6月集团公司绩效考核结果分析报告

一、  六月份集团公司考核实施率情况，按部门算绩效考核实施率到68.4%，台州事业部下属工艺部新增进来，纳入考核管理。到目前为止，还有总裁办下属综合办、技术中心下属标准化科、产品管理部未纳入考核管理。由于6月份配合信息部处理相关财务问题，各部很多数据、信息、资料丢失导致一些指标无法考核，营销中心原计划6月试运行考核未能如期实施。

原计划召开的绩效会议和绩效基础知识培训也搁置下来。虽然6月份存在各种问题，但各部对员工的业绩还是作出了的评估并通过汇总有了结果。（参见6月集团公司考核结果表）

二、6月份集团公司主要经营指标运营状况如下所述。

1、综合分析各部主要考核指标，在财务指标上，由于财务不能完全提供相关项目的使用费用，如研发费用、技术工艺改造费用以及不能提供的其他部门管理运营费用，导致成本控制这块不能很好反映公司的管理水平，同时制造部目前只考核了间接成本（工具和喷漆）费用，而直接成本--材料损耗率没有纳入考核。

2、从内部运营管理上来看

①生产任务都能及时完成，人均生产效率A部要高于B部，有点稍微不正常，因为从人力资源部的数据来看， A部新员工多，因为A部条件相对不太好（离食堂和宿舍远），而B部人员流动小，老员工多，工艺流程更加熟悉、技能更加熟练，效率也应该更加高才对。有可能是B部培训较少，当然两个部门的人均生产效率相差也只有0.03台/小时，并不是很大。由于受生产计划、生产的车型等其它因素影响，上述分析也可能存在偏颇。

②从原材料到内部开箱以及到成品抽检这几个指标来看，原材料质量达标较好，但内部开箱合格率和成品抽检严重不达标，通过后两个指标达成情况也说明我们的原材料也还是存在问题的，对供应商的管理模式有待改进和调整。由于指标设计问题，没有充分把公司目前存在的质量问题反映出来，（指标调整建议已附后）

3、虽然销售业务部没有考核，但通过成车周转率、物料周转率这2个指标来分析，从表象看，公司资金流动还是较为正常的，不过也说明，我们的目标值还有提升的空间，（5月份的物料周转率从原先6次调整到5次，这其中还不含电池。）

三、  从6月份各部考核的分数来看

1、采购、财务中心这个两个中心的考核结果差异性依然不大。原因有2点：
   （1）、采购中心目标值设置过低；
   （2）、财务中心考核的指标基本属于日常事务，没什么挑战性，很轻松就可以完成；并且财务中心的考核指标不够细化，不便于考核人监控与辅导。
   2、建议“供应商管理专员”的供应商开发数目标可以从现在的1-2个提高到3-5个。
   3、财务中心的会计、财务部长岗位的考核指标有进一步分解，但信息部的考核指标没有交叉项评分项，无法对评价过程进行完整监控，实际完成情况自己部门说了算。

建议：进一步调整考核指标和评价方法。技术中心下属的研发部和技术部也存在类似问题。

四、从考核指标来来看

1、品质部所有岗位的能力态度考核指标权重占比过大，（总计占到40%），品质部部长的考核指标有所所偏离，指标有待调整。

2、建议品质部所有岗位的能力态度指标的权重调整到20%以下。

3、建议品质部部长的“成品抽检合格率”调整为产品最终检验合格率= 当月下线合格台数/当月检验台数，每下降1%，扣5分。

4、建议品质部经理增加以下指标：

①客户投诉次数控制率(重要)

②产品认证通过率（技术中心根据情况自行确定）

③质量事故分析报告每月提交及时率。（重要）

5、售后服务部的考核指标过多（多达15项以上），导致各岗位工作没有重心，不清楚哪些指标重要，更不清楚重要的指标是为哪些些横向部门和纵向岗位服务的。

①建议品质部建立以KPI为导向的考核模式，每个岗位考核指标不超过5个。根据指标对应工作的重要性，设置差异性的权重。

6、台州事业部下属仓储部的“呆滞物料及成车上报”这一指标目前只考核仓储部把呆滞物料上报，然后处理就可以（处理没有时间要求），如果这样：不能把在物料计划环节的漏失和仓储管理上的疏忽这两个环节的问题反映出来，很多问题治标不治本。所以建议把“呆滞物料及乘车上报”这一指标改成“呆滞物料占比率控制在多少以内（PMC已经在考）和呆滞物料处理及时率这两个指标，同时这两个指标适用于PMC部和仓储部的考核管理。这样，PMC在做计划的时候就会更加仔细和周全，仓储也会加强对物料的保、发管理意识。不至于造成浪费。

