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XX地产集团计划管理与考核办法（修订）

第一章         总则

第一条  为进一步强化公司各部门目标计划管理及责任意识，精心策划、有效运作、合理统筹安排计划管理工作，建立有效的激励机制，实现责、权、利的有机统一，公平、公正、客观地对公司各部门工作进行考核评估，确保全面实现公司的各项经营目标，特制订本办法。

第二条  计划管理原则：目标管理、结果考核；适度超前、科学合理；层层分解、压力传递；立足局部、服从整体。

第三条  计划管理范围：各部门月工作计划、公司会议新增计划。

第二章         计划管理组织机构

第四条  公司领导为各部门月工作计划的审核机构，各部门为相应计划的执行部门，综合计划部为计划监督、检查及考核部门，行政人事部、财务部为计划考核结果的执行部门。

第五条  各部门需设立兼职计划员，负责本部门计划的整理上报、计划完成证明材料的收集上报及计划完成情况的跟进工作。兼职计划员变动时，应在变动后2天内将新兼职计划员名单报综合计划部；逾期上报或不报的，扣罚该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。

第三章         计划填报范围、编制及上报

第六条  部门月度计划编制的时间范围原则上为次月1日至次月最后一个日历日，诸如工程开工、竣工等近三个月内的重要时间节点工作计划也需纳入。

第七条  各部门每月填报内容包括当月工作总结、下月工作计划及互提计划（含需集团配合和需其他部门配合的工作计划），具体内容须参照《恒大地产集团地区公司管理办法》（恒地司管字【2011】第031号）、《房地产开发建设管理制度》（集团恒地司管字【2010】第056号）、集团和公司现行的各项对口管理办法及附件二《济南公司月计划上报基本范围》进行填报；格式须参照附件四《济南公司月计划填报模板》进行填报。未按要求内容和格式填报并提交的，扣罚责任部门当月3%的完成率，综合计划部考核。

除上述填报范围外，以下（包括但不限于）工作亦必须纳入月度计划进行填报：

（1）土地取得的各类有关工作节点；

（2）重要图纸的设计及方案报审；

（3）开发报建取得的各种证照和批复；

（4）工程建设方面设计及施工单位定标、相关重要合同的签订；

（5）重要工程节点的开工、完工；

（6）销售、交楼方面重要的工作安排；

（7）公司领导在各种会议上安排的重要工作；

（8）集团及公司现行已成文制度规定的其他工作。

第八条  编制要求 

（1）计划的填报措辞要求严谨、忌语意模糊，含混不清。计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月3%的完成率；若发现填报计划内容与事实相违背的，或填报内容为已完成的计划，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。

（2）除公司领导明确要求外，严禁出现协调、配合、落实、跟踪等无成果性资料形成的工作计划（开发部部分工作成果除外），一经发现列入混分计划，综合计划部考核。

（3）工作计划中不得出现缺项、漏项，不得出现完成难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。缺项、漏项工作计划按照新增计划进行考核，难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作的计划按照混分计划进行考核，一般沟通性的计划须采取信息平台的方式进行解决；综合计划部负责解释。

（4）计划时间须明确，部门日常类工作原则以每月实际要求时间为目标节点；非日常类但该月必须开展的重要工作，若无法确定完成时间，必须提供预计完成时间并以该时间为目标完成该项工作；特别重要且复杂的工作最多可分解为三个关键节点填报计划，特殊情况除公司领导同意外一律不予调整，综合计划部考核。

（5）对工程建设工作影响较大的需求问题，且需向责任部门提出并寻求解决的，需以互提计划形式提交至综合计划部（具体提交时间以信息平台上综合计划部发文通知为准）；能提前与责任部门沟通并很快得到解决的其他需求问题需直接通过信息平台发布，原则上不得以互提计划形式提交，也不列入部门工作计划。

（6）工作总结必须与工作计划一一对应，根据上月工作计划完成情况填写完成时间或预计完成的时间。未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，时间节点定为下月第一个日历日（特殊节假日相应后延），综合计划部考核。

（7）各部门上报工作总结要求必须真实，不能缺项、漏项；若发现弄虚作假、填报错误的，扣罚责任部门当月5%的完成率，综合计划部考核。

（8）各部门需将当月工作总结及下月工作计划通过公司信息平台提交至综合计划部，具体提交时间以综合计划部发通知的时间为准。书面文档须经部门负责人签字后提交至综合计划部，逾期未提交或计划书面文档不符合要求的，扣除该部门当月5%的实际完成率，综合计划部考核。

