行政项目部工作总计与规划

     20##年公司顶住成本增加、市场萎靡的双重压力，完成了一线冷修技术改造，实现了环保整改达标排放，实施了组织机构革新，进行了作风整顿，等等一系列工作为企业长远发展奠定了坚石基础。在这一年中，行政项目部依照董事长年度经济工作会议的部署安排，在总经理领导下发挥不推诿、敢担当的作风，以人力资源管理、安全环保管理、干部队伍职业化建设为工作重点，发挥承上启下、联系左右、协调各方的中心枢纽作用，为公司强化执行、提升管理，圆满实现年度各项目标任务做出了积极贡献。为总结经验、查找不足，更好的开展行政项目部各项工作，现将20##年工作情况总结汇报如下：

    一、加强工作督办考核，提升管理执行力

考核是推进管理的重要手段，提升管理水平就必须过好考核这一关。执行中并非制定出台的各项规章制度不够多、不够全、不够细，而恰恰是缺乏执行的力度，或者存在根本不执行的情况，根本原因就是缺乏监督，考核不到位，违纪违规者痛苦达不到。一年来，行政项目部以制度为准绳，以督办、检查、考核为手段，强化动态控制，实行工作问责，提升管理效率。

1、梳理制度流程，完善管理考核基础。一切管理活动要以制度为依据，规范的规章制度、清晰的工作流程是开展管理活动的前提。针对20##年及以前发布的规章制度存在考核力度轻、责任界定不明确、职责划分不清楚等已不再适用如今的管理水平的情况，行政项目部指派专人，在2月、3月集中对已发布的40项行政管理类制度进行了完善，并会签发布。围绕公司工作要求，先后又对《6S管理考核办法》、《行政时限管理规定》、《全员动态培训管理方案》、《治庸问责与廉洁自律管理制度》、《关于界定严重违反公司规章制度行为的规定》等涵盖职责划分、安全管理、员工关系等方面的制度进行了完善。

一年下来，共修订完善制度流程共70余项，下发重要制度性通知15项，从制度源头建立完善了考核依据。另，针对日常违纪违规频率高，重复性违纪考核处罚力度小的现象，调整了过去10元/次的考核，将所有违纪违规考核下限调整到20元/次，加大了考核力度。

 2、管理是盯出来的，“盯”就是要求盯人和盯事，对过程进行关注与把控，对结果的检查与考核，形成一套完整的PDCA循环。提高执行力与管理水平仅完善现有的管理流程和制度是不够的，重要的是这些质量方针、管理要求得到了各级员工的贯彻和执行。为此，行政项目部每时每刻都保证有检查人员深入一线，现场常规检查每天至少2次，全厂6S检查每周1次，制度检查每月4次，消防安全检查每月1次，让生产现场违纪违规得到有效遏制。公司周工作会议纪要、OA表单、批转的报告流程都是督办执行的良好载体，在月度重点工作计划中明确完成标准、完成时间、具体措施、责任人员，在每周例会上分解明确到周，每周有跟踪、检查、反馈、考核，以此推动PDCA循环管理，基本形成了目标分解、过程跟踪、时限管理、效果反馈的督办模式。

20##年开展制度检查50余项；OA系统批转报告950份、发布处罚通报、整改通知600份；督办重点工作1300余件，考核扣分82次；整改纠错180余项。全年处罚违纪违规1200人次，考核扣款金额5万余元（全公司考核金额共6.5万元。不包括安全奖考核扣款）。

3、“行政项目部管全厂，全厂监督行政项目部”。作为公司推动管理的重要部门，行政项目部必须做好自查自纠，在检查考核的公平性、公正性上为其他部门树立榜样，及时发现改正自身不足，在思想高度、觉悟能力、价值观念及企业发展方向上与董事长和总经理保持高度的一致。

为此，行政项目部坚持每周自查自纠，以更加严格的要求、更加严谨的标准自我约束，全年共开展部门内部自查自纠50余次，检查处罚90余项次，考核金额共计5000余元（作为公司检查直接从部门工资总额中扣除），另对本部门重点工作督办绩效扣分17次。通过自查自纠及时发现了工作疏漏，纠正了偏差。