7、台州事业部/运营中心下属的订单受理科的很多工作没有标准，流程不完善，很多工作没有通过设计相关表单来记录。{如订单规范率，什么样的订单算是规范的--没有文件规定（没有标准），这项工作也没有记录（要不没做，要不做了没有记录）}。

四、从7月份开始，人力资源部做如下计划。

1、人力资源部计划通过对各部数据信息流（如生产、品质、仓储、采购、各部工作计划等报表资料）的掌握，开始对各部考核过程进行监控。在监控过程中反馈出来的问题，我们第一时间反馈到各部门，各部门领导对相关人员的工作进行纠正和辅导。

    2、通过反馈出来的问题，我们计划对各岗位考核的指标进行修正，期望通过改善后的考核指标，是能够对该岗位进行较为合理和公正的评价。

    3、我们计划7月份组织各部门全面开展绩效面谈工作。上月面谈的夏鑫鹏、李甲诚6月份工作业绩提高很多，但许超、柳龙飞的业绩继续低迷。我们认为原因在于上月确定的培训工作没有很好跟踪与落实。

    4、我们计划根据考核的结果和面谈达成的协议，通过协调内外部资源，对相关部门的岗位进行技能辅导。通过沟通、辅导计划的制定和实施，以循序渐进的方式逐步提高集团公司绩效管理水平。

5、人力资源部希望得到公司领导和其他业务口部门的大力支持，尤其是绩效考核内容的制定和绩效评价环节，希望大家都能积极的和我们团队保持沟通，希望大家都能公正的评价下属业绩和行为水平。

6、希望财务中心对很多数据(如研发费用、运营费用、管理费用等财务数据)能够在15号前准确及时提供。

谢谢！

人力资源部

邓晓红

7月12日汇报

 

第二篇：季度绩效管理分析报告

绩效管理分析报告

一、目的：

对近阶段的绩效管理工作进行总结，并对出现的问题进行分析并提出一些解决的办法和建议；

二、报告的期间：

20xx年x月x日——20xx年x月x日

三、报告的内容：

公司全员绩效考核管理推行时间已经超过10个月，那么，在10个多月的绩效实施过程中，绩效管理的过程也是反复调整，不断的改进。首先，让我们回顾一下在整个绩效管理实施过程中一些主要的动作或事件：

?

? 20xx年x月份公司全员绩效管理启动，通过人力资源部和其余公司各部门的共同努力，绩效工作顺利开展，为绩效管理的后期推动打下良好的基础； 20xx年x月底，公司第一届中高层述职报告会召开。从开始的主要侧重周边绩效

评分的会议到现在会议以工作述职为主，附带周边绩效的评分工作，反映了我们

绩效实施过程中步步改进；

?

? 20xx年x月初，根据绩效实施过程中反馈的意见和综合各方面的建议，对绩效方案进行了第一次简化调整，出具详细的简化方案并予以宣导实施； 20xx年4-5月，公司战略调整成立五大责任中心，在管理中心主导、人力资源部

配合下，在现有绩效体系的基础上，针对五大责任中心，制定了成本控制为导向

的绩效考核方案，为绩效管理的推进更加明确了方向。

同期，公司营销中心的人资管理纳入到总部人力资源部，同时营销中心绩效管理

也同期开始启动；

? 20xx年6中旬，针对公司的《员工绩效管理规定》进行第二版的修订并予以公布。 通过以上简单回顾，可以看出整个绩效管理实施的过程一直是在紧密结合公司的发展变化进行不断的调整、改进，其目的就是务求绩效管理与公司的发展要求保持一致，在公司的管理中起到应有的推动作用。

实际上，我们也是确实感受到这种绩效管理推动带来的变化：从开始广大员工对体系的迷茫、不理解，到现在的大家能独立的根据部门目标制定考核计划，完全替代以前被动接受上级工作安排，盲目工作的不良状态。特别是对五大责任中心涉及部门，在今年强大的成本节超的压力下，积极主动利用绩效考核的工具将部门的目标详细分解至每位员工，使部门员工全员参与，共同努力以实现公司的目标，这种积极的推动作用还是显而易见的。通过绩效管理思想的全员宣导，各职能部门服务于生产、服务于营销的意识得到进一步强化，同时，主要的业务部门对这种反映也处于一种积极的认可状态。可以说，绩效管理所承担的一大任务：将公司的战略落实到每个部门直至每位员工，这个初步的目标，已基本实现。但是，不可否认绩效管理过程和绩效管理体系的本身问题还是较多的存在，具体主要表现在以下几个方面：

