绩效的内涵：工作结果；工作行为；工作态度

影响绩效的因素：员工自身；工作本身；工作环境；管理机制

绩效管理与绩效考核的联系和区别：绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

联系：在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。

PDCA各阶段的任务：

计划：明确绩效目标；选定绩效衡量标准；签订业绩合同

实施：收集信息和积累资料；持续的绩效沟通；

考核：确定考核周期和考核者；避免考核误差

反馈：提高反馈面谈技巧；仔细进行绩效争端

绩效考核结果的运用：人员培训与开发；劳动工资与报酬；人力资源规划；基础管理的健全；岗位调动晋升  

案例分析流程：读懂案例；抓住问题并拟定分析提纲；探究原因；提出多种决策方案；提出决策的标准（可行性、收益成本等）；做出决策并提出建议

绩效管理的职责分工：

绩效指标、绩效目标、绩效标准的区别：绩效目标=绩效指标+绩效标准

绩效目标的来源：战略目标或部门目标；岗位职责；工作改善和解决问题的要求；内外部客户的要求

SMART原则：S：明确的（目标是否具体）；M：可衡量；A：可达到的；R：现实的（相关性）；

T：时间性（考核周期）   要求：尽可能量化；尽可能过程化和细化

KPI与BSC的含义：

KPI:关键绩效指标（KPI）即通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标，并以此为基础进行绩效考核的模式（原则：20/80原则）（鱼骨图；价值树）

BSC:平衡记分卡（BSC）是一个具有多维角度的绩效衡量模式，即通过四个层面：财务、客户、内部流程及员工学习与成长能力来实施绩效管理。

KPI的筛选：（1）去除重复指标；岗位无法控制指标；影响不大的指标；管理成本过高或计算过于复杂的指标（2）将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项。

KPI应用性：（1）与组织战略目标联系密切的岗位考核（2）对组织具有直接增值或未来发展潜力的岗位考核

BSC应用性：（1）企业级与部门及绩效指标的设定（2）简单的企业不是和复杂的管理工具

KPI与BSC的关系：（1）BSC提供战略框架，KPI分解具体指标（2）KPI在BSC框架下相互关联

战略地图的含义：战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

部门贡献度矩阵表：

注：

● 代表本部门直接掌控此指标，其他部门对本部门能否实现该指标不起太多的制约作用；

▲ 代表虽然本部门直接负责此指标，但受其他部门工作的强烈制约；

√代表本部门与此指标有关联，但对此指标的实现仅起部门职责掌控范围内的那部分作用。

部门级KPI来源：公司级KPI；部门年度经营目标和工作计划；部门职责

关系图：客户关系图就是通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。

KPI提取四大方面：数量；时间；质量；成本

指标权重的设计：

（1）  主观判断法；

（2）  相对比较法

工作业绩的权重＝1／（1＋0.6＋0.4）＝50％

工作能力的权重＝0.6／（1＋0.6＋0.4）＝30％

工作态度的权重＝0.4／（1＋0.6＋0.4）=20％

（3）  权值因子判断表法

假设ABC三人的得分分别为：工作业绩A；工作业绩B；工作业绩C；工作能力A；工作能力B；工作能力C…..

工作业绩平均分=（工作业绩A+工作业绩B+工作业绩C）/3；…..

工作业绩权重=工作业绩平均分/（工作业绩平均分+工作能力平均分+工作态度平均分）…….

定量指标标准设计：加减分法；等级标准法；比值法

定性指标标准设计：简易法；等级标准法

配对比较法：根据一些评估要素对每两个员工的绩效优劣进行相对的比较，从而确定所有员工绩效序列的一种方法。

强制分布法的不足弥补：团队绩效与个人绩效挂钩；人数较少部门采取直接评分方式，加强监督与审核；树立正确认识，并制定客观的衡量标准

注意事项：（1）适应于考核结果正态分布，不适合结果偏态分布（2）在员工数量众多的情况下，等级排序的最后10%不一定准确，需要结合其他方法（3）当一个部门内的员工整体表现出色不适用此方法（4）此方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。

360度绩效考核：也称全视角反馈，是让被考核人的上级、同级、下级和客户等对他进行评价，通过综合各方面的意见，使被考核人清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

适用范围：（1）中高层经理人员考核（2）主要评价被考评人的素质、德行、广利能力等与发展相关的绩效（3）主要用于职业发展，指导对员工的培训、员工调配任免、晋升淘汰等（4）要求企业战略相对稳定、组织架构相对稳定和人员的相对稳定

考核培训的流程：（1）培训需求分析（组织层面：组织目标与战略；组织现状、资源与氛围）；工作层面（KSA知识技能态度；新设备的投入使用）；个人层面（达成绩效所必需的技能；有效的工作行为与方法；个人职业发展）

