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1 绪论

1.1 研究背景和意义

薪酬在很大程度上会影响企业的整体运作、团队协作、人际关系以及员工工作的积极性，同时由于其作为劳动成本在企业中占有相当大的比重，直接关乎企业的效益，因此薪酬问题成为企业人力资源管理中最敏感的话题。现代企业的核心竞争力，归根结底在于人才的竞争。科学合理的酬薪制度是民营企业吸引、激励、留住优秀人才的重要手段之一。薪酬与企业战略密切相关，成为推动企业战略目标顺利快速实现的强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用，已被越来越多的民营企业管理者所关注。

我于暑期在泰安天华机械制造公司生产部实习，了解了公司的薪酬管理现状，发现公司在薪酬管理方面存在着一些问题，并就这些问题提出相关的改进建议。在这样一个民营的中小型制造企业中，众多一线员工最希望的就是尽量提高自身的经济能力、提升生活质量，而满足员工这一需求的最直接、最有效的方式就是构建一个更为合理的薪酬机制。

1.2 国内外文献综述

1.2.1 国外研究现状

国外对于薪酬的研究涉及面比较广，总结起来主要从以下几个角度进行研究：

从薪酬战略角度：许多研究者都认为，一个有效的奖赏系统不仅需要人力资源战略和工资战略的紧密联系，还需要整个薪酬系统和企业的总体经营战略的清晰配合。Gomcz-Mcjia&Welboume[1]在回顾了薪酬战略的文献的基础上研究了薪酬和组织战略之间的关系，总结出评估薪酬战略的关键因素，并提出改进薪酬战略的一些建议。Weber&Rynes[2]研究了薪酬管理者如何将有关目前的职位工资、市场利率以及工作评估的分值等信息综合考虑而得出工资率，在关于工资率的决定因素方面，研究工资战略对工资水平的影响，以及工资战略在市场调查和工作评估信息中的影响力。

从工作及群体因素对薪酬影响角度：这一领域主要是研究工作本身的因素、工作的改变，以及群体因素对于薪酬的影响。Wageman&Baker[3]研究了工作依存 1

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和奖赏依存对于群体行为和绩效的联合影响，认为工作依存会促进工作群体成员之间的合作，而奖赏依存会提高整体绩效。

心理学角度：这一领域的研究主要是从雇员对薪酬的满意度、动机、价值观以及心理上的反应。Rynes,Gerhart&Parks[4]在对已有文献研究基础上，提出在心理学研究中要将绩效评估(Performance Evaluation)和绩效报酬(pay for performance)联系起来，并研究了不同的绩效报酬系统，如绩效工资，个人激励和团队激励等，并得出心理学方面的研究对于绩效评估、绩效报酬和绩效改进的研究有很重要的贡献。

公平理论：薪酬的公平既包括分配的公平，也包括程序的公平，同时还涉及到薪酬中与伦理有关的问题。McFarlin＆Sweeney[5]认为分配公平是两个。个人性结果(薪水满意度和工作满意度)的重要预测源，而程序公平是两个“组织性结果”(组织承诺和下属对上司的评估)的更重要预测。Moorman[5]的研究表示，分配公平与工作满意度、程序公平、交互公平以及组织公民行为的五个维度之间存在正相关关系。Mastcrson[5]等认为，程序公平和交互公平正通过不同的干涉机制来影响其他的变量，程序公平通过改变组织支持观来影响其它变量，而互动公平通过改变领导——成员交换观来影响其它变量。

性别和种族对于薪酬的影响：这个领域的研究主要探讨在性别和种族差异上形成的工资差异。研究者们探索用于测量工资差距的工具，分析其历史原因、行业原因，以及在管理层表现出的性别上的工资差异。不同的研究者研究了不同地区的情况，如Brainerd[6]研究了在东欧地区和前苏联的工资性别差异；Well&Kimball研究了美国的医疗卫生管理者在薪酬水平上的性别差异情况。Baldwin&Johnson研究了男性黑人在工作上的被歧视情况，体现在包括薪酬的差距和雇用率的差距上。

管理者薪酬：在80年代和90年代，管理者薪酬成为学术研究的一个重要领域。管理者与股东之间的利益冲突由Jensen&Meckling[7]最先研究，他们定义了代理成本，确定了减少这些成本的各种制度安排(包括股权所有制、资本结构、债务契约和激励薪酬等)。管理者薪酬和企业绩效的关系也是研究的热点，如Coughlan&Schmidt基于1978-19xx年的149个公司的数据，研究了CEO现金薪酬的变化与企业绩效之间的关系。