1. 部门绩效指标（KPI）设计不十分的到位，考核结果不能尽量客观反映部门实际工

作状况；

2. 部门和岗位指标缺乏动态管理的机制，不能根据不同时期的公司对部门的要求进行

有效及时的调整；

3. 对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道、及时性和重视程度不够；

4. 对绩效结果的应用比较单一（仅与薪资挂钩），也在一定程度上弱化了对绩效的重

视程度；

5. 强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾；

6. 责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一，

导致在初期的执行出现偏差；

7. 中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善；

对以上问题的解析及解决的建议和思路：

（1） 部门指标设计的不足或者是不全面一直以来是我们力求改进，同时也是我们比较头

疼的问题。我们一直追求的目标是，指标的考核结果能够尽量反馈部门的真实业绩或工作成果。但实际上要达到这个目标很不容易。因为指标的设计虽然表面看似比较简单，但要考虑的内在客观影响因素比较多，如：

?

?

?

? 部门内和部门间业务流程的不完善导致在指标数据的支持上存在问题； 指标数据获取成本很高导致指标考核失去考核意义； 未按照指标的考核细则进行指标的收集整理，数据的准确性和全面性不足导致指标考核结果出现“失真”现象； 定性指标评价时在主观人为因素方面的影响，也在指标考核结果存在一定的偏

差；

当然，除以上的主要原因外，指标设计的影响因素还有很多。对一些部门职能

相对专业、独立性强的（如工程部、信息技术部），以上的问题甚至同时存在。如工程部你很难为了衡量其工程的质量，再成立一个质量的监理单位。所以对于这样的情况，目前我们认为通过两种方式或办法来解决：

1） 尽量利用现有资源，在设计指标时尽量覆盖到其部门全部的业务。制定详细的

考核细则和指标的适用范围，在可控范围内将指标的考核意义发挥出来，这种

是常规的方法；

2） 采取“强制”的方法将指标嫁接到部门身上，当然这么做的前提是有一定的可

操作性和指向性，要做好充分的宣导和沟通。如公司想在某一考核时期内，要

求某部门在某项工作有一个突破，要求其在某块工作上主动去想办法推进和实

施。最典型的例子如目前的技术部的“计划用量差异”指标，大家都很清楚导

致用量差异非技术部本身，其他相关部门也有很重要的责任，但是，现在没有

部门能够主动并主导将这项工作做好，所以，目前只能强加给技术部。看上去

这样做似乎“不近情理”，但是从公司的管理角度讲，是非常有必要。但是，也

有失败的例子，如在考核期初，在设备动力部指标的“设备故障次数”设计上，

就要求其对公司的所有生产设备负责（不分管辖设备的范围），并承担设备故障

的考核责任，主导将公司的设备管理系统建立起来。但是，最终还是反复调整，

导致最初的考核思路流产。

所以，对于这种考核思路的采取上，首先，应该坚持，同时，要加强与部

门的沟通，帮助其建立考核的细则和流程，提供一些方法和思路。而非是单纯

的“强加”概念。

我认为，目前这种方式的采取还远远不够，当然这和管理者的思路和部门负责

人这种主动承担责任的态度有相当大的关系。

（2） 部门和岗位指标缺乏动态管理的机制。首先，阐述一下，为什么要有这样的部门和

岗位指标动态管理？我们知道，公司的发展是不断变化的，战略、目标都会随着市场的变幻随时进行一定的调整，那么作为被考核的部门和个人，同样要随着这种调整对指标进行修改甚至从新制定，保证绩效考核管理的“时效”性。不然，绩效考核势必将流于形式，所以对于这种的动态管理机制必不可少。那么有了这样的机制，也得有同样的机构去执行，在绩效体系建立之初，我们其实有这样的小组（由审计

部、财务会计部、生产部、人力资源部、企业发展部等部门），但是因为部门的取消，人员的更替，现在已不复存在。现在，自从将部门考核管理划归人力资源部后，一直由人力资源部独立承担。且不说这种动态管理机制现在建立或执行的怎么样，单说这种管理在公平、公正性上，其他部门是不是能够能认可？如在绩效管理与其他部门沟通中，已有部门在说“我们得分高点，你们就想给调调降降……”无论是不是言不由衷，将来会不会发展到大家认为是人力资源部在考核各个部门？不得而知！