第四章         计划的执行与检查

第九条  计划一经制定，各部门须严格遵照执行。

第十条  各部门须在每项计划完成当天（特殊情况下最迟不超过次日中午12：00）将合格证明资料报综合计划部。对于不能提交证明资料的计划应提前通知综合计划部进行跟踪考核。未及时提交合格证明资料且未与综合计划部沟通的，以提交合格证明资料的时间认定为计划实际完成时间。

第十一条    开发部、总工室、招投标部、采购部等部门的工作计划完成情况，需于计划完成后的24小时内通过信息平台在相应的各项目子版块中进行公布，并须注明计划内容、要求完成时间以及实际完成时间等；各项计划的需求部门须于计划完成情况发布后的24小时内进行跟进回复确认。对于未按要求进行公布及回复的，按《信息平台管理与考核办法》进行考核。

第十二条    检查标准

（1）工程开工：以下发开工令或实际开工时间为准；

（2）工程进度：以工程部提供的现场图片及综合计划部检查的情况为准；

（3）证照或批复取得：以实际取得时间为准；

（4）单位定标：以定标审批表且知会需求部门时间为准；

（5）合同下发：以合同签订且需求部门收到时间为准；

（6）图纸下发：含设计院且总工室盖章的正式图，以需求部门收到为准；

（7）施工单位进场时间：以工程部书面确认时间为准。

（8）材料到货情况：以相应需求部门确认为准。

第十三条    对于提供虚假证明资料的，扣除该部门当月完成率10%/项，对于提供虚假证明资料累计超过三项的部门，给予相应部门责任人行政处分，行政人事部、综合计划部考核。

第五章  考核办法

第十四条    综合计划部负责以年度节点计划、月计划为依据，对各部门的计划实施情况进行考核。

第十五条    计划权重分值：根据工作的重要程度与难度的不同设定计划权重分值，一般为1－3之间的整数（对于招投标部的合同下发计划，原则上定为0.5分）；特殊工作可由公司主要领导进行加分，但加分不超过部门当月所有计划分值总和的20％。计划分值先由各部门自行申报，未申报的，均默认为“1”；凡集团月计划分解到各部门的计划工作及列入公司重要节点工作计划，分值原则上为3。非当月计划不计分值。

计划完成根据计划性质不同采取不同的考核方式，具体如下：

（1）工作计划：指各部门自行填报的符合公司要求和集团公司节点计划要求的正常工作计划，时间节点科学合理、适度超前，目标清晰明确。工作计划按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。

（2）互提计划：指各部门根据集团节点及公司规定等要求提出的，在责任部门完成后方能进行本部门工作的需求计划。责任部门按时完成互提计划要求的，得分为计划分值的100%；未按时完成的，得分为计划分值的60%；未完成的不得分。综合计划部考核。

（3）混分计划：指部门上报的工作计划中难度过低、时间节点严重滞后、非主要（重要）工作内容的计划。混分计划一旦上报不允许取消，仍然考核完成情况但不得分，计划分值依然纳入计划总分值进行完成率计算。综合计划部考核。

（4）中层会及其他会议决议：指由公司领导主持的会议上需求部门提出的、会上确定时间节点的且与各项目开发建设密切相关的会议决议，均须纳入每月计划考核中（注：月计划发文后，由公司领导主持的相关会议决议或公司领导批示的工作内容，请责任部门接到任务次日前将计划提交给综合计划部，按正常工作计划考核）。且无论当月开发建设计划中是否涉及，计划分值均按重要程度设定为3-6分，实行如下考核：

会议决议按时完成的实际得分为计划分值的100%，未按时完成的实际得分为计划分值的60%，未完成不得分，综合计划部考核。

若同一计划未按时完成、需求部门多次在会议上提出的，进行重复考核。比如，某条计划被提出，设定计划分值为3分，但在下一次会上因未按要求时间完成被再次提出，则该计划首先按未完成考核，扣罚计划分值，并再次按新制定的时间重新纳入考核，依次类推，直至完成为止。

第十六条    根据各部门工作难易程度和可控程度不同，制定各部门计划完成率指标如下：

工程部：集团下达考核计划前的计划完成率指标为90％，集团下达考核计划后的计划完成率指标为70％；

开发部：计划完成率指标为70％；

招投标部、总工室：计划完成率指标为75％；

其他各职能部门或业务部门：计划完成率指标为95％。

为提高各部门协作，发挥计划考核的激励和约束作用，部门考核分为本职工作完成率考核和关联部门工作完成率考核。具体关联方式如下：

开发部：80%的绩效完成率参照本职工作考核，20%的绩效完成率与对应工程部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩。