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1.2.2 国内研究现状

国内对于薪酬的研究也基本上基于国外研究的几个方面，一些国外研究的热点问题，如经营战略和薪酬战略的匹配问题、管理者薪酬问题等也是国内薪酬研究中被反复研究的重点对象，相关文献很多。但是，国内关于薪酬问题的研究基本上完全沿袭了国外的框架，更多的是把国外的薪酬战略理论介绍到我国，或运用西方基础理论框架，对现实问题进行理论或实证分析。国内研究者在研发人员的薪酬方面的研究主要从以下不同的研究角度切入，具体有：

从产权的角度：张旭井、孟庆伟[9]从产权的角度探讨技术创新中的激励问题。黄颖、王勉、张铀[10]分析了企业研发活动中委托代理问题的来源。并进一步研讨了企业研发活动中委托代理行为的表现形式，最后探讨了解决委托代理问题的理论模型和实践对策。

从人力资本角度：张军、龚建立[11]在20xx年分析了科技人力资本组成要素及其参与收益分配的依据。在20xx年又分析了科技人员从事科技活动的特征、其个性特征和需求特征，针对当前中国科技人员的激励现状。提出了强化科技人员激励的5项对策。应瑛、王毅[12]引入动态观点，对企业动态激励体系进行系统探讨，在探讨了研究开发人员静态激励失效现象后，把该现象归结为企业人力资本投资收益递减。并提出解决静态激励失效问题的动态激励体系框架。

从激励的组合和措施角度：孙利辉、朱伟民和万迪芳探[13]讨了企业对研发人员组织激励的性质和要求，提出企业研发人员组织激励实施模式。于贵穴、周景璋[14]总结出了高科技企业研发人员的激励措施：合理的薪酬体系(岗位技能工资、研发人员持股、股票期权、技术入股)，完美的职业生涯管理。有效的培训计划，公正的绩效测评，情感激励，参与激励等。朱少英[15]等指出企业与科研人员在利益目标上的非完全一致性，构建了一个基于利益目标的组合激励模型。分析了物质激励与精神激励的替代关系，从理论上阐明了组合激威均衡的有效性。杨建君、李垣从物质激励和环境激励等方面。分析了对研发人员进行创新激励的一些基本特征，并提出了股东、企业家与研发人员之间的循环激励链模型。

此外，黄健柏、张燕君[16]分析团队激励薪酬的运行机理，并将其应用于研发项目团队的激励，以激发研发人员的工作热情并提高创新效率。孔玉生、朱乃平

[17]从科技资源要素参与收益分配的角度，探索企业收益分配模式改革。杨洵、师

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萍[18]对现存研发人员激励理论的评述，运用动态博弈论的分析方法，构建了一个企业研发人员激励机制的动态模型。

总体而言，国内外现有的研究中，关于薪酬的研究已经涉及到方方面面，除了薪酬战略、薪酬公平、管理者薪酬等角度迸行研究外，还涉及一些对特殊的领域，如性别和种族对于薪酬的影响。此外，薪酬的研究除了在管理学领域作为主要阵地外，还更多结合了其他学科领域的研究，如心理学上的基础理论及各种测量量表就运用于一些研究之中，还有经济学上的一些传统的模型和假设也被运用于研究之中。近年来团队薪酬成为薪酬研究中的热点，研发人员的工作方式是典型的团队工作，所以越来越多的研究者开始从这个角度研究，研究内容多数是设计研发团队薪酬应该包括那些方面，以及设计研发团队薪酬的意义，或者是通过经济学的分析方法，构建研发团队薪酬激励的动态模型，这其中大多数研究集中于理论分析，未对研发团队薪酬激励分配方案进行系统研究。因此，如何结合研发团队工作的特点和研发团队成员的个性特点探索出切实可行，又具有可操作性的企业研发团队薪酬体系还有待进一步研究。林荣瑞在《如何选人用人育人留人》

[20]中发表了自己独到的见解：应协助员工建立自己的愿景，并与企业的目标相结合；让员工参与团队的决策，以表示对员工能力的认可，增强员工的工作责任感；随时随地让员工感到企业对自己的关心和爱护；企业应帮助员工赚钱并协助员工成功。

