一：管理

1管理的含义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。是在特定的环境条件下，要以人为中心。

2、管理的职能有五种：决策与计划、组织、领导、控制、创新。

3、管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）

4、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。

5、泰罗的科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面：工作定额、科学的选拔和培训工人、标准化的操作方法、实行差别计件工资制、计划职能与执行职能的明确分工、实行例外原则。

6、（1）泰勒科学管理的贡献：泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法；管理职能分离

（2）泰勒科学管理的局限性：对工人的看法是错误的：“经济人”；仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素；内容窄，局限于车间管理；对“工人和雇主要来一次”精神革命，是不现时的。

7、亨利·法约尔      代表作《工业管理和一般管理》；第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家；被称为管理过程之父，现代经营管理之父。

研究的主要内容：（1）、企业活动类别和人员能力结构（2）、管理的一般原则（3）、管理工作的五大职能

8、b、14条原则：（1）劳动分工（2）权力与责任对等（3）纪律（4）统一指挥（职工）（5）统一领导（任务）（6）个人利益服从集体利益（7）合理的报酬（8）适度的集权与分权（9）跳板原则（等级）（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定（13）首创精神（14）集体利益

9、c、管理的五种职能：第一个提出这个观点：计划；组织；指挥 ; 协调；控制。

10、管理的六种基本活动：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。

11、对法约尔管理理论的评价:

（1）法约尔一般管理理论的贡献

u 将管理学活动划分为五大职能，对管理学体系的形成打下基础。

u 五大职能和14条原则经过多年证明有效。

u 管理的理论性和系统性更强。

（2）法约尔理论的局限性

u 把组织看成一种封闭系统

u 管理原则缺乏弹性，实际管理工作者无法完全遵守。

12、梅奥的霍桑试验：由美国哈佛大学心理教授乔治·埃尔顿·梅奥发起，并于1927～1932年，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行了长达五年的试验。它是形成“人际关系理论”的基础。它包括：

第1阶段：变换车间照明条件试验（照明试验）

第2阶段：继电器装配室试验（福利试验）

第3阶段：大规模的访问与调查（谈话试验）

第4阶段：接线板接线工作室试验（群体试验）

13、人际关系理论内容：梅奥《工业文明中人的问题》1933年；

基本观点：(1)人是“社会人”；(2)生产率的提高和降低，主要取决于人的士气；(3)注意到企业中非正式群体的存在；(4)一个新型的领导者应该具备解决技术经济和处理人际关系两种能力。

14、对梅奥人际关系理论的评价：1、梅奥人际关系理论的贡献

u 对人性作出了不同的假设

u 扩大了管理理论的研究范围和研究领域

u 为行为科学的发展奠定了基础

2、梅奥人际关系理论的局限性

u 对经济人假设的过分否定

u 对非正式组织的过分偏重

u 对感情逻辑的过分强调

15、影响管理道德的因素：

（一）、道德发展阶段：人们一步一步地依次通过这些阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段；多数成年人的道德发展处于第4阶段上。

（二）、个人特征：自我强度：信念强度。一个人自我强度越高，克制冲动并遵守内心信念的可能性越大；控制中心：内在和外在。

（三）、结构变量：规章、职务说明书、绩效标准等

（四）、组织文化：强组织文化；弱组织文化；亚组织文化

（五）、问题强度：损害量大小；好坏判断；损害的可能性；损害的滞后时间；损害或影响的集中程度；受害或受益者与你的心理或社会距离。

16、企业社会责任的体现：1、企业对环境的伦理行为；2、企业对员工的伦理行为；3、企业对顾客的伦理行为；4、企业对竞争对手的伦理行为；5、企业对投资者的伦理行为；6、企业对所在社区的伦理行为

二、决策与计划

1、决策的概念：（1）.管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。主体、本质、目的。

（2）.广义的决策：是指组织或个人为实现某种目标对未来一定时期活动方向，内容，方式的决断与选择，调整与执行的全过程。著名学者西蒙认为：管理就是决策。

2、决策的过程：（1）、分析问题、确定决策目标（2）、识别目标（物质性价值准则和精神性价值准则）（3）、拟定可行方案（大胆假设，精心设计；整体详尽性，相互排斥性）（4）、分析、评价方案（综合评价）（5）、抉择方案（敢冒风险）（6）、执行决策方案（7）、评价执行结果