当然，以上也有我们过于担心的因素，但是，我认为，这种动态管理机制乃至

执行机构的成立，好处还是很大的：第一，更多的部门参与，有利于绩效管理的推行；第二，不同部门能够从不同角度对被考核部门和个人提出绩效管理的建议，有利于绩效管理的全面深入开展；第三，绩效管理的公平、公正性得到加强；第四，让各部门充分认识到，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，等等。

（3） 对绩效管理过程中暴露的各种问题，未建立反馈的渠道。其实，这个问题，是我们

本身没有做到位的工作。在我们绩效实施的过程中，能够接触到很多部门内、部门间存在的问题，有些可能共性的，大家都了解、清楚的，有些也可能是个案。但这种情况从目前来讲，也仅仅是了解，没有经过整理和总结。同时，我们的反馈也是很零散，总是就事论事，没有形成有价值东西。

所以，在以后的工作中，我们应该将遇到的问题进行必要的整理、总结和分析。

同时反馈要及时，形成固定的时间和反馈形式，建立良性的反馈渠道。

（4） 对绩效结果的应用比较单一。目前，公司对于绩效考核结果的应用，仅限于与薪酬

挂钩，虽然我们的制度中有与培训机会等的相关规定。当然，我认为这里面可能会有各位员工的考核结果是否是客观的等种种因素。但是，如果我们一直这样将考核结果与薪酬直接挂钩，只会导致各级员工只关注结果，而不注重绩效考核的过程。所以我认为，只有绩效结果的多元化运用，才能促使员工更多的通过绩效结果关注绩效管理的过程，从而达到我们绩效管理的真正目的。

（5） 强制分布的规定与部门考核成绩对员工的影响程度存在矛盾。强制分布的规定，我

们认为当初制定这种规则的目的就是在目前公司的这种管理现状下，要强调差异性，突出优秀，激励优秀员工积极性，避免和改变以前“干好干坏一个样”的模式。而设置部门指标，并且与员工都关联起来，其目的之一就是让员工共同为部门的目标努力，共同承担部门的责任，让部门绩效的好坏对各级员工都要有所影响。但是，从目前实施的现状来看，很难达到这种目的。因为，根据现在的强制比率分布，如果人数不变，无论部门考核成绩如何，部门员工仍然是优秀多少人，一般的多少人，员工的业绩似乎与部门绩效的好坏联系不大甚至部门成绩对员工没有直接的影响。但现在，总体来讲，这两项的规定和设计，都必不可少。现在有一个设想或建议是：能否能根据部门的业绩来决定强制分布的比率人数，如在人数一定的情况下，部门绩效如果或A或B，强制比率的分布应该不一样，有所差异。但是，这样的话，就必须保证部门绩效结果客观、真实、公平、公正。这就又联系到了前面说到部门考核的问题，所以，这也说明了绩效管理的过程是环环相扣的。

（6） 责任中心的考核管理启动时，宣导的力度不够，在考核过程中对方案的认知不统一。

对于五大责任中心的考核是新财年管理中心的重要管理举措，应该来讲，对各责任中心涉及到的部门，目标更清晰，导向更明确。因为，这项工作主要由管理中心主导，这里我主要谈我认为重要的两个问题，第一，在期初的绩效宣导上，力度不够。主要表现在各责任中心没能充分认识到考核的真正意义，考核的环节理解更是差异很大。第二，在绩效的实施中，缺少问题发生的预防控制管理，因为今年的目标就是以成本控制为导向，象分厂等部门会不会出现以质量换成本的现象？不过，审计

等部门及时的参与进来，对这种现象很好的给予警示和控制。在过程中我们了解到，为了达到本部门的成本节约，导致其他部门的工作量增加的现象还是很多的。所以，这也给我们一种提示，无论启动任何一种考核模式，首要的宣导和必要的问题的预防机制建立相当重要。

（7） 中高层周边绩效评价的设计仍亟待改善。周边绩效的评价从绩效管理体系启动以来，

一致采取的是以述职会议的形式进行，从当初的单纯只为评分而召开会议，发展到现在主要以工作述职为主，同时结合周边绩效评分的会议，可以说每届我们都在调整。但因为，会议涉及的中高层人员层次高，中高层各级对会议的重视程度的深入，所以，每次会议各级领导都有不同的反馈建议，需要我们这种会议以及周边绩效的评分设计更加细致慎重。

以上，仅仅是我们对绩效工作的简单总结和对绩效管理过程中一些问题的简单分析和建议。不可否认，绩效过程的问题还有很多，只有一直不断的予以总结并积极予以改进、创新，才能保证绩效管理能够较为顺利的开展下去。

人力资源部绩效

20xx-8-18