二、明确安环管理责任，落实结果追究与责任考核

 安全、环保是企业发展不可逾越的两道红线，是企业立身之本。再多的操作规程，再完备的应急措施，不执行都是零。行政项目部是安全环保委员会各项要求的落地部门，对安全工作的监督管理必须做到全方位、全过程把控，做到一级抓一级，层层抓落实，真正将安全环保责任落实到岗，落实到人。

1、安全环保从明确管理目标入手。按照安委会要求认真落实安环生产责任考核指标体系，年初将20##年安全环保目标进行了层层分解，将事故起数、受伤人数、人员培训、例会制度、班组建设、安全活动、奖惩等内容进行量化细化，全面列入安环责任目标管理，年初时分别与公司所属8个部门签订目标责任书，并要求层层分解。各生产部门共分解到13个车间，100个班组。通过层层分解全年安环工作目标，传递工作压力，落实了管业务必管安全，做到“千斤重担大家挑，人人头上有指标”，将安全目标与安全压力传递到基层班组。

2、安全环保从提高思想认识入手。事故分析不只局限于事故本身，通过落实事故四不放过原则的，对事故进行原因分析，剖析到与之关联的制度是否有漏洞，员工心态是否有问题，领导干部是否尽到责任，有没有主动工作的精神，有没有推诿扯皮等方向上延伸，扩大事故原因分析范围。事故管理不仅不只针对造成直接财产损失，凡是影响上道工序部门工作开展，影响生产稳定，造成50元以上损失，造成生产经营安全隐患的，都纳入到了安全事故管理的范畴，并追查事故漏报、瞒报行为，扩大事故管理覆盖范围。事故考核不仅只针对直接责任人，在分析技术原因、管理原因、客观原因、主观原因的基础上，将事故考核向上连带三级，对责任人的直接领导、部门主管领导依照事故等级追究连带责任，扩大了责任追究考核范围。通过扩大事故管理覆盖范围、事故分析范围、事故责任追究范围，提高了全员安全管理意识，真正将安全管理打造成了企业管理三大抓手之一，并已开始见成效。

3、安全环保从严格督办考核入手。每月安环例会都对上月工作进行检查考核，对已发生事故进行处罚通报，对连续发生事故部门追究领导责任。经过一年努力，已基本落实董事长对造成50元以上损失的事故不放过的工作要求，各部门重视程度有一定程度提高，能针对事故采取细致的措施，能落实董事长用心工作、超前控制的工作要求，事故漏报、瞒报现象大幅减少，物资供应、原料储存、原料成份、玻璃成份、工艺波动、达到50元财产损失的事故都已纳入到安全事故管理范畴。

20##年共查处安全事故181起：其中事故等级达到3级的事故有3起，达到10级以上的事故共83起，10及以下事故95起。事故造成的损失：估算约29万元，另玻璃损失约3万WB。事故造成的损失中，设备维修费用约9.23万元、运输事故打破玻璃价值约9万元、工伤事故费用约8.5万元、质量事故造成产量损失约2.3万元、各种工艺问题及不稳定因素影响造成落板约3万WB。全年开展事故调查205件，召开事故分析会40余次，安全事故考核责任人400余人次，少发安全奖3.9万元。

对比20##年安全工作：查处事故的起数、事故的类型在大幅度增加，而事故造成的损失在成倍减少。

三、优化人力资源管理，提升管理效率

人力资源是企业发展的重要组成部分，工作开展一直管理紧紧围绕公司年度生产经营目标推进。在做好人员招聘、新员工管理、劳动关系等人力资源基础性工作的同时，重点加强了定岗定员、一专多能培训、绩效考核、干部管理、制度建设等工作，为公司的发展起到了有力的支撑和良好保障。

1、实施机构改革与人员调整。按照董事长部署推行了大部制改革，将原有8个职能部门合并整合为5个部门，进一步理顺组织架构、明确管理职能、夯实管理基础；将各部门下属科室岗位精简合并，对现有人员分流淘汰了150余人次，劝退30人次，提升了员工队伍素质水平。经过改革调整，公司员工总数由20##年的958人精简到840人。现有人员结构：本科以上学历人员30人、大专68人，大专以下742人；工龄达到3年的员工有417人，1-3年工龄员工323人，1年工龄员工100人，核心人员较稳定；30岁以下人员165人，31—40岁以下人员265人，41—50岁人员347人。