1.3 研究内容

主要分为五个部分对泰安市天华机械制造公司薪酬管理进行研究分析：

第一部分绪论，指出本文研究的目的和意义、国内外相关研究回顾、研究内容、研究的思路和方法，指出泰安天华机械制造公司薪酬管理的不足之处。

第二部分主要介绍了薪酬管理的理论基础，包括薪酬管理的含义、结构等，并简要介绍了绩效管理常用的几种方法。

第三部分主要叙述了天华公司的薪酬管理现状，为研究内容提供了背景支持。

第四部分分析了天华公司的薪酬管理现状的成因以及解决对策。

第五部分做出总结以及得到的启示。

1.4 研究方法

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首先通过查阅综述性文献以及统计资料等方法，初步获得资料并在此基础上弄清资料的基本分析情况。其次根据所得的初步资料设计基本的研究框架。最后根据研究框架的需要，从各种国内外数据库、年鉴、书籍、期刊以及其它公开出版物中，获得二手数据资料，把这些数据进行结构化处理。通过对数据的定性分析，拿出最终的结论。本文的研究路线如下：

1.5 相关理论 1.5.1 薪酬的含义

对薪酬涵义的理解，中外理论界众说纷纭。人们所处的角度不同，往往对它作出不同，的理解和定义。社会人把薪酬差别认作为衡量公平的标准；股东认为管理人员的薪酬关系到大家的利益；雇员把薪酬看作是自己提供服务所得到的回报；管理者认为薪酬是一项主要的费用，是影响员工工作态度和组织业绩的因素。美国的薪酬管理专家约瑟夫将薪酬定义为：雇员因完成工作而得到的内在和外在的奖励，并将薪酬划分为内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式，外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种对薪酬的定义，更多的是将薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。

1.5.2 内容激励型理论

内容型激励理论的主要贡献在于找出了有助于更好地理解激励问题的重要概念，然而，由于不同文化中价值观念往往有差异的缘故，很难找到一套适用于

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所有人的激励需要层次。因此，内容型激励的研究结果至今缺乏结论性的支持。 过程型激励理论主要包括：

第一，目标设置理论。目标设置理论提出，指向一个目标的工作意向，是工作效率的主要源泉。后来研究还发现自我效能感和文化等因素，均会对目标的作用产生影响。目标设置理论说明在适当的条件下，设置一个有难度但可以实现的目标会带来高绩效，而且反馈较没有反馈更能提高绩效。该理论在企业提高生产效率方面确实有效，因而今年来对它的研究比较丰富。目标设置理论的必要条件有两个，员工必须察觉目标和知道用什么方法达成目标，员工必须接受目标。

第二，期望理论。该理论的主要贡献在于，作为一个权变模型，阐明了个人目标以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。运用该理论对工作满意感作长期的预测研究，将期望理论和目标设置理论结合起来，通过操纵努力程度与努力方向两个指标，对绩效进行预测。另外还有学者考察了对于成功的期望，如何在寻找工作变化的决策中发挥作用等。

第三，强化理论。强化理论认为，人的行为是由外部环境刺激所做出的反应，只要创造和改变外部的强化条件，人的行为就会随之改变。该理论为分析控制行为的因素提供了有力的工具。

第四，公平理论。公平理论认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果，个体只有通过对报酬的横向社会比较和纵向历史比较，感到公平，才能激发工作积极性。反之，则产生不公平感。公平理论的贡献在于，弥补了强化理论只强调主观判断等内部心理过程和期望理论只讨论刺激和行为的关系，而没有涉及员工受激励程度的大小与其他人之间的关系的不足，为认识员工的激励问题提供了又一思路。近年来，该理论关于分配数量的公平和分配程序的公平的研究得到了进一步的发展。

1.5.3 过程激励型理论

过程型激励理论，聚焦于用于解释激励行为的普遍过程而非具体的激励内容，较内容型激励理论具有更广阔的适用性。

1.5.4 综合激励型理论

综合激励理论它弥补了内容型激励理论和过程型激励理论都没有研究人类行为动机模式整体的缺陷，试图将二者结合起来，寻求人类行为动机的一般模型 6

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和测量激励效果的一般公式，综合激励模型强调了任务本身效价的内激励因素，突出了完成工作任务内在的期望值与效价，兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励。