3、决策的影响因素：（1.环境：环境的特点、习惯反应模式

（2.过去的决策

（3.决策者对风险的态度

（4.组织文化

（5.时间紧迫性

  决策有一定的时限性，可将决策分为时间敏感性和知识敏感性两种

【课本上的：1、环境因素；2、组织自身的因素；3、决策问题的性质；4、决策主体的因素。】

4、决策方法：定性决策方法；定量决策方法（确定型决策方法、不确定型决策方法、风险型决策方法）

5、☆不确定型决策方法：{1}、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高。{2}、大中取大发：决策者对未来持乐观态度，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高。{3}、最小最大后悔值法：决策者在选择了某种方案之后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。其步骤为：1计算每个方案在每种情况下的后悔值，定义为：后悔值=该情况下的各方案中的最大收益—该方案在该情况下的收益。2找出各方案的最大后悔值；3选择最大后悔值中最小的方案。

6、☆风险型决策方法：通常用决策树（树型图）分析方法。

决策树法的步骤：

1、根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。                     

2、计算各方案的期望值。计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，将数字记在相应的自然状态点上。

3、考虑各方案的投资，比较各方案的期望收益值。

4、剪去期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案即为实施方案。

7、计划的概念：广义的计划概念：包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程。

狭义的计划概念：仅指制定计划，是指为实现组织的目标，而进行的行动安排；计划----未来行动方案的一种说明。

8、计划的性质：1计划工作为实现组织目标服务；2是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础；3具有普遍性和秩序性；4要追求效率。

9、计划的类型：1、根据计划的期限：长期计划、中期计划和短期计划；2、根据制定计划者的层次：战略计划和战术计划（行动计划）3、根据计划内容：综合计划、部门计划和项目计划；4、根据计划执行者的约束力：指令（具体）性计划和指导（指向）性计划；5、西蒙：程序性计划和非程序性计划。

10、计划编制的过程：1、认识机会2、确定目标3、拟定前提条件，包括：外部前提条件，如产品市场，环境内部前提条件，如资源，生产能力，组织制度4、拟订和选择可行性行动计划5、制订主要计划6、编制支持计划，如子计划；分计划；延伸计划7、编制预算

11、计划的组织实施：一、目标管理

组织目标：组织在一定时期内所寻求的最终结果。它是计划工作的出发点，也是归宿。

目标：是在一定时期内组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。  

1目标管理的思想：（1）企业的任务必须转化为目标；（2）目标管理是一种程序（3）每个企业管理人员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求（4）管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理（5）企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。

2目标管理的过程：（1）制定组织的整体目标和战略。（2）在经营单位和部门之间分配主要的目标。（3）各单位的管理者和他们的上一级一起设定本部门的具体目标。（4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标。（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划。（6）实施行动计划。（7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。（8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。

3目标管理的优点：（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的积极性、主动性和创造性。（4）促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。

12、滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法。

基本做法：在计划执行过程中根据组织内外条件的变化定期加以修改，使计划不断延伸，滚动向前。

 特点：（1）近细远粗；定期修改、调整；（2）计划更加切合实际。（3）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。（4）增加了计划的弹性。

13、网络计划技术：三个阶段的工作：分解任务；绘制网络图；计算路线路长，找出关键路线。

特点：（1）近细远粗；定期修改、调整；（2）计划更加切合实际。（3）使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。（4）增加了计划的弹性。

三、组织

1、组织的概念：（1）一般意义的组织。

这是人们进行合作活动的必要条件，泛指各种各样的盈利或非盈利的社会组织

（2）管理学意义的组织

按照一定目的和程序，人们进行分工协作的过程及由此组成的一种权责角色结构系统。组织作为一个系统，一般包含四个重要要素①目标②人员与职务③职责与职权④信息

2、组织设计的任务：（1）、职务分析与设计（2）、部门划分和层次设计（3）、组织结构形成：即形成组织结构系统。1职务说明书：职位名称、主要任务、工作关系；2组织手册

3、组织设计的原则：（1）目标至上原则（目标任务原则）（2）管理幅度原则（3）统一指挥原则（4）权责对等原则（责权一致原则）（5）因事设职与因人设置相结合的原则（才职相称原则）（6）执行和监督机构分设的原则

4、组织设计的影响因素：【1】、战略；组织结构必须服从于战略，随战略的变化而调整。就组织发展的阶段性而言：扩大规模，不需完整的组织结构；地区开拓，职能制；纵向发展，扩大组织功能，提高组织效率；产品多样化，集权制转向分权制结构；【2】、环境。（1）对职务和部门设计的影响。（2）对各部门关系的影响。（3）对组织结构总体特征的影响。

【3】、技术。企业的生产经营技术特点影响组织结构。（1）技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成、管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例等，造成组织结构方面的很大差异。（2）技术的稳定性：较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；多变、不稳定的技术，采用具有较强适应性的有机式组织结构形态，因为其具有开放性和灵活性。

5、组织的层级化与管理幅度：（一）管理幅度与组织层级的互动性：组织层次与组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是扁平式的组织结构形态；另一种是锥型式的组织结构形态。（二）管理幅度设计的影响因素（1）、工作能力（2）、工作内容和性质（3）、工作条件（4）、工作环境。