2、落实技能培训，提高岗位工作能力。领导就是服务、管理就是培训，20##年人事管理加大了培养培训覆盖面，针对中高层领导、技术工种、管理岗位，分类分层次，因地制宜的开展适应企业发展需要的知识、心态、行为和技能培训，并且组织培训考试，将考试排名与工资挂钩，提高员工学习动力与业务素质。对中高层领导培训选用公司真实的案例心思每周例会进行解剖分析，对经营管理活动中不正确的行为和认知起到较好教育作用和引导意义；对技术工种及基础员工以“一专多能”、“导师带徒”、“动态管理”方式开展，落实了“编制精简、满员上岗、备岗培训、动态管理”的人力资源管理要求，强化关键岗位员工的基础知识、基本理论、基本技能，为员工的发展创造条件，改善企业人才结构。

3、将抓干部管理作为人力资源管理重点。管理团队是公司发展的核心力量，干部队伍组织思想作风建设、拒腐防变，和克服干部队伍中出现的不正之风和腐败行为是整个干部队伍建设的关键。今年以来，我们依照董事长年度经济工作会议指示，配合指导生产技术部、供销部完成了部门治庸问责工作。针对公司强化管理后，干部队伍出现的一些推诿问题、态度问题，将整风工作常态化，并对“一线冷修现场管理问题”、“公用科在氨区设备安装工作中配合不力问题”、“仓储质管部连续发生玻璃破碎事故”等进行了治庸问责。

4、绩效考核目标保持动态调整。绩效考核是人力资源的核心工作内容，也是公司推动生产经营计划落实，提高各部执行力的重要手段。在考核过程中更加注重目标的引领，采取多种措施从生产管理、成本费用管理、质量管理、产品销售、物资保障、人力资源管理、综合管理、项目建设八大方面提炼考核指标。通过加强对关键指标的跟踪、检查和考核，确保了改进措施的有效落实，促进了部门工作绩效的提升和企业目标的完成。

全年共修订考核指标12次，新增8个考核项目，对6项指标调整分值，从3月份开始取消了利润加分，全年各部门考核平均得分99分，部门间当月得分最大差距13分，最小差距5分。

四、项目建设有序推进，

20##年项目工作尽管面临事情繁杂，人手紧张等问题，但仍然做到了轻重缓急有序，有条不紊，各项工作开展的比较顺利。

1、20##年完成的主要项目：

项目方面  完成一、二、三线脱硝系统建设，投资近1亿元；

配合一线冷修完成钢构厂房及落板料仓的维修；

白云石堆场新建防雨钢结构棚1000㎡；

自动化控制的氨区进行改扩建；

焦粉堆场扩建4500㎡；

完成污水处理设备安装；

配合环保设施运行对锅炉及引风机进行改造与更换；

对厂区硬化道路进行了2次全面维修。

   预算方面 任从喜施工队 20##年止前、20##年止9月的工程款决算

禹顺公司20##年9月之前的工程决算工作造价

配合完成了中核二二公司尾期工程款结算核

对江苏三里港防腐公司一线冷防腐工程的结算审核；

完成郑文权对天然气公司共修工程款决算工作造价

对天然气客户报装工程造价适时预算，总造价1993万元

完成天然气施工单位中路远市政工程的决算造价99.42万元

2、施工安全严格监管，工程进度严格考核。所有承建项目在施工前就制定推行 “现场安全状况核查表”，严格控制施工人员流动和进出，根据公司的安全制度要求所有施工人员都必须携带安全用具施工，确保施工现场安全，人员出入有序。工程进度管理体现在进度计划的编制、调整、落实和考核上，为了整个工程按计划、有序进行，预算基建科每周工作例会都要求外协施工的单位负责人参加，及时发现问题、采取措施或调整计划。20##年全年共对外协单位提出整改要求20次，进度及现场管理考核5次，考核金额共计5000元。

