办公室的门口迎接我，但我清楚地知道，如果我的业绩和言行威胁到公司运行的效率时，我会被毫不犹豫的斩杀掉，我所在大区的第一任经理就是这样的下场。

摆正你的心态，你要记住你现在还是一个打工仔，一个位置更加敏感的打工仔。

如果你有这样的心态那就一切都顺利了，这个时候你要对公司总部的人比任何时候都要

尊敬，你要对他们的问题做到有问必答（尽管很多人表面上的职务没有你高，不要幼稚地相信职务上的高低，他们是绝对有能力有大把的机会在老总面前打击你的。），你要配合他们的每一次要求，你要象和老总沟通一样多和他们沟通你现在的情况……

总之，一定要重视总部的内臣，把他们都当成你的老总吧。这样没错。

摆正你的心态，你要记住你不是你下属的老板，绝对不是，你不过表面上是他们的领导而已，不论这些员工是不是你招的，不论这些员工如何对你表忠心，你都要记住，他们是公司的员工而不是你的员工，不要以为自己可以左右这些人的职场命运，你能做到的是带领他们创造财富，给公司，给你自己，给员工，你能做到的言传身教，让你的下属学到他不会的东西，正确的理念，正确的技巧，一言以蔽之，你如何让你的下属增值这才是你作为大区经理能带给下属的。

对你的竞争对手也要摆正你的心态，生意场上的竞争对手不是战场上的对手，不能简单地以你死我活的态度来对待。

我所在的公司是这个行业的垄断者，占有率超过80%，这个数字说明我们公司很少丢单，尤其在一些大单的争夺上更是每一次都会吸引到全公司的眼光，我刚当大区经理的第一年就犯下对竞争对手态度上的错误，我的目标是所有的单子全部拿下，竞争对手有优势的单子我则会用我全部的优势去打击他们，让他们如果拿下这些单子就会没有利益或者还要损失一些利益。在这个思路的引导下，我和这个大区的几个竞争对手的关系急剧恶化，对手开始用一些盘外着，比如去工商税务告黑状，比如去国家监管部门去投诉，比如去你的客户群那里诋毁你，所有这些都对我业务的顺利展开形成了麻烦。很多能顺利到手的利润不得不大费周折或者加大了投入的力度。过后反思，我想，有一些不是战略上势在必得的单子完全没有必要血拼，拚到最后大家都没有利润还要树下死敌。最重要的是你今后在这个圈子里的人脉会受到重要的影响。

单子的争夺就是利益的争夺，但能不能消灭所有的对手你一枝独秀这个问题一定要考虑好，如果能做到那你就放手去做，但以我的经验是没有一家公司能做到这一点（中国的垄断企业，象电信什么的可以做到，但不在我们讨论得范围之内）。如果做不到，那就一定留下大家以后见面的余地，今天的敌人很可能就是你明天的朋友。在这里，没有永远的敌人，无论对你个人还是对你的公司。

对你的客户的心态则要微妙了很多，不同的客户把你当成不同的人来看待，你的心态也要随着客户的不同而有所调整。

大部分客户是把你看成商人，一个大家合作的商人，这没错，这个时候你要做到的就是怎样做一个能给他带来利益的商人，（这里的利益包括经济上的利益，学上上的利益等）怎样做一个诚信的商人，一个他能信任的商人。这个时候你公司历年来的口碑还有你在这个圈子里积累的信誉就会起到很重要的作用，这也就是我在第一篇文章里说到你的信誉如何重要的缘故了，在产品差异化不是很大的今天，很多单子的争夺最后都落到了信誉上的争夺，在客户选谁的产品都能达到目的的时候，谁能取得客户的信任谁能让客户相信他的承诺不会落空谁就能取得最后的胜利。所以，同志们，让你的目光再清澈些吧，让你的笑容再无邪些吧，让你的声音再纯净些吧，这些很重要，哈。

开个玩笑，记住，信誉是你在这个行业里的生命。

大区经理的位置在公司是比较敏感的位置，可以用一方诸侯来形容，这个时候你既要在外为公司开疆拓土，对内又要让老总们放心不起疑心，又要和很多部门的同事处理好关系以免他们掣肘。如何做好大区经理就是如何做好这三方面的工作。

