组织协调能力测试

组织协调能力测试

1、你上司的上司邀请你共进午餐，回到办公室后，你发现你上司对此颇为好奇，此时你会： A告诉他详细内容

B粗略描述，淡化内容的重要性

C不透露蛛丝马迹

2、当你主持会议时，有一位下属一直以不相干的问题干扰会议，此时你会： A告诉该下属在预定的议程结束之前先别提出其他问题

B要求所有的下属先别提出问题，直到你把正题讲完

C纵容下去

3、当你跟上司正在讨论事情，有人打长途电话来找你，此时你会：

告诉对方你正在讨论重要的事情，待会再回电话

接电话，而且该说多久就说多久

告诉上司的秘书说不在

4、有位员工连续四次在周末向你要求他想提早下班，此时你会说：

A你对我们相当重要，我需要你的帮助，特别是在周末

B今天不行，下午四点钟我要开个会

C我不能再容许你早退了，你要顾及他人的想法

5、你刚好被聘为部门主管，你知道还有几个人关注这个职位，上班的第一天，你会： A把问题记在心上，但立即投入工作，并开始认识每一个人

B忽略这个问题，并认为情绪的波动很快会过去

C找个别人谈话，以确认哪几个人有意竞争此职位

6、有位下属对你说，“有件事我本不应该告诉你的，但你有没有听到??”你会说： A谢谢你告诉我怎么回事，让我知道详情

B跟公司有关的事我才有兴趣听

C我不想听办公室的流言

7、你认为你的文字和口头表达能力强吗？

A是 B一般 C很差

8、你能很好地运用肢体语言表达你的意思吗？

A是 B一般 C很差

9、一个陌生的人你能很容易地认识他吗？

A是 B有时 C否

10、你能影响别人接受你的观点吗？

A是 B有时 C不能

11、与人交谈时你能注意到对方所表达的情感吗？

A是 B有时 C不能

12、你是否能用简单的语言来表述复杂的意思？

A是 B一般 C否

13、朋友评价你是个值得信赖的人吗？

A是 B一般 C不是

14、你能积极引导别人把思想准确地表达出来吗？

A是 B有时 C不能

15、你是否善于听取别人的意见，而不将自己的意见强加于人？

A是 B有时 C不能

测试标准：

选择A得2分，选择B得1分，选择C得0分，然后将各题所得的分数相加。 测试结果：

（1）总得分为22-30分 A

有良好的组织协调能力，社交面较宽，能够利用各方面的资源为本职工作服务

（2）总得分为15-21分 B

组织协调能力较强，能够运用一定的方法和技巧调动参与者的积极性，同时能够保持融洽的关系

（3）总得分为14分及以下 C

具备一定的组织技巧，保障幼稚园工作正常进行,但缺乏创意，对参与者缺乏吸引力

 

第二篇：公务员组织协调能力浅谈

浅议公务员组织协调能力

组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。一般认为组织协调能力包括：组织能力和协调能力两个大方面。组织能力一般包括决策能力和用人的能力，协调能力一般包括沟通能力和化解矛盾的能力。

一、决策能力。毛泽东他老人家说，领导工作千头万绪，但归纳起来，就是两件事，第一件就是出主意。尼克松在《领袖》里也说，领导是干什么的呀？领导的第一要职，就是明确正确的目标。无论是毛泽东所说的出主意，还是尼克松说的明确正确的目标，在现代管理当中，从组织角度上讲就是决策，从领导者个人的角度叫就是决断。 决策就是决定目标、策划方略，就是把大家分散的目标集中到组织目标上来，就是制定全盘的计划和策略（或者叫方略）。包括战略思想、目标、重点、 措施等等。一个正确的方略，不仅可以起到凝聚人心、 统一思想、统一意志、统一行动、统御部属的作用，。作为一个组织的负责人，要带领自己的部属朝着一定的目标前进，必须把全盘的计划和策略告诉他们，使他们了解 全局，知道自己所处的位置和肩上的担子，知道哪些做 法是正确的，哪些做法是错误的，自己应该做什么，不 应该做什么。当他们接受任务时，既知其然，又知其所 以然。这样组织起来，就会顺理成章；领导起来，就会 得心应手；指挥起来，就会令行禁止。

从会务工作的角度出发，决策的过程主要是体现在会务工作方案的制定过程中，会务工作的负责人要根据会议的性质、会议的内容、领导的要求，确定会议的名称、时间、地点、形式、参会人员范围、会议议程、会务工作机构及分工等。这里要特别注意的，一是要突出会务工作的从属性，休现为会议服务的定位，（会议性质：是解决问题、统一思想的工作会，搭建平台，方便交流的展示展销会SHOW，还是旅游休闲的放松会）二是要会务工作机构的分工合理。各个小组的分工要合理、清晰、无争议，同时又要有人进行合成。