总工室：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与开发部、招投标部、工程部的本职平均实际计划完成率挂钩。

工程部：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与对应开发部、总工室、招投标部的本职平均实际计划完成率挂钩。

招投标部：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与总工室、开发部、工程部的本职平均实际计划完成率挂钩。

其他职能部门及业务部门：80％的绩效完成率参照本职工作计划考核，20％的绩效完成率与公司所有部门的本职平均实际计划完成率挂钩。

具体计算公式如下：

绩效完成率＝80％×本部门当月实际计划完成率＋20％×关联部门或公司当月平均实际计划完成率。

根据上述各部门绩效完成率与计划完成率指标的比值依次排序考核完成率，且以此作为各部门当月奖金系数的评定依据。

具体计算公式如下：

考核完成率＝绩效完成率／计划完成率指标×100％。

第六章  其他

第十七条      原则上综合计划部负责于每月5日12：00前将计划考核结果报公司领导审批后送行政人事部，作为奖金系数评定参照（特殊节假日相应后延），每迟一天扣罚综合计划部负责人100元。

第十八条      考核对象岗位发生调动的，调动当月在调动后的部门任职超过半个月的，当月计划考核在调动后的部门进行；考核对象岗位发生调动未超过半个月的，当月计划考核在原部门进行。

第十九条     保密规定：所有计划经办部门、经办人员必须采取有效的保密措施，确保各类计划数据编制、流转、存储过程的机密；对于未采取保密措施而存在泄密隐患的，以及因行为不当产生泄密事件的，公司将给予责任部门责任人问责处理。

第二十条      本办法解释权归综合计划部。

第二十一条       本办法从发文之日起执行，未重新发文修改前以本办法为准。

附件二济南公司月计划上报基本范围

附件三：工作计划及总结签收表

工作计划及总结签收表

20××年××月××日

附件四：《济南公司月计划填报模板》

注：所有计划提交，均以excel形式

 

第二篇：恒大地产集团总部管理办法

恒大地产集团总部管理办法

恒地司管字[2008]第041号

第一章 人事管理

第一条 员工的入职、转正定级、调薪、调动、离职解聘等经集团主管领导审核后，每月1日再报集团董事局主席审批后实施。

第二条 年度工资晋级、降级、调整由集团公司领导班子会议决定，奖惩按集团公司相关制度文件规定执行；中层干部月度奖金发放系数须由集团总裁每月主持召开公司领导班子会议研究确定。

第三条 员工请假、出差10个工作日以内的（含10个工作日），一般员工由部门负责人审批，部门副职、助理由集团主管领导审批，部门正职及以上员工由集团董事局分管领导审批;

员工请假、出差超过10个工作日的，一般员工由集团主管领导审批，部门中层干部由集团董事局分管领导审批，总裁助理及以上干部由集团董事局主席审批。

第四条 每月员工考勤须交财务中心复核，员工薪资核计须交人力资源中心复核，每月薪资发放汇总表须报集团董事局主席审批。

第二章 财务管理

第五条 资金计划及运作管理

1、资金由集团统一计划管理。集团总部相关部门在每月25日前申报下月资金使用计划，资金中心必须在每月1日前报相关领导审批并下发。财务必须严格按资金计划支付。

2、贷款计划与方案以及因贷款需要对外提供的报表须报集团财务中心、材料须报集团资金中心审核批准后，再报集团董事局分管领导审批。

3、向银行贷款、还款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局分管领导审批。

4、各公司的涂销、利息支付由各公司董事长审批。

第六条 借款

按制度规定权限内的借款，由主管公司领导审批后执行，已报未批的总额不得超过10万元。超过权限的借款，报集团董事局分管领导审批。

第七条 费用报销和非经营性支出的审批

1、集团总部各单位接待费用原则上不设限额。单笔1万元以下、月总额10万元以下的（含10万元），由公司主管领导审批后执行。单笔1万元以上或月总额10万元以上的，报集团董事局分管领导审批。

2、特殊事项报销和非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励、工伤赔偿等，不含固定资产购置）的审批，报集团董事局分管领导审批。

3、总裁助理和副总裁的费用报销由董事局分管领导审批，董事局副主席及其秘书、司机的费用报销由财务中心按月汇总报集团董事局主席审批。

第八条 对外付款

1、除了权限内的借款、利息支出、银行手续费以外，集团总部金额10万元以下（含10万元）付款，由集团主管领导审批；10万元以上、2000万元以下（含2000万元）的，报集团董事局分管领导审批；2000万元以上的，再报集团董事局主席审批。