对外拓展业务的时候，大区经理凭借自己的职位和所接触的不同层面得来的信息，会对自己所创造的利润有一定的了解，这个时候是很容易心态不平衡的，大区经理会经常计算自己所创造的利润和自己所得到的收入的比例，一般来讲，这个比例是比较惊人的，这个时候，由于个人所处的立场不同，大区经理会常常夸大自己的作用，包括面对自己。

这个心态是要不得的，笔者由于种种原因，自己也独自支撑办事处一段时间，所以对各种投入现在还是记忆犹新，包括公司对产品品牌的投入、售后的投入、学术支持上的投入、还有一些政策层面上的投入、一些客户新老客户的隐性投入和维持。不算不知道，这些投入都是惊人的数字，大区经理所作的种种成绩是离不开这些隐性支持的，所以，这里给DDMM们一个忠告，不要简单的计算自己做出成绩和收入的比例，因为，以你现在所处的地位往往得到的结论是不客观的。

可以说，大区经理是一个人职场上很重要的一段历程，在这段历程中，很多人会在几年之内分出高下，发展顺利的可以自己出去开公司，或者走到更重要的营销总监或者企业副总的位置上，发展不顺利的是继续当他的一方诸侯或者和公司发生种种矛盾最后离开公司，这样的结果每天都发生在我们身边。很多情况下是前一天还在想公司老总怎么敢得罪自己，自己每年给他创造多少的利润，他这不是自己和钱过不去吗？结果后一天自己就被公司扫地出门，一段时间过后，发现自己的继任者（往往是自己曾经的部下）做的也不错，业绩没有太大的波动，这个时候大区经理才知道自己的头脑曾经有过怎样的热度！

这个阶段大区经理的收入会和基层的销售人员已经有了本质的区别了，但往往也没有达到轻松让你不考虑日常生活的程度就是说你想买房买车还是比较难的，尤其你在北京上海这

样的城市。但是笔者认为大区经理能让一个人职场前途发生飞跃的地方不是收入，而是你处在这个位置上你能积累的资源。

包括行业内的同行的友谊，包括分销渠道上你所积累的关系，包括一些重要的终端客户的信任。这些资源才是你处在这个位置上的最大收获。

上文说了大区经理如何对待收入的心态，接着我们说大区经理如何给自己在公司定位的心态，大区经理一般来讲在公司内部的地位都是比较高的，毕竟公司的业绩就是体现在几位大区经理的业绩上，不管公司的制度多么繁琐和周密，大区经理还是有很多权利可以在第一线生杀予夺，这一点也就是往往造成大区经理心态容易失衡的地方。

我们可以观察历史，无论一方诸侯多么强势，但最后轻易毁在一个无足轻重的内臣手里的情况太多了，三国大将军何进是何等的强势，居然莫名其妙地死在十个太监手里，姜维以九伐中原之虎胆，居然怕一个太监以屯田为名避祸。这样的例子太多了，所以诸位一定要明白一个道理，总部的近臣是得罪不得的，不管你在前方如何风风火火，但如果总部有人看你狂的可以，有些不爽，那你危险了，你的一点小小的错误就会在公司引起轩然大波，而谁又能不犯错误呢？我上文说，这里再说，就是告诉大家一个道理，夹起尾巴做人吧，人际关系绝对是一个大区经理要和业绩一样重视起来的问题，如果公司上上下下看你都顺眼，那你的日子会好过很多，如果你的尾巴稍微上竖起来，那么好了，公司该给你的支持也会打了折扣，老总的耳边有关你的不和谐的声音会很多。

记住，公司里面能睥睨天下的职位不少，但绝对不是大区经理。

说了很多心态的问题，我们接着说如何注意细节的问题。

有关种种的细节我会在以下的问题里面体现，比如团队的建设，比如一个大区的业绩。

好了，有关团队的建设，第一个问题就是选人，每一个人都有不同的理念不同的风格，所以大区经理要有一个他比较满意的有战斗力的团队那么一定会涉及选人的问题。而在那个区域有关人员的去留最有分量的意见也往往是大区经理，如果没有太大的偏差，公司总部一般不会有太多的异议。

如何选择人才，激励人才？

我比较欣赏曾国藩的一段话：“衡人亦不可眼界过高。人才靠奖励而出。大凡中等之才，奖率鼓励，便可望成大器；若一味贬斥不用，则慢慢地就会坠为朽庸。”

这里就涉及到一个比较根本的概念，公司的员工为何和公司结合到一起?

