四 进度管理

4.1工程管理节点完成情况

4.1.1进度节点情况

贵阳国际城B组团共14栋楼，地下室3层，主楼33层，总建筑面积258264.82㎡、F组团共10栋楼，地下室2层，主楼33层，总建筑面积210738.98㎡、C组团共8栋楼，地下室2层，主楼33层，总建筑面积168977.16㎡、H1组团共6栋楼，地下室3层，主楼33层，总建筑面积157600.06㎡、H2组团共7栋楼，地下室2层，主楼33层，总建筑面积148384.8㎡。

B组团进度节点表

F组团进度节点表

C组团进度节点表

H1组团进度节点表

H2组团进度节点表

4.1.2进度管理情况分析

通过开发计划完成时间与实际完成时间进行对比可以发现，第一期B、F组团计划时间与实际完成时间偏差较大，第二期C组团计划时间与实际完成时间偏差有所改善，第三期H1、H2组团计划时间与实际完成时间能较为吻合，通过对比还可以发现一个规律：开发计划完成时间与实际完成时间在地下室结构施工前偏差就已经开始出现，然而在后续主体及装修施工阶段通过一系列管理措施进行纠偏，进度偏差逐步减小，最终能达到进度总目标的要求。

通过总结分析，影响计划执行的主要原因有以下几点：

1、计划的制定不合理

在国际城一期开发阶段因公司组织机构不健全，对于计划编制、实施、考核等缺乏主要部门进行管理，从各组团进度节点统计表可以看到，计划的执行从施工手续的办理阶段就出现偏差，其主要原因为：对于计划的编制无前瞻性、影响计划执行的因素考虑不周、对于计划的确定各业务部门没有及时有效的进行分析讨论。

通过对一期开发进度管理进行总结，为了保证计划的准确性和可实施性，我司20##年开始成立运营管理部，其主要部门职责就是项目开发进度计划的编制和监督执行，以及招投标管理工作。二期项目开始，对于开发进度计划的编制，由运营管理部根据公司要求下达开发指标，各业务部门（前期、产品研发、工程）编制相关计划，运营管理部编制总分包招标、材料采购等开发配套计划并对各部门计划进行整理汇总后，召开专题会对计划的合理性进行分析，确定后报公司和集团进行备案，在后续项目开发过程中定期对计划的执行进行对比分析，当计划出现偏差是对相关责任部门发出预警，相关部门采取措施对计划进行纠偏，通过采取这些措施确保了后期开发进度管理工作能有序推进和提升。

2、施工手续的办理影响现场工作的正常开展

国际城项目各组团在报批报建手续办理一直都较为滞后，这是严重影响现场正常施工的主要原因之一。例如：H1、H2组团于20##年7月开始进行基础施工，但是施工许可证的办理20##年底才完成，因质量监督备案手续一直未办理，在此之前贵阳市工程质量检查监督站一直未介入。20##年5月在完成结构施工后需进行主体结构验收工作，但质监站拒绝进行验收，经过沟通，质监站要求第三方检测机构对基础及主体结构进行检测，合格后同意进行验收。为保证验收工作顺利开展，我司按照质监站要求对H1、H2组团结构进行检测，相关检测费用近100万元。又如：H2组团因报规方案不能通过规划要求导致6、7号楼停工近半年。

为了保证施工总进度计划的要求，达到进度目标，要求总包单位编制专项施工进度计划，确定工作内容、工作顺序、起止时间和衔接关系，为实施进度控制提供依据，根据实际情况适当压缩关键线路工序的时间，工序提前穿插。组织落实施工需要的资源，做好施工进度的跟踪以掌握施工实际情况，做到日掌握、周检查、月总结；同时加强调度工作，达到进度的动态平衡，从而使进度计划的实施最终得以保障。

3、特殊地质环境导致基础工期不确定

因贵州地区地质环境比较复杂，溶洞、溶沟、溶槽较为发育，为保证结构安全基础形式较为复杂且多数都有人工挖孔桩，导致基础施工难度较大。在国际城一期开发阶段，特别是B组团9#、10#、12#、14#楼靠近小车河，地下水位较高，人工挖孔桩施工中经常发生塌孔、串孔及流砂现象，造成孔桩施工难度很大，基础施工工期根本得不到有效控制。

