你来到办公室

人力资源部经理张斌说：吗？我是张斌。

你说：嗯。

人力资源部经理张斌说：你到我办公室来一下。

你说：好。

你来到经理办公室

人力资源部经理张斌说：集团这几天就要作月度绩效考核，主要是为了进一步对员工的工资绩效做出公正的鉴定和考核，赏罚分明，这样才能充分调动员工的积极性。

你说：应该这样做的。

人力资源部经理张斌说：绩效考核也是我们人力资源部必不可少的一个重要工作内容。

人力资源部经理张斌说：现在，我这里有对我们集团分管生产的一位副总经理的一些考核表。这些表格，都是已经填好的表格，也就是考核对象的上级、同事、下级按照我们人力资源部设计好的表格如实填写。我们这种考核做法是一种全方位绩效考核，多方位考核，可以避免考核的主观武断，进而增强考核的信度和效度。 选择：

1、对，参与考核的人越多，对被考核的对象而言也是比较公平，同时，参与考核的人与被考核的对象的职位不同，反映出来的结果越全面。

2、这样做也太花时间了吧，兴师动众的，各个部门的员工会不会觉得工作量太大，有抵触情绪啊？ 你选择了：1

人力资源部经理张斌说：嗯，是的，不过这样的考核花费的时间很多，也仅限于副总这样的高级职位。普通员工就没有必要了。

你说：哦，明白了。

人力资源部经理张斌说：你了解就好，好，你拿过去好好看一下，然后统计一下考核结果，好了以后，交给我。

你说：知道了。

系统提示：经理给你一份生产副总的月度考评结果。

你查看了 考核标准及考评办法

你编辑了 绩效考核表

人力资源部经理张斌说：统计好了吗？

选择：

1、做好了。

2、还没呢。

你选择了：1

人力资源部经理张斌说：你知道这次考评采用的是什么方法吗？

选择：

1、核查清单法

2、评价量表法

3、关键事件法

4、行为锚定评价量表法

5、短文法

你选择了：2 3

人力资源部经理张斌说：看的蛮仔细的嘛。

人力资源部经理张斌说：我们对关键的部门都设定了具体的指标，这是很重要的，只有这样才能做到公正客观。不过指标项目和指标的评价标准不是一成不变的，要根据企业的具体情况作出相应的调整。

你说：明白了。

人力资源部经理张斌说：你知道这次考评采用的是什么模式吗？

选择：

1、封闭式考评

2、180度考评

3、360度考评

你选择了：3

人力资源部经理张斌说：对的。

人力资源部经理张斌说：绩效管理是人力资源系统中最为重要且最为复杂的一环。所以我们一定要好好把握。 人力资源部经理张斌说：你觉得如何得到客观可用的考核结果？

选择：

1、要设计出科学可行的考核方案，可以和员工商量，千万不能“闭门造车”。

2、管理者选择什么样的考核人员是十分关键的。

3、首先就各项内容与被考核者进行面对面沟通反馈，然后由管理者就考核方案中每项内容给下属员工以评价。

4、先要把正面肯定的和员工多谈谈，在后面所不足之处时，才能让员工容易接受。

5、重点谈不足之处，管理者应该以具体事例来支持自己的看法。

你选择了：1 2 5

人力资源部经理张斌说：对，你在考评中如果把上述3项做好，一定可以得到有用的考核结果。

人力资源部经理张斌说：其实方法是次要的，无论怎样，我们做到“沟通从心开始”的话，就已经成功了一半了。

人力资源部经理张斌说：在进行实际操作的时候，往往还会出现考核结果过于集中在某一个区间的问题，更多的时候是集中在较高的区间。

人力资源部经理张斌说：比如我们公司以前在进行绩效管理体系设计的时候，在绩效管理制度中规定，结果为A的不超过15％，结果为B的不超过40％，结果为C的不超过35％，结果为D的不超过10％，D区的员工可能面临被淘汰的命运。在一季度的考核结束时，数据显示，在接受考核的近500人中，80％的结果为A和B，其它的是C，考核为D的没有。