2 天华机械制造公司简介（简称：天华）

天华是致力于汽车发动机维修设备的专业制造厂家，公司产品紧紧围绕连杆瓦镗床、气门座镗床、缸体轴瓦镗床、缸体缸盖平面磨铣床这四种类型不断改进、完善和延伸。公司拥有一支专业的团队，专机千锤百炼，经历了百余例国内外专业镗缸磨轴客户的实践验证，其技术精髓、镗修潜能的挖掘使专机从内在到外观无需声张，厚重尽显，成为“挑剔”及实用主义客户的首选。公司专业制造、生产、销售发动机再制造、维修设备、设备主要包括：镗缸机，缸体轴瓦镗床，连杆镗床，气门座镗床，气门座绞刀，连杆结合面磨床，制动鼓盘切削机司。 天华是机械设备的专业制造厂家，产品以其卓越的性价比优势受到客户的欢迎和肯定。公司产品紧紧围绕连杆瓦镗床、气门座镗床、缸体轴瓦镗床、缸体缸盖平面磨铣床这四种类型不断改进、完善和延伸。公司注重于国际合作与技术交流，拥有强有力的技术、质量保证体系，达成了“技术创造意愿，技研捕捉细节，技改服务万家，技能确保精准”的一流专业制造水准。以实效和口碑打造天华品牌，以品质和诚信赢得客户的信赖。

3 天华的发展瓶颈

近几年天华公司发展迅速，不仅在生产规模上发展很快，而且不断的调整产品结构。但是目前天华公司发展碰到了瓶颈，由于之前也对于天华公司的组织结构、销售模式、管理理念和企业文化都有一定的了解，在泰安天华机械制造人力资源实习的最开始的两星期，我被安排到人事部，让我有机会与公司人员交流沟通，对他们的工作有了更深入的了解，同时也让我看到了天华公司在薪酬管理方面存在的一些问题。

在与几名员工的沟通过程中得知，很多员工对公司的薪酬怨声很大，工作积极性不高，流动性相当频繁。公司几乎每隔两个月就要去人才市场招人。很多时候员工辞职，但同时公司却还没有招到人，致使公司人员变得相当紧张，所以他 7

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们迫不得已经常加班，工作相当辛苦。如此恶性循环，给公司带来相当大的影响。公司没有考虑到员工为公司服务时间长短的问题：有的老员工在公司工作了许多年，为公司也奉献了很多，然而底薪与其他员工却是一样的，这让他们觉得很不公平；有时候公司业务繁忙了，到月底结算薪资的时候也懒得统计销售额，只是按点给他们提成，直接发放固定工资或是在计算业绩工资时有误；国家法定节假日没有奖金，他们表示对公司的薪资福利待遇很是失望，并且一致认为如果有稍好待遇的公司给予机会，他们将会立即跳槽。

在天华公司，相比较于普通员工，高层员工对公司所起的作用和所要担负的责任非常大，然而在薪资方面，两者的差异却相当不明显，公司又没有给予他们其他额外的补偿，这让骨干员工普遍认为公司的薪酬很不公平。天华公司还采取了员工工资保密的薪酬制度。公司规定所有员工不得打听别人的工资，也不能任意公开自己的工资，但这并不能杜绝员工私下讨论薪酬问题，而且这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息，被别人欺骗或者是自欺欺人。错误信息的传播导致员工们互相猜疑，同时对管理层也丧失必要的信任。此外，天华公司仅仅给员工们买了工伤保险及失业保险，公司没有什么文娱活动。致使员工短期打工心理较强，有机会就跳槽，员工流失率居高不下。由于天华公司决策层以前都是从事技术工作，所以现在只是把更多精力投放在生产、销售等具体的事务上，而对管理不太重视。对于员工流失，公司高层一直抱着放任的态度。

随着民营中小企业对经济发展和就业的促进作用日益显现，我国政府为了促进中小型企业的发展提出了多项政策鼓励措施，然而中小企业尤其是民营企业在对人才的吸引力方面仍然存在着劣势，限制了其持续快速发展。民营中小企业在人力资源使用开发方面还存在着很多问题，其中较为突出的就是企业薪酬体系的设计问题。人才留不住，薪酬管理机制不合理，导致人才流失，这成为天华公司发展上的障碍。