为保证施工进度，我司多次组织设计、地勘、监理及施工等单位召开专题会议，及时针对基础施工存在的问题进行方案的确定和处理，具体措施有：

①加强地基处理：对溶洞、溶沟、溶槽进行局部清理，然后采用混凝土灌实，确保施工安全。

②调整设计方案：对孔桩间距较小的两孔合并为一个大孔、椭圆孔改为两个圆孔、对部分孔取消扩头改为大孔径等。

③调整施工方法：根据现场地质（溶洞、溶沟、溶槽）、地下水位及设计孔深情况，采取人工挖孔、旋挖机械成孔、水钻成孔等方法施工。

④加强现场排水降水工作：对已经成孔地质条件较好的深孔作为降水孔，然后用排水管将地下水排出场区外。

⑤加强地基持力层认定工作：要求地勘单位根据施工现场情况，保证随叫随到及时确认，防止塌孔事故发生。

⑥根据施工方案编制专项进度计划，每天进行进度跟控和统计，每周召开专项计划分析、纠偏会。

针对各种不确定原因对考核计划所造成的影响，督促、指导施工单位采取如下办法和措施对进度问题进行纠偏：

1）增加人力、机械设备的投入，并延长施工作业时间。

2）在主体施工完成拆完模板及时插入砌体工程施工，为装修最大限度争取时间。

3）在地下室施工时， 集中劳动力、材料等资源抢主楼部分结构，将纯地下室结构施工甩下待结构施工进入标准层后再施工，有效节省了工期。

4）加大施工协调管理力度，确保在施工管理环节不影响工程的正常进行。

5）通过上述措施仍不能按年初进度计划完成的部分，采取合理调整进度计划的方法，组织工程施工管理。

6）通过倒排工期计划，增加总包单位施工的紧迫性；

7）通过开展一系列的活动，比如开展“百日大干”劳动竞赛，对各施工单位进行评比、奖励，调动施工单位积极性。

4.2 总包及主要分包进场情况

表4-2进场情况表（B组团）

表4-2进场情况表（F组团）

表4-2进场情况表（C组团）

表4-2进场情况表（H1、H2组团）

4.3后续施工进度管理过程中的措施建议

为了保证后续工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完成及交付使用，现就如何采取措施加强对工程进度控制管理提出一些建议。

一、合同管理

施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同要求施工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量(符合设计图纸及质量要求的)为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。

(一)工程款支付的合同控制   

工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程度的量化，又是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程进度款支付的约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情况出现。

(二)合同工期延期的控制   

合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的；而工期延误是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建设单位或设计单位图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设备的推迟到货，影响施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件，但并非一定可以获得批准。在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上，才能获得合同工期延期的批准。若延期事件是发生在非关键线路上，且延长的时间未超过总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获得批准的。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则申请无效。

二、经济措施        

要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之一，工程项目进度控制也不例外。 建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。   

(一)强调工期违约责任   

建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金，并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的可予以退还违约金；否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超过法规规定的合同总价款的5％。 

(二)引入奖罚结合的激励机制     

长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大多只采取处罚手段，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于罚，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论，原因是违约金上限不能超过合同总价款的5％，这与增加人员投入、材料周转的费用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动的，而采取奖罚结合的办法可以引导施工单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前完工奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。

三、协调管理       

组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。 在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作。进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施，以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。应编制项目进度控制的工作流程。进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，应进行有关进度控制会议的组织设计。 

1、组织是目标能否实现的决定性因素，因此，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系. 

2、在项目组织结构中由专人负责进度控制工作。 

3、进度控制的主要工作环节包括进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施、以及调整进度计划。这些工作任务和相应的管理职能应在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。     

4、应编制施工进度控制的工作流程，如； (1)定义施工进度计划系统(由多个相互关联的施工进度计划组成的系统)的组成；(2)各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等。 

5、进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确：(1)会议的类型； (2)各类会议的主持人和参加单位及人员； (3)各类会议的召开时间； (4)各类会议文件的整理、分发和确认等。

6、突出工作重心，强调责任。对于参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。

四、管理措施 

施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不开施工单位项目部人员的积极配合。因此，工程项目部组成人员的素质尤为重要。建设单位应当要求工程项目部的人员配备与招投标文件相符，主动加强与工程项目部人员的相互沟通，了解其技术管理水平和能力，正确引导其自觉地为实现目标控制而努力。在工程项目部消极应付、不积极配合工作的情况下，建设单位现场管理人员有权对工程项目部组成人员的调整提出意见。建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想方法和手段以及承发包模式、合同管理和风险管理等。用网络计划的方法编制进度计划有利于实现进度控制的科学化。承发包模式的选择直接关系到项目实施的组织和协调。工程物资的采购模式对进度也有直接的影响。还应注意分析影响项目进度的风险，重视信息技术(相应的计划管理软件)在进度控制中的应用。同时，建设单位还可以敦促施工单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。 