（2）计划制定与实施：培训目标（传授知识；培养技能；转变态度；改进行为；提升业绩）；培训内容；培训方法（讲授法；案例分析法；角色扮演；行为模仿；视听培训）；培训对象；培训分工；培训讲师；时间地点

（3）效果评估：反应层（培训内容、教师、环境等）；学习层（知识、技能、态度、结果）；行为层（工作行为是否改进及改进程度）；结果层（硬指标和软指标）

绩效实施：（1）主体选择：    工作业绩：上级、客户；   工作态度与行为：上级、下级、同事

（2）周期选择（考核目的；工作特征；业绩反映周期）

（3）误区及克服

Ø  平均趋势（中庸之道）。指考核者不愿或无法确定区分被考核者间的实 

  质差异，使得体现不出差异，也就没有绩效改进。

  改进方法：强制比例法和对比法。

Ø  晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核

  者整体影响的影响。如以往工作表现好，评估给予较高的评价。

  改进办法：增加评估次数或作不定期的评估。

Ø  刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，某员工信仰佛教，而认为该员工工作比较消极。

  改进办法：实施交叉评估或参考同事评估。

Ø  极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。

  改进办法：统一标准、唯一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。

Ø  类似误差。指考核者对和自己相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳。

  改进办法：交叉评估或加大客观指标如财务性指标的权重。

Ø  不适合替代。指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。如以年资、热心程度、整洁等非关键因素作为考核标准，或以个人主观观点，代替客观标准（记录、工作成果等）作为评价标准。

  改进办法：严格执行KPI指标考核和关键行为指标考核的考核方法。

Ø  近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期的工作表现强烈的左右，考核前的表现影响考核结果。

  改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如关键事件法。

绩效反馈面谈的原则和技巧：“三明治原则”（表扬肯定+指出不足，提出改善要求+表达自己的期望）；

技巧：掌握正、反面反馈的细节；强调双向交流沟通；注意非言语沟通方式

九方格图

 

第二篇：人力二级-第四章-绩效管理重点总结(

第四章 绩效管理

一、什么是OEC？实施步骤？（次要简答）

答：日清日结法(OEC) 是指全方位地对每人每天每件事进行清理和控制，做到“日清日毕，日清日高”。 是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工的自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。实施步骤：１.设定目标。是一种动态优化的目标管理方法，形成人人都管事，事事有人管的目标管理体系。２.控制。ＯＥＣ中的ＰＤＣＡ循环将管理工作的循环周期压缩到一天。３.考评与激励。使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。

二、绩效考评方法可能出现的误差有哪些？（次要简答） 答：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近因效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响，绩效考评标准不明确、不清晰、不规范是评工具失常的主要客观原因，其它六类绩效考评中常见的误差和偏误，基本上是属于主观的。

三、绩效考评指标体系设计的原则？（20xx.11已考）

答：１.针对性。２.科学性。应以生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据。３.明确性。每个考评要素指标都要有明确的内容、定义或解释说明，必要时还要列出计算公式。

四、简述头脑风暴法？（次要简答）

答：１.是最负生命的促进创造力的技法之一，通过“神侃”找出解决难题的办法；２.亚历克·奥斯本――“头脑风暴法之父”；３.目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。４.在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。５.被广泛推广应用的根本原因：更加强调团队合作的精神和发挥集体的力量。６.集体决策更容易被接受。７.当决策是由负责具体挑战的集体作出的时候，新思想更容易被群体所接受，并成为团队的真正动力。在选择确定一些特殊岗位人员绩效考评指标的过程中，可以应用头脑风暴法。

五、绩效考评指标体系的设计程序？（20xx.11已考）

答：确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：１.工作岗位分析。工作岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。根据考评目的，对被考评对象的岗位进行研究分析，初步确定出绩效考评指标。２.理论验证。根据绩效考评的基本原理与原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。３.进行指标调查，确定指标体系。根据工作分析所初步确定的指标，运用绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最后确定绩效考评指标体系。４.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更加趋于合理，还应对其进行必须要的修改和调整。

六、绩效考评标准设计的原则？（20xx.11已考）

答：定量准确、先进合理、突出特点、简明扼要。

七、什么是KPI，建立战略导向的KPI体系具有什么意义？（重点简答）

答：关键绩效指标：简称为KPI，不仅特指绩效考评体系中那些居于核心或中心地位，能以制约影响其他变量的考评指标，也代表了绩效管理的实践活动中所派生出来的一种新的管理模式和管理方法。因此，也可以将其定义为关键绩效指标法。 意义：１.使KPI体系不仅成为激励约束员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI战略导向的牵引作用。２.通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。３.彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动员工的积极性、主动性和创造性。