利益！对了，我们要坚定的认清这个概念，公司不是一个讲忠诚和奉献的地方，公司是一个讲利益的地方，当然这里的利益也不仅仅指的是收入上的利益，也包括是否有上升的空间，技能的提高，履历的出色，但种种的能让一个员工为之奋斗为之留恋的都可以归纳在利益这两个字上。

所以，大区经理对团队的构建激励就是要建立在利益上，不要天天讲远景，员工可以听你讲一个月可以听你讲半年甚至可以听你讲一年，但能长久吗？

有了利益，还缺少什么吗？

惩罚！对了，就是惩罚，对待新员工有些类似于教育孩子，孩子也在不断的观察中，他们不断的试探什么是可以做的什么是不可以做的，孩子判断这些靠的不是父母的警告，而是这么做了以后的后果，如果孩子做了错事父母没有严厉的惩罚措施那么我们可以断定的是那个孩子还会不断的犯同样的错误。

所以员工做好工作后，就要奖励，如果犯了错误，就要惩罚。不要留什么情面，有些基本的制度必须有刚性，如果基本的制度都没有刚性，那么，我可以负责任的说，你绝对不是一个好的领导者。

信赏必罚！就是这四个字，大区经理一定要记住，这是你首先必须做好的事情。

当然，坚持基本制度的刚性不是不讲方法，比如“扬善于公庭，规过于私室”。但这是另外要讨论的问题了。

大区经理应该有一个明确的理念就是从过去管理事务逐渐过渡到人员的管理了，人员的管理就涉及到很多的方面，我在这里就简单的说一些我有过教训或者有心得的方面：

首先，现在企业之间人员的流动性太大，有些流动的理由是你完全无能为力的，（比如你一个重要区域的负责人因为家庭的原因要去另外一个城市了）所以你重要的业务不要完全放在一个篮子里，分别放在不同的人手里，这也是铁血宰相陴斯麦的常用办法。而且有些具有战略意义上的单子你是要过问的，因为这些张略要地的得失不仅仅是那点交易金额的问题，往往决定今后几年内你和对手销售的态势。

其次，你要充分尊重你下属的想法，除了刚进入公司的员工你要进行人员流程的培训，

这些公司的流程是他们不能更改的以外，要想在你所在的区域做好业绩，激发每个员工自己的斗志至为重要，因为只有发自内心的斗志才是可以创造奇迹的源泉，如果你想激发员工的斗志，那么你要多给他鼓励和欣赏，这样员工才会越发的有信心。

这里有一个重要的问题就是大区经理不要拿自己的工作方法强求每一个员工和自己一样，还是那句老话，黑猫白猫捉住老鼠就是好猫，只要不违反公司的诚信原则什么样的方法只要达到目标就是好方法。

再次，员工不是需要个个都是五虎上将，在一个团队里面，能独当一面的人才需要，跑腿的人才也需要，换成术语讲就是跑单、跟单、杀单的人都需要，不见得一定是能出单子的就是人才，我不太欣赏那种理念。所以，在一个团队里面，形成不同的层次配合是很重要的。

还有，孙子兵法讲：“兵无选兵，所战皆北”。我是很相信的，就是在团队里面一定要有精兵，就是能在战斗打得最苦的时候还有战斗力的精兵，这在某些有战略意义的单子决战的时候是有决定意义的，大家一定对李世民的三千黑甲骑兵有深刻印象吧，李世民百战百胜和他的这支精兵是分不开的。这支精兵的职业发展空间、个人成长速度、收入增长的幅度这些都是你要关心的事情，不要指望人力资源，在第一线这些都是你才有的发言权。或者我们可以这样说，你将来发展的前景和这支精兵成长的速度有直接的关系。