四、技术措施 

建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。设计工作前期，应对设计方案与工程进度的关系作分析比较；工程进度受阻时，应分析有无设计变更的可能性。施工方案在决策选用时，应考虑其对进度的影响。 

1、施工进度控制的技术措施涉及对实现施工进度目标有利的设计技术和施工技术的选用。 

2、不同的设计理念、设计技术路线、设计方案对工程进度会产生不同的影响，在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的必要和是否可能变更。 

3、施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程进度受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

 

第二篇：进度管理工作汇报

进度管理工作汇报

进度管理是企业管理和项目管理的主要工作内容。从寿命周期上看，它主要经历“P-D-C-A”的历程（P：plan计划，D：do执行，C：check检测，A：action处理）；从方法论上看，采用的是“赢得值”管理方法是行业发展的趋势。控制部立足于采用赢得值管理思想，规划逐步建立起对进度全寿命周期进行管理的程序和作业方法。

下面就控制部一年来的工作、进度和存在的问题做一汇报。

一、      工作分解结构

工作分解结构-WBS

是计划管理的单元

是计划执行和检测的对象

是项目资源的载体

标准的工作分解结构主要分为两类：项目大项分解结构、工程公司标准分解结构

项目大项分解结构：针对具体项目，需要具体项目部编制

工程公司标准分解结构：针对公司，目前暂由控制部组织编制

标准的结构：见图（附后）

赛鼎公司WBS结构：见图（附后）

示例：见图（附后）

结合我公司管理特点和提高工作效率出发，作出以下两个方面的调整：

1、        项目大项分解结构层次，裁减大项和工区，将装置调整为主项

2、        工程公司标准分解结构层次，裁减费用组码；在主项下依次设置阶段、专业、工作包、工作项。

见图（附后）

公司标准的工作分解结构（初版）为：

工作进展：

1、        为了尽早的启动进度的规范化管理，在控制部内建立了进度管理开发小组。

2、        引进P6管理软件。目前已经在中煤图克、新汶天然气、山西平朔、河南义马项目上运用，软件运用已经成熟。

3、        建立了初步的WBS层次结构。见上图

4、        组织公司标准的WBS词典编制工作。目前，已完成公司设计、采购、施工和开车的WBS的建立，已在总承包项目上尝试运用。

见表：工程公司标准WBS

5、        WBS的公司化，特别是设计工作与WBS的一致化，并根据公司管理工作特点建立对应于工作包的工作项。

二、      企业定额（人工时定额、费用定额、权重体系）

人工时定额、费用定额-----费用计划建立和测量的单位。

权重体系-----进度计划检测量化的尺子。

通过自上而下的权重体系的加载、自下而上的完成进度百分比的检测，实现进度赢得值的统计。

在第三部分“进度检测体系”中进行详细说明和演示

工作进展：

1、        尝试权重体系的建立和试运行。根据公司的工作经验和在总承包方面的工作积累，并借鉴行业内其他单位的有关数据，初步拟定了WBS的权重体系。

见表：赛鼎公司WBS和权重体系

2、        根据公司组织结构特点，建立的EPS（项目组织结构）和OBS（企业组织结构）。

见图1、图2

3、        建立公司的资源库（仅限于具体项目的具体设计人员）。

                                  图1

                                 图2

三、      进度管理

根据进度管理的历程，立足于赢得值管理思想，着眼于部室工作程序化、表格化、规范化的目标，进行了进度管理的工作建设。

工作进展：

1、        建立了进度计划体系

一级进度计划----项目总体进度计划

二级进度计划----装置/主项总体进度计划

三级进度计划----装置/主项控制进度计划

四级进度计划----执行层详细进度计划

2、        初步的进度计划标准

（1）          一级进度计划（项目总体进度计划）

建立时间：项目投标阶段。

计划标准：对合同工程范围，以项目为计划管理对象的总体进度计划，分别按照设计、采购、施工、开车的开始及结束时间建立里程碑控制点。