6、部门化：（几种常见的组织形式）

组织结构：表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、    联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。

一、直线制；二、职能制；三、直线职能制；四、事业部制；五、矩阵制；六、集团控股型组织结构；七、网络型组织结构

7、矩阵制评价：

特点：把按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一个员工既同原职能部门保持组织与业务的联系，又参加产品或项目小组的工作。

优点：加强了横向联系，具有较大的机动性和适应性，克服职能部门相互脱节，各自为政的现象；专业人员和专用设备能够得到充分利用；人员互相启发，有利于人才的培养；集权与分权较优的结合。

缺点：双重领导，易扯皮和矛盾；组织关系复杂，对项目负责人的要求较高。

8、集权与分权：1、组织中的职权及其分布

权力：管理者影响别人的能力。职位权力（制度权力，位置权力）

集权---意味着职权集中到较高的管理层次，

分权---则表示职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念，不存在绝对的集权和分权。

2、影响集权或分权程度的因素：（1）经营环境条件和业务活动性质：企业外部环境不确定性大，组织业务活动过程必须保持较高的灵活性和创新性，应实行较大程度的分权。

（2）组织的规模和空间分布广度

（3）决策的重要性和管理者的素质

（4）方针政策的一致性的要求和现代控制手段的使用     情况

（5）组织的形成历史和领导者个性的影响

3、过分集权的弊端：（1）降低决策的质量和速度（2）降低组织的适应能力（3）致使高层管理者陷入日常管理事务中（4）降低组织成员的工作热情

4分权标志：集权或分权的程度由以下因素来表现:（1）决策的数目和类型（2）整个决策过程的集中程度（3）下级决策受控的程度（决策审批手续的简繁）【课本上的：（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处的成长阶段】

5分权的实现途径：     （1）制度分权：是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

（2）授权：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

（3）   授权环节的构成：任务的分派；职权的授予；职责的明确；监督权的确认。

9、员工招聘的来源与方法：1来源：广告应聘者；员工或关联人员推荐；职业介绍机构推荐；其他来源。

人力资源计划中最为关键的一项任务是能够招到并留住有才能的管理干部。依据来源不同，组织可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补管理岗位的空缺。

   企业在选择招聘方式时应注意以下几个方面的因素：所需选聘人才的层次；企业经营环境的特点；企业所处的发展阶段；企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。

2方法：制定并落实招聘计划；对应聘者进行初选；对初选合格者进行知识与能力的考核；选定录用员工；评价和反馈招聘效果。

四、领导

1、领导的含义：1领导是上级组织赋予领导者一定的职位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心是强调领导者的权力因素。2领导是指挥、带领、引导和鼓励部下，为实现目标而努力的过程。

2、领导者的作用： 1、沟通协调作用2、指挥引导作用3、激励鼓舞作用

3、领导者影响力的来源可分为五种：

职位(位置、制度）权力:(1)合法权力(2)奖赏权力(3)强制权力

个人权力:(4)专家（长）权力(5)感召权力（模范权力、个人影响权力）【课本上的：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力】

4、主要的领导理论：1、领导特质理论---领袖人物是天生的或后天形成的

2、领导行为理论---强调领导行为

3、权变领导理论---领导方式随工作环境的变化而变化。（菲德勒的领导权变理论是比较有代表性的一种权变理论）菲德勒将权变理论具体化为三个方面：职位权力、任务结构和上下级关系。（1）确定环境的类型

影响领导形态有效性的环境因素主要有：

n  职位权力：领导者所处职位的固有权力权威大小、是否明确、充分，在上级和组织中所得到的支持是否有力。

n  任务结构：工作任务的明确程度和下属对任务的负责程度。

n  领导者与下级关系：下属乐于追随程度。

职位权力、任务结构和领导者与下级关系均具备，则为有效的领导行为提供了有利条件，反之，则为不利条件。菲德勒共总结出八种领导形态.

（2）测定领导者的领导方式

n  影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导方式。

   为了检测领导者的基本领导方式，菲德勒设计了LPC（最难共事者）问卷：

  如果回答者大多用敌意的词句评价自己的同事，则趋向工作任务型领导方式（低LPC型）；

  如果评价多用善意的词句，则趋向于人际关系型领导方式（高LPC型）。

  菲德勒认为一个人的领导方式是固定不变的。 

菲德勒主张要提高领导的有效性应从两方面着手：

一是先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任领导工作；

二是先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他所处的工作环境。

5、激励的概念：所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。

6、激励与行为的关系：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。激励与行为也有相匹配的问题。要通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价与期望值。能够满足某一需要的行动对特定个人的激励力是该行动可能带来结果的效价与该结果实现可能性的综合作用的结果。