4 天华薪酬管理问题

4.1 薪酬设计不够科学

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作。然而天华在工 8

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资体系管理方面欠缺专业的人才，没有制定科学合理的薪酬管理制度。员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，管理人员只需要执行就好。员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。而天华公司因为没有专业人才，所以无法很好的完成这项工作。薪酬系统确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用。或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整，没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的时候企业虽然及时调整了薪酬方案。但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素。有的甚至带来新的矛盾。

4.2 薪酬制度与企业经营战略脱钩

天华的薪酬设计缺乏战略导向性，与经营战略脱钩。在天华进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。虽然能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但却没有将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。天华没有根据本企业的实际，制定符合企业现实和适应企业长远发展的薪酬制度。薪酬的高低关系到企业重要人力资源的数量和质量，关系到企业人力资本的存量状况，关系到企业员工队伍的战斗力和工作积极性。但是天华公司远远没有认识到这一点，他们还错误地认为对员工进行教育、培训等仅是一种成本的增加，没有把教育、培训看成是自己的投资行为，即便是仅有的一些培训，也大多由于企业领导者的不重视而成为一种在外力推动下的被动行为。

4.3 薪酬支付不透明

天华的薪酬体系透明度差，员工对公司缺乏信任。保密的薪酬制度给天华的管理者在薪酬管理中带来很大的自由度，因为他们不必对所有的薪酬差异做出解释，还可以减少员工与企业、员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割开了薪酬与绩效的直接联系，也难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准，这为小道消息的产生和传播创造了有利条件。在能力方面，天华公司 9

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员工总是倾向于高估自己、低估他人；在薪酬上，他们又往往低估自己，高估他人。正是由于保密的薪酬制度，员工才互相猜疑，对管理层失去信任。

4.4 内在薪酬体系缺乏

天华的管理者对薪酬的理解仅局限于外在薪酬，忽视内在薪酬[20]。例如对员工人格不够尊重，为员工安排的工作缺乏挑战性，忽视员工实现自我价值的内在需求，很少为员工提供拓展培训的机会等，导致员工的成长空间狭窄及晋升发展渠道单一，员工满意度降低，进而加重劳资关系的紧张。薪酬具有外在薪酬与内在薪酬之分，外在薪酬是企业按一定标准向员工支付的工资、奖金、福利等物质性的回报，可以直接以货币衡量；内在报酬则是员工从工作本身获得的满足感，包括工作成就感、社会地位、个人价值实现、舒适工作环境、归属感等优越感觉，无需付出经济代价。天华的外在薪酬较低、竞争力较差的同时，却没有给予员工内在薪酬方面的相应补偿。

4.5 员工保障体系不完善

天华的薪酬管理中不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善。对于《劳动法》规定的很多法定福利项目没有按照规定执行，没有依法为员工上缴失业保险。关于公司福利项目，是企业结合实际情况，根据员工的具体需求而设计的。而天华公司在这方面做的不好，没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障。对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期，公司福利虽然有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，不是从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

5 原因分析

5.1 缺乏专业人才

天华公司只是频繁地去人才市场招人而补充流失的员工，却忽视培养和留住优秀的薪酬管理人才才是解决员工流失的关键。这与决策层的思想观念有关，这也是许多中小企业管理者的通病。他们更加重视企业的经营，尤其是外部的营销工作，认为销售是决定企业发展的唯一要素，只要销售做好了，就可以使企业发 10

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展起来，却忽视了内部的管理不善，尤其是员工最最关心的薪资问题如不合理，同样会使得这些刚刚成长起来的企业后劲不足，最终导致前功尽弃。

企业有效的薪酬管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，对外关系到企业在市场中的地位。20xx年美国薪酬协会更把战略的概念引入到薪酬制度设计中来，人力资源战略为公司战略提供支持，薪酬战略则为人力资源战略提供支持。合理的薪酬制度能吸引更多的优秀人才，充分调动员工的工作积极性，促进公司业务的正常有序高效的运转。反之，不合理的薪酬制度会导致企业优秀人才的流失，削弱企业的整体实力，从而降低企业竞争力。员工不断流失对公司其实也是一种相当大的损失。招聘、培训、福利等等，这些对公司来说都是一笔不小的开支。更糟糕的情况是，企业投入资金刚把员工培养成熟练的技术人才，却因为企业自身的薪酬原因而拱手把人才让给了竞争对手。长此以往，不仅造成公司资金的大量浪费，更重要的是公司的声誉将受到影响，同时也会阻碍公司的长远发展。