2、特殊情况付款，30万元以下（含30万元）的，报集团董事局分管领导审批；30万元以上的再报董事局主席审批。

3、超计划付款，单笔超计划10％以内（含10%）、金额10万元以内（含10万元），集团总部累计支付超计划1％以内（含1%）、总金额在200万元以内（含200万元）的，由集团主管领导审批；单笔超过计划在10％－20％以内（含20%），单笔金额在10万元以上、200万元以下（含200万元），集团总部累计支付超计划1％－2％之间（含2%）、总额200万元—500万元之间（含500万元），报集团董事局分管领导审批；超过以上权限须再报集团董事局主席审批。

第九条 固定资产购置、报废、处理的审批权限

1、集团总部各单位固定资产购置20万元以下（车辆除外）的由集团董事局主管领导审批；超过20万元的，再报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理须报董事局主席审批。

已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。

2、固定资产的报废、处理由主管总裁办的公司领导审批。

第十条 其它重大事项

集团系统对外单位财产抵押、经济担保、赞助事项，涉及公司股权转让、对外单位股权抵押或担保等事项，以及法人、董事、监事、注册资金变更等相关重大事项，报董事局主席审批。

第三章 招投标管理

第十一条 集团总部招投标工作由集团招投标中心组织相关部门进行招标、评标、定标。预算金额300万元以下（含300万元）的项目报集团董事局分管领导审批；预算金额300万元以上的项目经集团预决算审计部审核后，报董事局分管领导及董事局主席审批。

第十二条 预算金额300万元以上的项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等工程除外）由集团招投标中心会同有关部门及当地公司组织招标、评标、定标，经集团预决算审计部审核后报董事局分管领导及董事局主席审批。

第四章 合同管理

第十三条 集团总部各中心或部门负责立项的合同，按董事局领导分工直接报批，金额2000万元以下（含2000万元）报集团董事局分管领导审批，金额超过2000万元须再报董事局主席审批。

第十四条 合同发生变更，按董事局领导分工直接报批，变更金额增加60万元以下（含60万元）合同，报集团董事局分管领导审批，超过60万元须再报董事局主席审批。

第十五条 非正常生产经营活动的合同及正常生产经营中非正常合同一律报集团董事局主席审批。

第十六条 300万元以上主体、精装修、园建、智能化施工合同，销售代理合同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同及六大中心经营代理合同由集团签订，各地公司盖章。

第十七条 各类赔偿、补偿、奖励及固定资产转让或处理合同、合同解除协议，20万元以下（含20万元）报集团董事局分管领导审批，20万元以上一律报集团董事局主席审批。

第十八条 集团已签订战略合作合同，各地区公司签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报集团董事局主席审批。

第十九条 集团采购配送中心立项的合同，金额100万元以下（含100万元）的，由其自行审批，金额100万元以上、2000万元以下（含2000万元）的合同报集团董事局分管领导审批；合同金额2000万元以上的合同再报集团董事局主席审批。

第五章 土地合同管理

第二十条 新项目的论证、谈判、决策、土地合同（含土地出让或转让合同及其补充协议、拆迁合同）签订由集团企业发展中心统一管理，并经集团企业发展中心报董事局分管领导审批后，再报董事局主席审批。土地合同履行过程中的款项支付，报集团企业发展中心审核后，再按付款审批权限上报审批。

第六章 法律事务管理

第二十一条 一般性法律事务，由集团法律事务中心向集团董事局分管领导汇报；重大法律事务须同时向董事局主席汇报。

第二十二条 法律事务中心参与集团重大项目（包括项目收购、土地转让等）的前期尽职调查。

第七章 品牌管理

第二十三条 集团品牌建设、推广及维护的方案，由营销品牌中心报董事局主席审批后执行。

第八章 计划管理

第二十四条 集团对总部各部门实施年度、月度工作计划管理与考核。年度计划每年年底前制定，每年年中修订一次，经董事局主席审批后下发执行；月度计划每月月底前制定，并于每月1日前经董事局分管领导审批后下发。计划考核经董事局分管领导审批后执行。

第九章 设计管理

第二十五条 各地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案、园林方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。

第二十六条 各地区项目有关成本控制的重大技术方案由设计成本质量控制中心审核后执行。

第十章 其它规定

第二十七条 本办法从发文之日起执行，如有以往规定与本办法不一致的，以本办法为准。