ERP项目实施失败体会总结

编者按：中国企业信息化历经20多年，ERP实施效果不尽如人意。网上普遍认为，造成中国企业ERP失败的原因主要是一把手不重视，变革不彻底，客户素质太差，管理不规范，实施顾问能力太弱等原因导致了中国ERP项目成功率不及30%，是什么原因造成这种局面呢?近来我就在ITPUB上看到网友关于对自己公司的金蝶K3实施后的一些体会，反思这位网友的体会，看中国ERP实施败因。

二年前的九月公司开始实施ERP系统，按照项目的计划半年完成实施，但是，直到现在项目还没有正式运行，项目失败的原因是什么?我大概总结了几点供大家参考：

1、帐目不清ERP难有作为

在企业准备上ERP系统之前，应该先问问高层领导包括自己，我们的账目是否明了?我们的人手够吗?公司上下有上ERP的愿望吗?我们希望这个项目解决我们哪些问题? 如果这些问题的答案是模糊的，最好别上ERP，ERP的成功与否决定了内部的上下一致的愿望和决心，我们公司业务多样，基本上涵盖了工业企业的各种状况，在启用ERP系统之后的6个月，公司的账目一直调整不过来，帐实不符。

同时，保税与非保税物料混在一起。今天怕海关，业务流程要重新调整，明天怕税务，业务流程还要另外调整。长此以往，造成业务数据不准确，核算系统、成本系统都不能投入使用，库存也不准确。这种原因的产生，不是只有我们一家企业会出现，这是中国企业的特色决定的，避这个怕那个，很多帐目不敢公布在阳光之上，上ERP就成了摆设，电脑手工两笔帐，ERP成了一个增加工作量的附加品。

2、信心不足公司很难万众一心

记得一次会议上，我们CEO说：上这套系统还是有用的，万一MRP运行不起来，我们就另外换一套系统。基础资料是整理好了的，到时将各种基础资料引入新系统就行了。 虽然这句话没什么恶意，但是连CEO都对这个系统没信心，下面的员会怎么想呢?可能在座的所有此时都会打一个大大的问号了。

另外，让公司上下了解上ERP的目的，无形中会增强工作的积极性。由于软件本身的原因，运行过程中的几次错误就引起了我们操作人员的极度不满，这时候就应该告诉他们，是软件就有Bug，我们这套系统是目前国内最好的，能做成这样已经很不错了。在项目启动之初，就应该树立必胜的信心。

3、最好在开始项目之前，完成前期数据准备

对于一些基础数据，例如各种基本资料的编码。我们有必要提前完成，免得拉长项目实施周期。在我公司的ERP实施过程中，我们花了大量的时间整理基础资料。单纯一个物料编码就持续近2个月的时间。还没进入决战，人就疲惫不堪了。没上战场就先交枪了。

4、合适的项目小组成员和高层的信心

我们项目的失败，还有一个很重要的原因，就是项目的总负责人必须是企业的高层，像总经理之类的，只有他们，考虑问题才会从全局出发。项目经理负责整个项目，必须有大量的时间。

我们项目小组组长是财务经理，财务部分实施完成后他就万事大吉了，计划系统你实不实施不关他事。好像事不关已高高挂起的感觉，我们的项目经理是个实权人物，但是办事拖拖拉拉，对企业的ERP建设没什么兴趣。

5、重视ERP理论培训

在具体的操作中，中层管理人员不懂ERP理论，不能制定合理的流程。在系统实施之初，除了进行操作培训外，还应该进行ERP理论的培训。让他们对ERP系统有一个大致的了解。至于操作员，根据操作手册办事就可以了。

6、不能为了财务核算而混乱业务

因为我们的项目小组组长是财务经理，所以，流程的制定就与他有关了。往往简单的业务，为了核算方便，需要将业务复杂化。在实施过程中，我们走了不少弯路。我想，业务数据是基础，没有简单明了的业务就无法保证财务数据的准确性。如果我们取得的不是可靠的数据，那么又怎么可能减少财务的工作量呢?