还有一个比较敏感的问题，就是有关你的下属跳过你和你的直接主管或者老总沟通，你该如何对待，我想这个问题是很多人会碰到也有很多人根本不会碰到的，关键看你所在公司的老总的用人态度，如果你所在公司老总用人多疑，那么我相信你的下属会接到过你上司或者老总的电话，而且你的下属不通知你的可能性要远远大过通知你的可能性。

这方面我有着很大的教训，我在当大区经理的第一个月，就明确规定，如果我的下属里面有人背着我和公司老总私下沟通，那么我是杀无赦的，结果两年下来，在关键时期，才发现我全力培养的人就是两年一直和老总暗通款曲的人。：（ 真是大大的讽刺啊，当时难过得也不能寐，不过后来也想通了，在利益面前，这些也是正常的现象。

那如何处理呢？

事后总结，我的第一个办法还是分权，就是不要把你所有的核心机密核心资源让你的下属全部掌握，事情分开来做，一部分人做一部分事，这样，无论对公司来讲还是对个人来讲都是必需的。第二个办法，就是你要掌控全局，你下属长进的同时，你也要长进，不要妒嫉人才啊，开除绝对不是好办法啊。：） 如果在一个大区内，你的团队优异，只能证明你更加优秀，如果你的老总因为你的属下优秀而不用你那这个企业也没有什么好留恋的。

团队建设最后我还是再强调一次利益，韩非子有言：“人行事施予，以利之为心，则越人易和，以害之为心，则父子离且怨。”

你要记住一定要带给这个团队利益，以这样的基调带你这个团队，我想，无大错矣。

团队建设的差不多了，下面就是如何做好大区的业绩了。

我想第一点就是占领制高点。每一个行业每一个区域都有所谓的制高点，就是影响力巨大的单位，这些单位有很强的示范作用，能影响一大片区域的选择，这样的制高点就是你当上大区经理要首先了解详细情况的地方，掌握好这些制高点的第一手资料，自己或者竞争对手在这个制高点的优劣。资料越详细越好，然后数数自己手里有多少可发的牌，如果没有好牌，不要紧，向总部求援吧，这样的制高点投入多少都是不过分的，因为只要拿下，那么这个区域大部分的单子你就可以用事半功倍来形容了。所以，不要犹豫，不要马虎，对这样制高点的单子你要全力以赴的争取。而且要想到总部的力量，这种有战略意义的战斗如果你自作主张的败掉了你承担不起责任的。不是你有没有勇气承担的问题，而是你有没有资格承担的问题。所以重视制高点，怎么重视都不为过。

做好大区销售业绩还有一点老生常谈，就是建立基本的制度，比如报表制度，比如严格的作息时间制度，比如销售进程周总结制度，这些基本的制度是要有刚性的，我在刚刚做大区经理的时候在执行刚性上做的很不好，然后，自己就能一天天看到自己的队伍懈怠下去，这也是一个大家必须关注的细节，就是基本的制度必须有刚性，任何人不能有侥幸心理，否则，很快你这些制度将形同虚设。

孙子有言：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为。”想做好业绩，这就是很重要的指导原则了。一个单子两个单子你可以出奇制胜，但是如果你想在一个区域内在一个比较长的时间内占据优势，那就不能投机取巧，一些基本功是必需的，比如你在学术上的投入，比如你在售后上的投入，比如你扫单是否扎实……

这些都是必须做好的基本功，只有把自己的基本功做好，你才能抓住对手的错误，展开你的作战计划。

这里也给大家举一个例子，不过不是我成功的例子，是反例，我在20xx年度的销售预测里面，华南市场大的单子接近50个，其中我们比较有把握的有46+，而且剩下的单子我们也有优势，在这种形势下，我实在看不出我的竞争对手有什么机会，结果是我们公司除了问题，我们公司由于种种原因，在这里领域出局了，此时美国一家企业的销售副总迅速联系到我，本来在华南市场他们的占有率是零，结果在20xx年这家公司在华南抢到了最大的份

额。这就是孙子所言，先为不可胜，以待敌之可胜。在商业这里领域里，每天都在上演着这些传奇的情节，所以落后时不要轻言放弃，领先时也不要得意忘形。祸福皆在旦夕之间。