5.2 薪酬设计缺乏战略性

天华薪酬体系是模仿成功企业的薪酬体系，来制定自己的薪酬制度，对本公司的薪酬体系缺乏战略性的思考。不能及时跟随企业的经营战略转变进行动态的同步调整，导致相适应的薪酬体系滞后于企业的快速调整和发展，随着我国的经济不断发展，物价年年大幅上涨，天华却连续很多年不对员工的薪酬进行调整，甚至还会出现迟发、缓发等现象，致使员工的薪资无法满足必要的生活需求，从而导致员工出现消极怠工、离职的现象，阻碍企业的发展。

天华的领导者仅仅是将薪酬看作是企业的成本，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本就行了，表现在，企业效益滑坡或有生存危机时，为了减少工资支出，企业立即采取大规模裁员措施。此外，在裁员的同时，为了避免关键人才一道流失，企业还要额外付出保留费。大规模裁员会导致人才流失、知识流失、士气下降，企业在业内产生负面影响。等形势好转之后，企业开始重新招聘人员，招聘费用、培训费用加起来甚至可能超过裁员所节省的成本。

5.3 缺乏薪酬管理信息的有效沟通

在薪酬管理中，员工工资保密的薪酬制度给管理者带来很大的自由度，因为他们不需要对所有的薪酬差异做出相应的解释，还可以尽量的减少员工与企业以及员工与员工之间的矛盾。但保密的薪酬制度不仅割断了薪酬与绩效的直接联 11

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系，而且难以避免管理者在薪酬分配中用个人好恶来替代绩效标准的现象出现，这为小道消息的产生和传播创造了条件。在能力方面，公司员工总是倾向于高估自己、低估他人；在薪酬上，又往往低估自己，高估他人，这更加重了员工内部矛盾的产生。正是由于保密的薪酬制度，才导致公司员工互相猜疑，对管理层失去信任。

所以，薪酬制度越公开越好，不仅结果要公开，而且过程也要公开。企业不仅要告诉员工薪酬数字的多少，更要告诉员工企业选择该种薪酬制度的背景与导向。

5.4 忽视内在报酬的激励作用

内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，培训或提高个人名望的机会，吸引人的公司文化以及公司对个人的表彰等等。虽然天华对于外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久；而天华忽视了内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于员工来说，这两者都是缺一不可的。当企业外在薪酬的竞争性较差时，可以在内在薪酬方面给予一定的补偿。层次越高的员工，对内在薪酬看得越重。公司外在薪酬的优势不明显，如果再不重视内在薪酬，那么员工工作积极性不高也就在所难免了。

5.5 对员工权利重视不足

天华对于生产设备方面投资的热情很高，而为员工发放福利的热情却不高，能省就省。天华公司已经成立了10余年，却还仅仅处于起步阶段，资金实力还不够雄厚，很多方面都需要有更多的投入，员工的薪酬水平不高可以理解。但是公司连法律明确规定的养老保险、医疗保险及生育保险都没有给员工买，这就属于违法行为了。由于社会保险体系不完善，致使公司员工的安全感、归属感不强，员工大多抱着应付的心态。公司薪酬缺乏吸引力，员工就选择用跳槽、消极怠工等实际行动来表示自己的不满。造成这种连基本的法定福利项目都没有给员工保障的原因有：管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性，认为这部分的支出对企业来讲是多余的，地方有关部门在这方面的执法和监督力度不够，导致长期没有依法经营的这些企业相安无事，长此下去有些企业的管理者在 12

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这方面的观念也就逐渐淡薄。

要想真正留住和稳住人才，员工保障资金上的投入吝啬不得。天华的高层仅仅看到保障体系给企业增加的成本，却没有看到完善的保障体系使生产效率大大提高而带来翻倍增长的丰厚收益。忽视了一套完善的员工保障体系才能解除员工的后顾之忧，提高员工的士气和战斗力。此外，更忽视了完善的员工体系还能维持和谐的劳动关系，提升企业的形象。

6 对策分析

面对存在的问题，公司高层要真正的认识到根本问题所在，提高管理能力，重视薪酬管理，让薪酬制度为公司的进一步发展提供强有力的支持。在现阶段，我认为公司薪酬管理应该采取以下的改进措施：