7、分阶段实施

年轻人都是急性子，付出了努力后，希望尽快看到成果。分阶段实施，能够更快的让相关人员体会到ERP系统带来的便利性。ERP上线，气氛很重要。

8、没上计划系统之前就启用成本核算、车间系统

计划系统的实施是一个长期调整的过程，往往生管人员会有长时间的试运行。如果打算将整个系统分阶段实施，我们可以将计划系统滞后，其他系统可以先上。

9、并行阶段的合理安排

在并行阶段，我们应该以系统数据为准，以手工帐为辅，分清主次。因为两个地方需要入账，加班是避免不了的，公司应该拿出一部分预算，用于奖励关键用户。很多公司加班是没有加班费的，并且在实施过程中又没有任何奖励，所以，员工认为是这套系统拖累了他。虽然项目对公司有益，对他个人就没有多少好处了。(说不定系统刚上线，他就离职了)

第一期结账，我们花了近二十天，当然，这也是由于帐务不明引起的。最后，财务为了赶报表，系统帐与手工帐不等也就没有管它。将疑问一个月一个月的往下拖，这样的直接结果是长时间的手工帐与系统帐并行，增加了工作量。还有一个影响是，操作员永远不敢相信系统帐，系统不能有效的利用起来，启用系统没有成为操作员的工具，反而成为负担。

10、重视数据的准确性,建立必要的奖惩制度

ERP系统是一个高度集成的系统，一个环节的出错将可能导致一系列的错误，所以，对数据的准确性提出了很高的要求。对于操作人员，我们需要一套详细的制度性的文件来规范他们的行为。在我司，已经出台了《操作规程》，草拟了《操作员奖惩办法》，但是没有落到实处。目前我司出现的情况是，单据每月都有错，最终用户不能按照《操作规程》进行操作。

编后：上述的几点不仅是简单的一家企业的个别情况，笔者认为这种现象在很多企业都是存在的，也是ERP实施成功率过低的原因，希望企业能够从上述教训中警醒，在您的企业上ERP不断的提醒自已“上ERP你准备好吗?”。

 

第二篇：关于大型制造生产企业ERP项目实施过程具体问题的总结

关于大型制造生产企业ERP项目实施过程具体问题的总结

作者：姜英杰

来源：《计算机光盘软件与应用》20xx年第02期

摘要：ERP（企业资源计划）是一种企业管理的思想，强调对企业的内部甚至外部的资源进行优化配置。ERP思想在不同的市场环境和企业内部环境下的表现及应用，必然是不一样的。而在大型制造生产企业中，ERP项目如果实施成功，会给企业带来巨大的效益。本文结合在一家大型汽车制造公司的多年ERP工作经验，从个人的视角谈一下在ERP项目在大型制造生产企业的建立、实施过程中的经验和建议。

关键词：ERP；大型制造生产企业资源

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 （20xx） 02-0000-02 1 ERP现状

当今时代，大型生产制造企业都可能遇到以下一些问题：生产线没办法如期交货，采购部门没及时供料；仓库积压等等问题。

针对这一现象，ERP开始逐渐被中国的企业界、理论界所认识。

据美国生产与库存控制学会（APICS）统计，一个企业如果使用了ERP系统，平均可以为这个企业带来以下方面的改进：

（1）库存下降30%～50%。（2）延期交货减少80%。（3）采购提前期缩短50%。（4）停工待料减少60%。（5）制造成本降低12%。（6）管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%。

2 ERP概念与历程

ERP──Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

3 ERP的主要功能模块简介

我们从企业的角度来简描述一下ERP系统的功能结构。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。而涉及到生产实际相关主要是生产控制管理和物流管理，财务管理方面在此不介绍。

3.1 生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理控制方法。首先，企业先要确定总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。它主要包括主体生产计划、物料需求计划、能力要求计划、车间生产控制、基本制造标准（在ERP编制的时候需要很多基本生产信息，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在ERP系统中识别）。

3.2 物流管理

（1）库存控制

a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。

b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。

c收料发料的日常具体工作。

（2）采购管理

供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）、催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）、采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）、价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。