型    式：横道图型式：Project形式----传统模式，通用，见图3

网络图型式：Excel形式----繁琐，淘汰，见图4

           P6形式----形象，推广，见图5、图6

编制部门：计划编制由报价部组织，控制部配合

支持文件：

报价经理应至少提供以下文件：

初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图）

招标文件

投标文件有关项目实施决策

规范化标准：见控制部进度计划编制指导

样例-见：中煤图克一级进度计划

（2）          二级进度计划（装置/主项总体进度计划）

建立时间：合同签署阶段。

计划标准：以主项为计划管理对象的总体进度计划，分别按照设计、采购、施工、开车的起止时间及其关键节点建立里程碑控制点。

型    式：P6软件编制横道图和网络图

编制部门：项目控制经理组织编制

支持文件：

项目经理应至少提供以下文件：

初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图）

投标文件

总承包合同

项目实施规划

项目总体进度计划

规范化标准：见控制部进度计划编制指导

样例-见：中煤图克二级进度计划

（3）          三级进度计划（装置/主项详细进度计划）

建立时间：合同签署后4周内。

计划标准：以主项为计划管理对象的详细进度计划，分别按照各个阶段（设计/采购/施工/开车）每一个专业的工作包的起止时间建立里程碑控制点或详细的计划部署。

型    式：P6软件编制横道图和网络图

编制部门：

         项目经理组织编制；项目设计经理编制设计进度计划，采购经理编制采购进度计划，施工经理编制施工进度计划，开车经理组织编制开车进度计划。

项目控制经理进行审核；最终由项目经理批准和发布。

支持文件：

初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图、设备平面布置图）

投标文件

总承包合同

项目实施计划

装置/主项总体进度计划

规范化标准：见控制部进度计划编制指导

样例-见：中煤图克三级进度计划

（4）          四级进度计划（工程执行详细进度计划）

建立时间：施工分包合同签订后2周内。

计划标准：以各个阶段为计划管理对象的执行层进度计划，分别按照工作包或工作项的起止时间建立详细的计划部署。

型    式：

分包商：Project软件编制横道图计划（有条件的采用P6），进度计划细化到检验批

总承包商：P6软件编制横道图和网络图

编制部门：

         项目控制经理组织编制；项目设计经理和采购经理配合设计、采购进度计划的细化；施工经理组织施工分包商编制详细的施工进度计划。

项目控制经理进行审核；最终由项目经理批准和发布。

支持文件：

初步设计（文字说明、建构筑物一览表、设备一览表、工艺流程方块图、设备平面布置图）

全部或部分的设计图纸

总承包合同

施工分包合同

项目实施计划

装置/主项详细进度计划

设计时表

规范化标准：见控制部进度计划编制指导

样例-见：中煤图克四级进度计划

3、        尝试建立进度计划控制程序。有关程序文件和工作接口文件初稿编制完成，正在修订中

（1）   通过P6软件和WBS层次结构，实现进度计划体系由上向下的贯彻和自下向上的自动反馈。

可以二级进度计划和三级进度计划为例进行演示。

（2）   进度计划对实际工作的指导和规划

设计进度计划：

三级进度发布后，由设计经理向各专业负责人和主项负责人进行计划的贯彻，并按照该计划的规划进行各主项设计时表的计划。时表计划完成后，由计划工程师对应三级进度计划进行审核：审核合格后签字，由控制部发送设计经理及有关部门；审核不合格，与设计经理进行协调和调整，直至合格。计划工程师根据审核合格的时表，进行四级进度计划的编制。

采购进度计划：

    三级进度发布后，根据WBS分包和计划进行短名单的编制和招标程序的准备，并以此开展合同签署的进度计划安排和制造、到货的进度计划要求；根据上述采购工作的上述统一规划，将有关信息反馈给计划工程师记录，已进行四级进度计划的编制。

施工进度计划：

    施工分包合同签署后，要求分包商根据三级进度计划和有关资料，进行进度计划的统一筹划和细化，提交施工经理审核：审核合格后签字，发送计划工程师；审核不合格，返回分包商调整，直至合格。计划工程师根据审核合格的分包商施工进度计划，进行四级进度计划的编制。