人力资源部经理张斌说：你觉得这个结果说明了什么？

选择：

1、表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好。

2、考核人员不愿意得罪人，随便做出的考核。考评结果为D的人，不是被淘汰，就是绩效工资受到很大影响，谁都不愿意做恶人啊。

3、考核人员很难开展工作，既有考核比例的强制性限制，也不愿给下属一个"D"的考核结果。 你选择了：3

人力资源部经理张斌说：强制正态分布的办法具有强制激励和鞭策的作用。但是，如果一个部门的员工都的确很优秀，这种方式就会带来很多弊病。

选择：

1、明明是按质按量完成工作的，还被划到D区去，那么员工会怎么想，肯定是很不爽，怨气很大。

2、把优秀的变的更优秀不是很好么？我们不一定要淘汰啊，让D区的员工，知道他们的不足，鞭策他们更加的努力。

你选择了：1

人力资源部经理张斌说：是的。如果他努力工作了，绩效考评中对他的评价却很差，让他感觉不是激励，而是批评，我觉得是不合适的。我们最后还是决定淘汰这种绩效考评方式。

人力资源部经理张斌说：不同岗位、不同部门之间的考核指标的平衡也是很费力气的一件事情。

人力资源部经理张斌说：你觉得给员工考评会有哪些不平衡的情况出现呢？

选择：

1、任务轻的员工容易得高分，而任务重的员工不容易得到高分，如果仅以原始考核分数作为平衡的依据，会出现"多做不如少做"的现象。

2、计划目标的标准定得很低，应该给到A或B。若强行按比例分配就有相当的难度，会导致多方的矛盾。

3、有时部门主管为了使自己部门的员工能有更好的考核结果，会考虑提高下属的考核分数；相对的，对员工要求严格的负责人可能会因打分较低反而被下属误解。

你选择了：1

人力资源部经理张斌说：对绩效结果的平衡，不是一件简单的工作，涉及到部门与员工的绩效改进和利益分配，所以处理不妥当就会出现问题，会引发部门与部门之间或者员工之间的矛盾。

人力资源部经理张斌说：销售部门的小王得了70分，研发部门的小张得了80分，你能说谁好谁差吗？ 选择：

1、当然是研发部门的小张好了，分数高的好，不以绩效考核还怎么衡量。

2、销售部门的小王好，说明销售部门打分严格。

3、不能说谁好谁不好，各个部门之间的标准是不一样的。

你选择了：3

人力资源部经理张斌说：对。

人力资源部经理张斌说：各部门独立的分数并不能直接相比，并不与员工的平衡结果存在必然的对应关系，只有建立在统一标准上的分数才具指导性和应用性。

人力资源部经理张斌说：如等级优秀是：实际绩效显著超过预期计划/目标，在计划/目标所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。但有一个问题，即如何定义"显著超过"以及"非常突出"这样的标准？这就需要统一，例如，

目标计划是"本期客户投诉低于五次"，而实际情况是一次也没有，同时员工还因为服务到位得到客户的表扬，则可以给到优秀。这样的问题很多，所以需要统一。只有当考核者都是在一个统一的规则里进行考核，出现不平衡的可能性才会相对的小。

人力资源部经理张斌说：如果公司设定了分数与考核结果的对应关系，则可考虑引入"倾斜系数"来进行平衡。 你说：什么叫“倾斜系数”?

人力资源部经理张斌说：倾斜系数实质上也是一种强制性的行为。比如通过分析，发现某部门的考核过于严格，分数大多落在较后区间，则可全部乘以一个超过一的系数，以提高比例；而另一个部门的考核分数大多落在较靠前的区间，则可乘以一个低于一的系数。这样各部门分数的可比性就相对增大了，一方面能为平衡结果提供方便，另一方面，也能更好地将个人绩效与部门绩效联系起来。

你说：真是个好主意。

人力资源部经理张斌说：但在进行“倾斜系数”的设定方面，时间成本较高。所以我们尽量使考核规范，尽量减少用这样的方法。

人力资源部经理张斌说：你认为绩效考核的平衡过程是不是更容易让矛盾激化呢？我们需要这个平衡过程吗？ 选择：

1、平衡过程真的是很困难和得罪人的事情，过程可能还是必要的吧，最好就不要做考核员，实在太难做了。

2、关键是要把绩效辅导过程中的信息收集工作做好。

3、我们可以尽量把平衡做的有说服力，这样大家还是会理解的。

你选择了：2 3

人力资源部经理张斌说：嗯，平衡是一个不可或缺而又十分关键的环节，要能在目标制定阶段就将目光着眼到考核结果的平衡以及应用。

人力资源部经理张斌说：绩效管理工作决不是简单的制定一下计划，随意的给员工打个分数这么简单的事情。要好好统筹计划的。

人力资源部经理张斌说：绩效考评考评完毕后，人力资源部门还需要做什么工作呢？

选择：

1、对绩效考评结果进行归档、整理。

2、对考评结果进行统计和分析。

3、和被考评人进行沟通、交流。

你选择了：1 2

人力资源部经理张斌说：对。

人力资源部经理张斌说：那么需要进行的统计和分析有哪些呢？

选择：

1、各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？

2、不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？

3、是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？

4、是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？

5、能胜任工作岗位的员工比率占多少？

你选择了：1 2 3 4 5

人力资源部经理张斌说：不错。可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。

人力资源部经理张斌说：好。先跟你说到这里。你去忙其他事情吧。

你说：好的。

 

第二篇：统计员绩效考核表

统计员绩效考核表