7、激励的理论（内容型，过程型）：？？？？

8、沟通的概念：沟通即信息交流，是指信息与思想在两个和两个以上主体与客体之间传递和交流的过程。管理沟通主要是指人际沟通

沟通是意义的传递与理解。良好的沟通不是使别人接受我们的观点；有效的沟通≠意见一致。

9、沟通过程的组成：1.信息发布者（信源；沟通主体）2.信息3.编码4.通道（信道，媒介）5.解码6.信息接收者（信宿；沟通客体）7.反馈

10、沟通的种类：1.按组织系统划分：正式沟通与非正式沟通

2.按信息传播的方向划分：上行沟通、下行沟通、平行沟通、越级沟通

3.按沟通网络的基本形式划分：正式组织有：链式、轮式、Y式、环式和全通道式沟通；非正式组织有：单线型、传播流言型、概率型、群型

4.按传播媒介的形式划分：口头沟通、书面沟通、非言语沟通和电子媒介

11、（1）有效沟通的障碍：1信息发送方面的障碍：个人的技能、性格、态度、知识和社会文化；2信息传递中的障碍：通道，沟通网络；3信息接收（受）方面的障碍：个人的技能、性格、态度、知识和社会文化

（2）有效沟通障碍的克服：1明了沟通的重要性，正确对待沟通。2培养“听”的艺术。比如：要全神贯注，不要打断。要留适当的时间用于辩论，不要草率地给出结论。3创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。5建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。6组成非管理工作组。7加强平行沟通，促进横向交流。

五、控制

1、控制的概念：一般意义上的控制，就是“控制论”中的控制：即按规定的目标和条件，对系统及其发展过程进行调查和施加影响的过程。

2、控制的类型：（一）根据控制信息获取的方式和时点不同划分

【1】、前馈控制

又称事前控制，预先控制

预先控制位于制造过程的初始端，投入与制造过程的交接点就是控制活动的关键点。这一点既是整个活动过程的开始点，又是整个活动时间的开始点。

特点：①防患于未然；  ②对事不对人；③适用范围广，但需要大量信息资料；

【2】、现场控制：又称事中控制、同期控制、过程控制

    现场控制是对正在进行的活动给予指导与监督，以保证活动按规定的政策程序和方法进行

 特点：具有指导性功能，但控制范围较窄；在控制者与被控制者之间容易对人产生心理压力，形成对立情绪

【3】、反馈控制

又叫事后控制

    反馈控制位于控制活动的终点，把好这最后一关不会使错误的态势扩大，有助于保证系统外部处于正常状态。

  特点：通过总结经验，使控制纳入良性循环，避免下一次再出现类似的问题；位于控制活动的终点，由于问题已经发生，属于“亡羊补牢”性质。

（二）根据控制手段划分的控制类型

【1】、直接控制

    现代经济管理活动中，人们把直接控制理解为通过行政手段与指令性规定进行的控制。

    直接控制的局限性：

 （1）信息反馈引起时滞现象。

 （2）信息太多以致在现有的条件下无法全面地科学地处理。

 （3）直接控制忽视了企业中人的因素。

【2】、间接控制

       在现代经济管理活动中，人们习惯于把利用经济杠杆进行控制称为间接控制。

（1）企业权力增大后，如果企业经营机制不健全，缺乏自我的约束能力，可能出现失控现象。

（2）经济政策的稳定性和灵活性之间的矛盾有时会影响到间接控制的有效性。

（三）根据控制源划分的控制类型

【1】、正式组织控制（他控）

正式组织控制是对管理人员设计和建立起来的一些机构或规定来进行控制。

【2】、群体控制（互控）

群体控制基于群体成员们的价值观念和行为准则，它是由非正式组织发展和维持的。

【3】、自我控制（自控）

个人自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制能力取决于个人本身的素质。

3、控制的过程：都包括三个基本环节的工作：确立标准；衡量成效；纠正偏差。

4、制定控制标准的过程：1、建立控制对象

影响组织目标成果实现的主要因素有：①环境特点及其发展趋势②资源投入③活动过程

2、选择关键控制点，俗话说“牵牛要牵牛鼻子”

选择关键控制点考虑的因素有：

①影响整个工作运行过程的重要操作与事项

②能在重大损失出现之前显示出差异的事项

③若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点

3、制定控制标准

控制标准是指评定成效的尺度，它是从整个计划方案中选出的对工作成效进行评价的关键指标。

（1）控制标准分类：定量标准、定性标准

（2）制定控制标准的方法：

①统计方法，相应的标准称为统计标准。

②经验估计法，它是由有经验的管理人员凭经验确定的。

③工程方法，相应的标准称为工程标准。

4、有效控制的特征：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。