6.1重视和培养人才

天华需要招聘并且留住优秀的薪酬管理人才，应该制定正确的招聘政策，并且提供具有竞争力的薪酬来留住人才。企业领导者必须充分认识到薪酬管理人员在企业管理中的重要性，树立现代的薪酬管理理念。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、考核系数的调整来让薪酬变得生动随着市场经济的发展，员工成为民营企业最重要的生产要素，吸引和留住人才才能提高企业的核心竞争力，赢得市场的优势。而薪酬管理是吸引和留住人才最有效和直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励员工，但最终目的还是为了企业能够实现战略目标。

6.2 以企业战略为导向设计薪酬管理制度

天华的薪酬管理制度必须以企业总体经营战略为导向，并随企业战略目标的调整而变化，薪酬管理制度与企业战略的统一程度越高，员工就越能理解和评价公司的战略，就越能充分发挥人力资本这一核心竞争优势，从而越有利于提升企业竞争优势及实现战略目标。首先，天华要正确判断所处的特定发展阶段，依据不同阶段企业战略目标的调整进行阶段性、周期性的薪酬设计和调整，从而使得不同发展阶段薪酬策略与战略目标相吻合。其次，在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，企业应采取有重点、有区别的薪酬政策。此外，企业还应积 13

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极引入薪点制、年薪制以及分红制等更为柔性的薪酬计量方法，建立灵活性和稳定性有机结合的多元化薪酬设计体系，从而使得企业的薪酬体系真正成为实现企业发展战略的重要杠杆。

6.3重视薪酬管理中的沟通环节

透明的薪资管理和公开的薪资信息，不仅使员工更清晰地了解薪酬制度和计薪标准等内容，更有利于他们判断自身绩效与所获薪酬之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。公开的薪酬制度可以使管理层与员工能够更通畅地交流意愿，员工对于薪酬的设想和期望能及时地被政策制订者所了解，从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素。相应地，员工会更加容易理解和接受企业出台的政策，促进员工与管理者之间的相互信任。企业与员工之间建立了充分的沟通渠道，万一薪酬制度出现问题，也可以较快地得到反馈并及时得以解决。一种相对公开、透明的薪酬制度能传递出一种积极信息，表明这个制度是公平的，这样才能获得广大员工的信任与支持。

6.4 充分发挥内在薪酬的激励作用

天华公司应将内在薪酬作为薪酬制度的重要方面，充分发挥内在薪酬的激励作用。天华过于重视外在薪酬，而忽视内在薪酬。要重视内部薪酬就应该从成就，认可、晋升、工作责任等几个方面的激励因素做起，采用资金激励和非资金激励相结合的激励方法，不断满足员工的高层次需求不断提高员工的工作热情及工作效率。另外，还要不断去完善内在薪酬的管理与实施，争取更好地为员工着想，为企业长远发展着想。

在实现激励作用中，也应该充分重视非经济性报酬方面有效的利用。这些非经济性报酬包括工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于处在基层的生产员工，这种精神激励尤其重要。针对不同性别、年龄、教育水平的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度设计相应的非经济性激励办法，以实现企业员工队伍的稳定和企业发展创新的目标。

6.5 完善社会保障体系

劳动者本人及其所在单位，都必须按照规定参加并依法缴纳社会保险基金。 14

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目前整个保障体系包括五项内容：养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险及生育保险。社会保险是法定性的，不能只买其中的一部分。天华公司目前只为员工购买了失业保险及工伤保险，这种行为已经“违法”，一个“违法”企业不可能走得长远。公司应当按照有关规定尽快为所有员工办理法定的社会保险，过去没有及时购买的社会保险也要补齐。发给员工各类补贴，如交通费、住房补贴、伙食补贴、生活困难补助等。这样做可以消除员工的不安全感，增加员工的稳定性和积极性，对于企业而言具有重要的意义。

7 结论与启示

7.1 结论

作为快速发展的企业，泰安天华公司有着一般中小型企业的特点，一味贪图自身的扩发展，忽视了企业内部的基本建设。通过对案例的分析，我们了解到虽然每个企业的薪酬管理不尽相同，但一个有效的薪酬体系确实是必要的。这样才能真正激励员工的工作积极性，从而提高企业整体绩效。