3、环保进度主动跟进，技术问题努力协调。环保是公司20##年头等大事，落实整改刻不容缓，在环保立项、招标、实施和技术改造中，行政项目部都全程参与，主动协调解决问题。

五、优化后勤管理，强化安全保卫

行政项目部是公司的后勤、保卫总管，食堂、卫生、宿舍、绿化、水电、货物车辆、消防、治安等日常杂务较多，都与生产经营无关却又与生产经营息息相关。

1、大力倡导服务意识。坚持每月开展一期后勤满意度调查，全年共答复职工意见70多条，落实劳保用品采购、住宿环境整治、改善伙食、开展文体活动等意见和建议30余项次，基本做到了解决问题、化解心结、服务员工、维护大局，全年后勤满意度平均达到70%。

2、保卫科以维护公司正常的生产、生活秩序为己任，不分白天与黑夜，不分日常与节假，保安总是严于把关、勤于巡查，看好自己的门，管好自己的人。全年认真落实《消防管理制度》、《上下班出入管理规定》、《多差片管理办法》等规章制度，监督对  处消防设施进行了维修，将厂区监控摄像增加到100处，开展为期20天的夏季军训，对6批的灭火器材进行了年度送检，氮氢站、焦粉车间、油库、锅炉等重点安全单位加强了消防设施的配置。

3、增收节支。后勤科实行计件工资包干后，部门对后勤工作适度优化，优先满足厂区绿化卫生、食宿服务，以向内使劲，增收节支的原则调整工作任务。由后勤科科长呙中培带领科室一帮人，积极响应公司降本节支的号召，开荒、种地、养猪育花、接手绿化。一年下来，后勤科在减编4人的基础上，依旧种植收获瓜果3600斤，种植收割蔬菜23万余斤，养猪33头（包括正在饲养的18头小猪），废品售卖收入9000余元，产生的经济收益约36万元（未剔除支出费用3万元）。

六、行政项目部创收成果

1、公司减编分流淘汰了150余人，按人均工资、社保3000元核算，半年来减少支出270万元；

2、在荆州市社保基数普遍上涨的时候，想办法、做工作、写申请，降低企业社保缴费基数；在被社保局稽核时反复沟通、反复联系，将社保基数核定减少了100余人。社保降低后公司每月支出费用减少7万，半年来减少支出42万；

3、7月份对20##年碳资产交易履约，通过申请第三方机构核查，争取最大配额，在履约交易时卖出富余配额，增加企业收益70万；

4、包括上文已提及的，后勤在减编4人的基础上仍旧坚持开荒、种地、养猪育花，创收36万元。

5、荆州市科技小巨人项目财政奖励资金，20##年因玻璃行情低迷，企业每年20%的增长速度可能未达到，15年奖励资金还需待审核后到位。

七、20##年工作存在的问题与需改进的内容

20##年行政人事部做了大量的工作，许多工作从无到有、由弱到强，值得全体人员自豪。与此同时，我们也必须清醒看到，行政人事部距离领导的要求还有较大的差距，主要表现在几个方面：

1、制度体系建立方面：宣传不到位，执行不得力，推动各部门转变思想、促进企业转型升级的建设任务仍然十分艰巨；各项规章制度杂乱繁多而未成体系，还存在互为矛盾、要求不同、考核标准不一的情况，给执行与考核造成不便。

2、安全环保管理方面：事故处理速度慢，安全隐患异常揪心，基层管理人员只重生产不重安全环保的现象仍然较普遍；十三类安全事故未全面拓展开，已拓展开的事故分析不到位、考核不得力；如5-9号一线110KW电机烧毁的事故分析会多次重复召开后责任划分依旧不够清晰；如7-27号一线产质量下降的事故至今未找准原因，事故考核还未兑现。

3、人事管理方面：新员工入职培训、安全培训、技能培训效果有待提高；技术工种、管理岗位人员的招聘能力太弱，长期未能满足公司要求；培训工作遍地开花，不能有的放矢，见不到显著的培训效果；年龄40岁以上的员工占比超过了40%，未做到合理调配；绩效考核有别指标因无法收集有效数据而流于形式，不能对责任部门起到良好的考核效果。