4、        尝试建立进度计划执行和反馈机制。有关程序文件和工作接口文件初稿编制完成，正在修订中

（1）   设计进度计划

a、        公司各专业科室指定专人（暂定：项目秘书）负责每周设计计划的检测统计和反馈。

b、        公司各专业科室专人（暂定：项目秘书）每周六将本周计划检测的统计结果报送控制部计划工程师。

c、        控制部计划工程师每周一出版一次上周进度计划完成情况的检测结果和分析报告，提交设计经理和控制经理。控制经理分析后，确定处理措施。

附：进度计划检测状态表格式

分析报告格式

d、        计划工程师每周一出版一次下周进度计划（按主项、按专业），发送到各专业科室指定专人（项目秘书），同时发送设计经理和控制经理。

e、        控制部计划工程师每月24日出版一次上月进度计划完成情况的检测结果和分析报告，提交设计经理和控制经理。控制经理分析后，确定处理措施。

（2）   采购进度计划

同上

（3）   施工进度计划

同上

5、        结合上述工作进行了P6软件功能的探索和开发

（1）   通过P6软件设置，按照已经编制完毕的EPS、OBS、WBS和权重体系，进行有关设置，建立各级进度计划

见图7、图8、图9

（2）   通过P6软件设置，建立目标进度计划（第一、第二、用户等），作为进度检测、对比和分析的依据

见图10

（3）   通过设计部门、采购部门和施工部门的检测，可以实现将检测结果输入软件，进行自动计算，进行进度的分析和预测

见图11

（4）   进度分析后的处理措施和计划调整，可以通过软件计算进行复核和细化

见图12

（5）   可以实现不同范围、不同周期、不同层次的计划输出和有关报表的输出

见图13

（6）   可以实现进度计划的数据库和积累

（7）   可以实现进度计划赢得值的检测和曲线的生成

四、      检测体系

通过前述已经建立的WBS和权重体系，进行了我公司的检测体系的结构开发和模式的探索。

原则和步骤：

     根据WBS结构建立图表结构

     根据WBS结构依次输入作业、专业、主项、阶段、项目

     根据WBS结构输入权重

根据WBS结构链接公式

自下而上汇总，生成曲线图表

    结构见下图：

工作进展：

1、        建立了自己的检测体系结构。

     见：检测体系

2、        已实现项目在各个阶段、各个专业和不同周期内的工作进度情况的量化，丰富了进度计划测量和分析的手段。

3、        根据检测体系的原理向控制部计划管理人员进行了赢得值检测原理和有关方法的讲解，拓深了计划管理人员对P6软件的理解，加快了软件的普及。

4、        通过检测体系的摸索，尝试建立P6软件与公司项目进度管理需求相结合的功能拓展。目前，有关软件功能的开发可行性已经做了考察，准备向公司报告。

5、        通过检测体系，减小了公司在费用体系和企业定额空白方面导致进度计划和有关费用难以量化方面的不足；特别在大型项目上，能够与意识先进的业主实现无缝对接（譬如中煤集团、中化集团公司、神华等）

五、      存在问题

1、        WBS的公司化和标准化

控制部初步建立的WBS，特别是设计工作包和工作项，需要与公司的设计程序、条件来往、成品文件对接并一致化。

控制部已经非正式地与有关专业进行了沟通，但由于时间太短、接触面太小且非正式等的原因，这方面的工作进展甚微。

2、        企业定额

费用体系：目前与P6软件无法结合。如果需要，可以财务部为主进行研究。

人工时定额：没有系统地、适时地人工时定额。如果需要，可以项目管理部为主进行研究。

费用定额：没有与软件配套的费用定额。如果需要，可以报价部为主进行研究。

权重体系：没有系统地、适时地、对应公司实际情况的权重体系。如果需要，可以项目管理部为主进行研究。

3、        计划管理和费用管理的一体化

赢得值管理是进度管理和费用管理的结合体，WBS是结合的载体。

赢得值管理的思想是，通过WBS的建立：

（1）          通过自上而下的权重体系的加载、自下而上的完成进度百分比的检测，实现进度赢得值的测量。

（2）          通过资源的加载，对应链接人工时定额和费用定额，通过检测和系统的计算，实现不同范围、满足不同要求的费用数据的统计。

但是，目前公司范围内没有建立起与WBS层次一致的费用体系、内容一致的费用科目，没有专业清晰的资源库，没有与资源配套的人工时定额和费用定额，以及与之相对应的管理程序和有关制度，制约目前的费用管理软件化和与进度管理的一体化。

   

4、        过程管理的制度化

控制部成立时间不长，部门的职能和业务建设还在组建中，特别是与之配套的工作程序在尝试中，需要从公司的层面制度化。

目前，控制部在进度管理方面已经积累了需要与各部门来往的有关工作及有关接口，需要公司研究并发布形成制度。

5、        与进度管理配套的奖惩机制缺失

目前，不论对设计项目还是总承包项目，在计划的建立、执行和跟踪检测三个历程上均有了初步的管理程序和管理方法，但在计划的处理和协调上缺乏有力手段。

建立一套与计划执行情况直接挂钩的薪酬机制，势在必行。