薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是公司员工最关心的公司政策之一。在制定新的薪酬政策时，人力资源部门会广泛深入的进行各种调查，并与上级领导反复讨论，经过多次修改。虽然薪酬管理是人力资源部门最费心思的事情，但结果常常却不能让员工满意。

满意度的重要性及决定因素员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，确定能吸引员工的薪酬标准，导致不满意的主要有三种原因。

1，低于期望值：当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往或过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。

2，低于同等人员最高值：如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点，特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点，特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。

3，高估他人的薪酬，和低估他人的绩效：由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。

4，精神待遇不满，也会导致对薪酬的不满精神待遇是待遇的一个重要部分，主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性，员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。

我所在的长天食品公司主要把绩效和薪酬挂钩，每个人的工资在基本工资的基础上再加上绩效工资，其中业务的工资主要体现在绩效工资上，这有利于调动他们的积极性因为是食品公司，公司的主要获利是通过销量达到发展才能提高公司的销量水平，而且这个薪酬政策在公司的发展中也起到了较好的成效。

所以公司要正对不同的员工需求做好薪酬的管理工作，薪酬做的好有利于调动员工的积极性，同时使公司于全体员工的共同发展，只有做好了薪酬的管理发挥了其积极的效用那么公司才会更好更快的发展。

 

第二篇：薪酬管理总结

1.薪酬反应的是人力资本如何参与企业分配

2.经济学研究工资的性质，研究工资水平由什么决定；管理学研究工资的效率。

3.津贴属附加薪酬，指对员工在特殊条件或工作环境下所付出的额外工作量和额外生活费开支等进行的补偿。如：在大雪天指挥交通的警察比平时工作时间延长了或死亡。津贴的工作内容依然是本职工作，但不能超出工作说明书规定的工作范围。

4.“制度”与“机制”的关系：

A.本质区别：制度是要求成员共同遵守的，按一定程序办事的规程或行动准则。机制是指复杂系统结构各个组成部分相互联系，相互制约，相互作用的连接方式。

B.二者密不可分

C.联系：制度是基础，没有制度就没有机制；机制是制度的灵魂，有了机制制度才能运行。

5.衡量行业竞争结构的指标：?行业竞争者数量；?行业集中度。行业竞争者数量越多，行业集中度越小，行业竞争强度就越大；反之，行业垄断度就越高。

6.薪酬安排和绩效考核都应考虑外部竞争和内部公平。

7.职位和能力多用于确定基本工资，而绩效多用于确定可变薪酬。（绩效分为任务绩效和关系绩效）岗位绩效根据岗位风险程度来确定。

8.需要编写工作说明书的情况：A新兴产业出现，设置了新岗位时；B企业战略调整时，组织结构发生变化；C组织有重大人事变动时；D组织运行一段时间后，职位与系统结构不适应；E重新搭建组织结构时。工作说明书主要工作在于将某项工作的责权利界定清楚，一般由组织（战略）委员会决定何时编写什么样的职位说明书。人力资源部门在职位分析中的角色：协调，沟通上下级。

9.在工作分析前，必须先进行组织结构设计。《组织结构设计》《企业流程再造》

10.在划分薪酬要素等级时，重要参与人员：A领导的参与非常关键；B职位评估专家的意见尽量参考；C中层管理人员的意见；D一线员工意见，尤其是老员工的意见；E同行业中其他企业员工的意见。

11.在收集资料时，可参考企业年鉴，这样就避免了采用直接方式询问企业而使最终获得的数据不真实。

12.统计学中进行比较时多使用相对数。

13.薪酬调查最核心最关键的问题是进行问卷设计。

14.利用资本雇佣劳动力已不再是主流，薪酬和入职培训已不再是企业成本，而是对人力资本的投资。对人力资本投资的比例大小取决于公司生产的盈利能力。

15.确定薪酬策略（领先还是滞后）时，应先进行具体量化，然后进行数据分析；在确定基本工资占总体薪酬的比重时，应提前预留空挡和上升空间，以保证激励作用。

16.知识，能力，素质三者关系：A知识是形成素质的基础；B素质是对知识的积淀与超越；C素质比能力有更大的包容。能力是素质在一定条件下的外显，素质不仅外显为能力，能力从本真上只是智力品质的表现，素质还包括理想，品德，情感，意志等非智力方面的品质。知识是企业最重要的资源，隐性知识是构建核心竞争的关键要素。