天华机械制造公司应对公司薪酬体系给予足够的重视，需要建立完善的薪酬福利体系，建立充分反映岗位价值与工作绩效的薪酬体系，增加薪酬的透明度，选择适合的计酬方式，充分发挥非经济性报酬的积极作用，及时加强员工的相应培训，这样才能吸引和留住优秀人才，使企业获得更长远快速的发展。

7.2 启示

通过对于泰安天华机械制造公司薪酬管理的研究，结合自己总结出的以上几点结论，可以得到一些启示，具体归纳为以下几点：

7.2.1 管理层高度重视企业薪酬管理

在人才竞争激烈的今天，薪酬管理作为企业激励机制中最直接、最有效的一种手段，已成为中小型企业吸引、激励、留住人才的最有效手段，被中小型企业普遍采用。越来越多的实践证明，中小企业要想健康稳定的生存和持续发展，必须引入现代薪酬管理理念、方法及策略，建立并完善科学的薪酬管理制度，只有如此，企业才能立于不败之地。现代企业的竞争实质上是人才的竞争，吸纳并留住关键人才已成为中小企业强化核心竞争力的重要举措，而有效的薪酬管理是吸 15

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引、激励优秀人才最为直接的手段。因此，要高度重视薪酬管理，积极导入现代的薪酬管理理念，变传统的收入分配观念为人力资本投资观念，利用各种薪酬手段优化、整合、协调人力资本，从而实现人力资本保值增值、企业效益最大化目标；同时，企业经营者还需准确、全面掌握现代薪酬管理的理论知识、操作技能及政策规定，为设计适合本企业的薪酬体系并确立日常管理策略奠定基础。

7.2.2 将内在薪酬作为薪酬管理的重要领域

中小企业制度改革的一项重要内容即为充分重视内在薪酬并将其作为薪酬管理的新领域。随着企业对关键人才的需求急增，员工逐渐呈现多元化的薪酬需求，单纯的货币形式薪酬已不能满足员工的发展需求，企业应注重员工的职业生涯规划及高层次需求，以人为本，在创造过程中激发员工内在薪酬的需求，以物质激励为核心，注重精神激励。例如，积极建立学习型组织并定期培训员工，不断提升员工素质及强化岗位职能；适当增强工作挑战性使员工充分发挥工作专长，实现其自我价值，提供舒适的工作及社交环境，营造良好企业文化为员工提供广阔的发展空间；对员工的工作能力及人品充分信任、肯定和尊重，给予情感关注等，充分发挥内在薪酬的精神激励与优化协调作用。

7.2.3 建立科学有效的薪酬体系

民营企业应当将薪酬管理与绩效管理有机结合起来，建立以绩效为导向的薪酬体系，根据员工个人绩效来确定薪酬分配，更好地发挥薪酬管理的激励作用。首先合理评估岗位价值，确定出不同岗位绩效工资应占据的比例，然后制定出公平合理的绩效工资的阶梯级差，绩效工资的比例随着岗位级别、岗位责任的增加而增加；再者要建立并完善定性与定量相结合的绩效考核体系，通过选取关键绩效考核指标实现对员工绩效的综合考评，从而准确地确定绩效工资。与此同时，民营企业还应公示个人业绩评级结果，体现出、公平及公正性，并依据绩效评估结果合理确定奖金福利分配计划，一方面有助于企业实现薪酬内部公平和提高效率的目标，鼓励多劳多得，营造公平竞争的氛围；另一方面则可以让优秀人才脱 颖而出，使其长期服务于企业，实现员工和企业的共同发展。

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致 谢

在这篇论文的写作过程中遇到了很多的困难和障碍，都在同学和老师的帮助下，历时了两个多月终于完成了。尤其要强烈感谢我的论文指导老师—XXX老师，他对我进行了无私的指导和帮助，不厌其烦的帮助进行论文的修改和改进。另外，在校图书馆查找资料的时候，图书馆的老师也给我提供了很多方面的支持与帮助。在此向帮助和指导过我的各位老师表示最衷心的感谢！

感谢这篇论文所涉及到的各位学者。本文引用了数位学者的研究文献，如果没有各位学者的研究成果的帮助和启发，我将很难完成本篇论文的写作。

感谢我的同学和朋友，在我写论文的过程中给予我了很多素材，还在论文的撰写和排版过程中提供热情的帮助。

由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批和指正。

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