4、制度检查与治庸问责方面：检查不主动，不愿开动脑筋，总依赖领导明确内容和方向，并且检查不深入，发现的问题少；担心自己威信不够，怕不能镇住场面，工作开启起来畏首畏尾，成绩不明显；未能长期坚持。

5、环保达标管理方面：环保技术问题与管理运行对公司来说是一个新课题，技术问题应对措施弱，确保长期有效、达标稳定运行难度大，缺乏有有效应急预案。

6、项目建设方面：对工程总体计划把握欠周，对计划运行中可能出现的问题欠敏感性和前瞻性，不能及时发现纠正，工期节点控制很被动；管理人员素质有待提高，难以满足施工管理的实际需要，还需大力开展培训学习。

7、后勤保卫方面：保卫队伍素质不高，战斗力不强，把关不严谨，个别人员“执法不严”；后勤员工时常因小事产生纠纷，影响工作开展和安定团结。

八、20##年工作规划

在新形势下，行政人事部将按照公司总体要求，真抓管理、勤练内功，加大执行力度，严格检查考核，把企业目标分解到人，把上级意图贯彻到位。行政人事部要继续带领各部门向内使劲，提高执行，向管理要效益。主要在下列方面着手：

1、行政人事部20##年重点就是要解决人的问题，提高管理素质与执行力，打造坚强有力的行政团队。人员结构搭配不合理也要做适当改进，不同学科、专业、知识面、技能经验的人才要注意引进，关键核心岗位人员的招聘和培训工作要提上议事日程。

2、绩效考核深入推进，每月核查各部门二级考核台账，并严格落实责任等方式调整绩效考核体系，规范绩效考核过程，确保公平、公开、公正。

3、制度建设要完善、自身素质跟上来、事件调查要快捷；对安全的投入要加大，包括导师带徒、安全培训讲课等要收到实效。

4、企业文化建设过于单薄，要把提高员工的忠诚度作为重点，同时，也要为员工的个人发展搭建优质的平台。

5、后勤科人员定编要随季节变化实施动态管理，服务意识有待进一步提高；饭菜质量、品种、花色要进一步改善；住宿管理存在很多疏漏不足，文化娱乐活动不够丰富。新的一年要把提高服务质量和员工满意度作为突破口，接管综合楼外协卫生，接管厂区绿化、培育大棚等工作都要确保完成。

6、代表公司继续加强安全建设：20##年制定的所有安全措施在20##年要继续加强，加大安全事故考核力度，争取保证全年无重大安全事故，万元以下事故总数减少20%。

7、OA系统升级完善：完成OA系统质保验收，支付质保金尾款。提交立项申请，获批后对OA软件系统版本升级，并签订系统维护合同。做好OA系统暂停使用的后备方案后，实施系统升级。对新系统重新完善系统架构、人员信息、流程模板，力争20天之类完成所有功能测试，并恢复系统正常使用。

8、申请驰名商标：元月份申请项目立项，获批后转供销部落实外协，在3月底前确定代理机构；与代理机构确定工作内容、排出工作计划，资料收集及工作准备力争在2个月内完成，5月底前完成申请报告编写；驰名商标认定申请报告报送工商局，跟踪认定结果，约在2个月内有结论。

9、直供电用户申报：20##年12月份已开展此工作，申报成功后每度用电将降低0.5元，按每年用电6700万度计算，将节约电费3千万元。

10、要及时将所有基层动态反馈给领导，要及时完成公司领导和其他部门领导交办的所有任。

11、代表公司要抓好行政管理：在部门交叉协作、职能覆盖的空缺部位常发生推诿现象，20##年要结合公司大力整顿工作作风的运动，经一步明确考核标准，减少遇事推诿现象。

12、保卫科人员素质参差不齐、凝聚力不够；内部违纪屡禁不止；重点防护没有做到主动介入。

13、内部培训继续以员工入职、安全生产、专业技能为线索开展，关键岗位人才要通过培训实现自给自足。通过各种培训活动，争取下半年能打造稳定的讲师团队。

行政项目部

二〇##年十二月三十日