17.大学素质教育的原则：A主题性原则（尊重受教育者的主体地位）B基础性原则C综合性，整体性原则。大学教育的职能：A教书育人B服务社会C文化传承创新D科研

奖金用于调动人的积极性和创造性，具有可变性，与生产效率挂钩。

公平是博弈双方的妥协 薪酬是员工为某一组织工作而获得的自己认为各种有价值的东西，或员工因就业得到的所有货币收入及实物报酬的总和， 战略的核心是选择。薪酬战略指在特定条件下会对组织绩效和人力资源的有效使用产生影响的一系列重要的报酬支付选择。

一般的绩效考核都是考核任务绩效，关系绩效没法考核。

对绩效考核基础进行选择的原因：A随着时间的变化，考核指标的确定可能不一样B企业类型千变万化C组织在各阶段的任务不一样D绩效考核要实现的目标

并不是组织中所有职位都要进行绩效考核，要看企业核心竞争力的构成要素，绩效考核的主要办法是流程考核。战略思想和能力只有放到流程中才能得以

实现。任何产品生产都存在流程，加强流程管理是为了减小次品率。流程各部分比重的确定方法：A专家或重要人员进行绩效面谈B根据行业平均标准确定

稀缺资源定价解决的是人与组织的关系问题。

组织支持感的主体是员工，员工忠诚度的主体是组织。组织支持感到员工支持感有一个传导机制，传导机制的核心是信息不对称，可能是工具，媒介或方法方面的原因导致的部队称。

绩效考核时可以只对关键部门进行考核，一般部门和人员可按一般水平计算即可。奖励绩效是奖励知识和能力，知识和能力转化成可量化的货币后，是满足需求。在进行激励时要交叉使用货币性的和非货币性的。

绩效加薪影响的是下一期的绩效工资，而不是当期绩效工资。虽然在企业中使用最多的是绩效加薪，但绩效加薪使用最多的领域病史企业，而是公务员领域。 一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪方式，且必须以绩效评估为基础。

领导的确定：在县级单位，科长及以上即可算领导，即管理员，以此来测定相关管理人员的管理激励计划。在厅级单位，副处级以上的才能算领导。

微观经济学配置资源，宏观经济学利用资源。

在企业中，谁最难被监督，就让其当企业法人。衡量管理人员的绩效是通过其分管的部门的业绩来衡量的，对高管最难进行监督，只有对其进行激励，对有利于组织的行为的激励是关键。

绩效包括工作绩效，工作行为和工作结果，生产人员和管理人员的激励计划属于工作效率和工作结果的范畴。现在的行为研究越来越过渡到对人的心理行为的研究，如员工忠诚度，组织公民行为，组织支持感等。无形的心理活动影响着有形的活动和行为。

进行奖金分配时应首先考虑分配的程序，原则是合理，合法，合情。其程序是：A先进行分配概况说明B选小组代表C运用德尔菲法提出方案，并运用外部专家的力量确定筛选出最优的几种方案D在最优方案中采取抽票方式进行选择更优方案E采取至少三种方法对方案利弊进行预算，明确每种方法的受益对象F公示抽票结果G召开会议，由领导将制度确定下来H绩效面谈

绩效考评程序：A对组织进行分类（确定组织类型）B确定构成其核心竞争力的关键要素（个人，团队，组织）绩效制度考评安排有一定程序，但在具体操

作时需要有倾向性（根据组织在该短时间内的特点和情况）

刚性制度和柔性制度相结合才能很好调动员工积极性

劳动雇佣资本，而不是资本雇佣劳动

观念更新是一切创新的前提

理想薪酬方案的特征和原则：A内部公平B外部竞争力C企业能支付得起D符合法律要求E易于理解和可接受性F能高效管理的G多元性和弹性的H适合组织的

当今的劳动力中的“力”指核心竞争力

人力资源管理部门属于职能部门，人力资源管理贯穿企业的始终，人力资源管理方面的人员在企业各级组织中都可就业

GDP每增加1%，就可解决100万人口的就业问题。