4 ERP实施过程中出现的问题和建议

4.1 前期汽车生产原始资料要准备充分详尽。在ERP项目上线之前，对所有的生产信息，物料信息的一定要准确无误，往往一个数据的错误就会影响整个系统数据的运行。另外对原始数据的输入准备一定要提前给于充裕的时间，不然很可能会影响后续工作的延续。准备原始资料需要注意几点：

（1）领导充分重视，需要公司领导要求企业各部门提高重视，给各生产职能部门下达指标任务，指定数据收集负责人。一般来说生产企业数据繁多，要有充足的时间和足够的人力才能完成这项数据收集工作。

（2）指定监督和指导人员。需要在每个部门都指定专门ERP技术人员指导如果合理收集数据和监督数据的正确性。

（3）指定数据收集计划。设定日程表，免得收集时间延长，影响全盘工作。

4.2 一定要保证ERP项目组的人员稳定。由于现在企业都是一人一个模块，所以如果出现人员离开的情况会影响很大。而现在企业技术人员流动性很大，如果出现人才流失，就会对整个ERP工作影响很大，又需要重新培训，学习。ERP管理有很多详细的技术要求，没有几个月的学习了解不能正常的工作的，最好每一个模块有一个后备人员。

4.3 企业各个车间一定要有专门的ERP精通人员。像生产企业每个车间必须有一个ERP生产系统管理员，因为ERP系统实施前期生产车间会出现各种各样的问题，这就需要既熟悉生产流程又熟悉ERP系统的专业人员存在，这样才能快速及时的解决问题、

4.4 要想ERP实施顺利，一定要整个企业从公司领导到生产线工人都重视ERP，严格按照ERP的规定流程来工作。往往一个工人没有按照ERP规定来做就导致整个生产数据的错误。这就需要进行专门的宣传培训，指定严格的考核制度，需要每个处室、每个生产班组都有详尽的erp系统指导手册，进行专门培训，把自己岗位的技术指导都学透。

4.5 一定要充分考虑到每个零件供应商的人员的ERP工作经验能力。一般情况开始的时候零部件商重视度都不够，因为零件供应商往往因为规模大小的不同而导致人员水平参差不齐，往往会出现企业计划发布几天而供应商人员还没搞清如何进系统的情况。所以一定要对零件供应商的技术人员进行专门培训和配送详细的ERP应用手册。需要对零件供应商不断的灌输ERP的生产理念和重要性。

4.6 要对零件供应商充分强调零配件的及时送货，因为国内零件供应商普遍存在企业规模小，产品合格率低，供货不及时的情况。而ERP往往要求供货方面的每一个环节都要准确无误。如果总是出现更换零件供应商或者更换零件标准等情况，就会大大加重ERP系统维护负担。这就对供货方面提出了严格的要求，需要供应商以ERP的生产理念为主导来配合供货。

4.7 ERP对硬件服务器的要求很高。因为一个大型制造企业每天产生的数据量都是海量的，所以只有服务器配置很高才能保证计划的正常快速的运转，我们公司两年间就扩充了五次硬盘、内存。所以必须开始就预计清楚，开始在服务器硬件配置上要舍得花钱，一般ORACLE、SUN等国际知名企业的硬件才能得到保障。而且也需要有专门的服务器维护人员，一般开始服务器及软件投入基本都是几千万。

4.8 当你实施ERP项目之后，每年都要投入大量资金去维护。必须做好ERP软、硬件后续维护服务的经济预算。像我们公司实施的是ORACLE的ERP，它的维保是每年必须交的，大约一百万左右。一年不交以后ORACLE公司就不再给你服务，除非把以前的维保费用全补齐。其他的还有硬件服务器的维保等等，所以如果资金不充裕不要轻易上ERP。到时候如果因为资金短缺导致问题是得不偿失的。

以上只是我在自己公司参与ERP项目实施过程中总结的一点看法和建议，希望可以对即将实行ERP项目的朋友能有一点帮助。当然还有很多不足之处，尚请各位老师和同仁指点。