八、在企业进行绩效管理时，为什么特别强调要提取和设计关键绩效指标？（设定关键绩效指标的目的？重点简答）

答：１.从绩效管理的全过程看，①不提取并设定关键绩效指标对绩效进行挂你，就无从提高组织或员工个人的绩效。②不设定关键绩效指标，就无法知道现在的绩效表现与期望是否存在差距，也不知道该提高到什么程度。③无法掌握绩效提高前后的关键性信息资料，也就无从检查和对比员工绩效是不是真正有所提高。２.对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的各种需要。３.对于被考评者来说，提取并设定关键绩效指标，有利于被考评者――无论是团队还是员工个人都有明确的努力方向和清晰的目标定位，他们清晰地知道自己将要做什么，以及要将要做到什么程度。总之，为了满足企绩效管理的科学性、可行性、可靠性和准确性的要求，无论对于团队的绩效还是个人的绩效，都需要构建一个完整的关键绩效指标和标准体系。

九、完整的关键绩效管理指标和体系，应当具有哪些基本特点？（重点简答）

答：１.能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即创造的价值；２.采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率；３.明确界定关键性工作产出即增值指标的权重；４.能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析。

十、选择关键绩效指标的原则？（已考，次要简答） 答：整体性、增值性、可测性、可控性、关联性。

十一、什么是BSC？（重点简答）

答：平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对标的完成建立起可靠的执行基础。1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。2.平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。3.平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式。4.平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度。平衡计分卡从四个不同的角度，即：财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：1.有效的企业绩效评价；2.战略的实施。

十二、提取关键绩效指标的的方法？（重点简答） １.目标分解法。采用的是平衡计分卡设定目标的方法，即通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。２.关键分析法。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细分为各项具体的指标，即提出KPI。３.标杆基准法。企业将自身的关键绩效行为，与那些在行业中领先的、最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准，进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。 十三、提取关键绩效指标的程序和步骤？（20xx.05已考） （一）利用客户关系图分析工作产出。 （二）提取和设定绩效考评的指标。 （三）根据提取的关键指标，设定考评标准。 （四）审核关键绩效指标和标准（20xx.11）审核关键绩效指标的要点包括：（５点）①工作产出是否为最终产品。②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。③关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者８０％以上的工作目标。④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。关键绩效指标考评的标准水平通常是要求被考评者达到工作目标的基本标准。 （五）修改和完善关键绩效指标和标准。 十四、简述360度考评方法？（重点简答） ３６０度考评的方法：主要强调全方位客观地对员工进行考评，它级注重考评员工的最终成果，又将员工的工作行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。越来越多的国际知名大企业使用它，并将之与公司员工的开发、晋升等相联系。360度考评方法又称为全视角考评方法，它是由被考评者的上级、同级、下级和客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行３６０度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。 十五、360度考评方法的优缺点？（超级重点） （一）３６０度考评的优点：:１.360度考评方法具有全方位、多角度的特点。通过这种方法，收集到的信息较全面，得到的结果较科学、客观，误差较小。２. 360度考评方法考虑的不仅是工作产出，还考虑深层次的胜任能力特征。通过这种方法得出的考评结果更加全面、深刻。３. 360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。４.360度考评采用匿名的评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。５. 360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。６. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。提高组织成员的工作满意度、降低员工流失率。７.促进员工个人发展。 （二）３６０度考评的缺点：１. 360度考评侧重于综合考评，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此，经常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。２. 360度考评的信息来源渠道广，但是从不同个的渠道的来的并非总是一致的。给对员工的整体评价带来了困扰。３. 360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，同时也增加了收集和处理数据的成本。４.在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 十六、360度考评的实施程序？（重点简答） （一）评价项目设计。１.进行需求分析和可行性分析，决定是否采用３６０度考评方法。２.编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。 （二）培训考评者。１.组建360度考评队伍。２.对选拔出的考评者进行培训。 （三）实施360度考评。１.实施考评。对具体实施过程进行监控和质量管理。２.统计评价信息并报告结果。３.对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效，为员工的职业生涯规划提供咨询建议，从而提高被考评人员对评价目的好方法可靠性的认同度。具体可采用讲座和个别辅导等培训方法。４.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。 （四）反馈面谈。１.确定进行面谈的成员和对象。２.有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。 （五）效果评价。１.确定执行过程的安全性。２.评价应用效果。３.总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。 十七、实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题？（20xx.05已考） １.确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。除非管理者是360度专家，否则不应在没有助手的情况下使用这一评价工具。２.实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。３.上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。４.使用客观的统计程序。注意：对不同的被考评者，应使用相同的权数以确保使用者无法操纵评价结果。５.防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。６.准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。７.对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。８.不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。