二、用人。前面讲了领导工作归纳起来就两件事，一件是出主意，第二件就是用干部。主席还讲过，“政治路线确定之后,干部就是决定的因素。”这些都是讲用人。领导用人的目标是知人善任，领导者贵在知人，因为知人是善任的前提，知人才能善任；领导者也贵在善任，因为善任是知人的目的，不善任就无须知人。通过知人达到善任，对在善任中进一步知人。这两者的统一，就形成了领导者的用人之道。借用晏子说的一句话："国有三不祥"。一个国家有三样东西使他不吉利、不祥和。第一，夫有贤而不知。一个国家有贤良之才竟然不知道，这是第一大悲哀。第二，知而不用。知道他是人才，我不用他。第三，用而不任。让他干活，不认可他，不认同他。一个组织、一个企业、一个民族，有了人才不知道，知道了不用，用了不委以重任，那就非常危险了。

1、扬长避短、量才使用。俗话说，尺有所短，寸有所长。用人的要诀首先在用其所长，领导者应该认真分析每一个干部的优点和缺点，分析他的长处和短处，尽可能将其放在最能发挥他的优势的岗位上。实践证明：一名优秀的县委书记，未必能胜任一所大学的校长；一位德高望重的科学家，不一定能管好一个科研所。每个人都有其所长，有其所短。如果把他安排在合适的岗位上，发挥其长处，就会使其成为有用的人才；如果放弃其长处，而用其短处，即使再有才能，也会成为庸才。有首诗写得好：“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟；舍长以求短，智者难为谋；生材贵适用，慎勿多苛求。”（在搭建会务工作机构和分工时要特别注意人员的搭配，写作能力强的人要放在材料组，协调能力强的人要放在会务组，熟悉后勤工作的人要放在生活组，擅长安全工作的人要放在保卫组。各组内部也要根据人员具体情况进行合理的使用）

２、充分信任、善于授权。所谓充分信任，就是在其工作范围内授予一定的职权，做到有职、有权、有责，使其放手工作，充分发挥聪明才智，努力去实现预定的工作目标。通过他人的努力来完成工作，是现代管理过程中常采用的基本做法。这就是授权的概念，授权并不意味着放弃自己的职责。有效的授权是领导的一项基本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果；同时，领导者也自始至终对工作的执行负有责任，有效的授权可以使领导者：(1)通过他人的努力来完成任务。(2)与下属相处融洽，获得工作上的支持。韩非子在《八经》里头把领导分成三种类型，一是下君尽己之能。就是只会用自己的力量干活，大包大揽，这样的领导不怎们样。二是中君尽人之力，就是一般的使用别人的力量，平平而已，一般般。三是上君尽人之智，就是能最大限度的调动下属的智慧、知识、经验、能力、积极性，这才是管理上的高手，是高明的管理者。

有效的授权是一个双向的过程，包括准备授权的管理者和准备承担此项工作的下属，当双方能就下列方面达成一致意见时，有效的授权就实现了：A.任务所涉及的特性和范围。B.期望所达成的结果。C.用来评价工作执行的方法。D.时间方面的要求。E.工作执行所需要的相应权力。

如何才能提高授权能力呢?

A.寻找合适的人选，可根据潜能、态度、人格等方面来挑选属下。

B.先与被授权者磋商。

C.先行授权。不要等问题发生后再授权，而应先行授权。

D.委派整个任务时，尽可能将整个任务委派给员工，而不是仅委派任务的一小部分，以表明你十分信任他。

E.表明对结果的期望值。在授权时，应明确向下属讲清对该任务结果的期望是什么。 F.授权后应对下属予以充分的信任，一旦已授权，就要充分信任下属能做好工作。让下属自己开展工作，由他们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。

3、善于激励下属。优秀的领导及管理者，都善于将团体目标和个人目标统一起来，将团体目标的实现与满足员工的需要统一起来，提高部下对团体目标的感受性，让部下充分体验到团体目标中包含着个人的利益。只有将这两者有机地统一起来，部下才能产生积极性。一个有效的管理者，应能创造促使下属达成各自目标的条件，最重要的是，针对不同的人应采取不同的激励方式，对激励问题提供一个通用答案是不可能的。因此就必须了解和影响下属的需要。

Ａ．马斯洛的五层次需要理论 （【马斯洛】 （Abraham H Maslow,1908—1970）美国心理学家，智商高达194的天才，第三代心理学的开创者，伟大的先知，犹太人。）

最高的是自我实现的需要。在现代管理当中，给下属具有挑战性的任务，工作职级的扩大化，给他参与重要决策的目标的管理，他觉得自我价值得到了实现。

第二个层次，自尊的需要。在现代管理当中，干的好，就要给与认可、夸赞、表扬，给他鲜花，给他梦，把他的劲鼓的足足的，他会觉得自己受到了社会的尊重。

第三个层次，社交的需要。在现代管理当中，有没有稳定的工作团队，和谐的组织文化氛围，通联谊会、俱乐部等方式，来产生的凝聚力，聚合能力。

第四个层次，安全的需要。比如在现代管理当中，给没给下属上必要的保险，使他觉得离开职务有没有生存的可能性，生存的保障；还有就是低离职率，尽量解决下岗所带来的困境。再有就是工作场所的安全，比如尽量避免煤窑的爆炸，矿难得出现。还有就是一些必要的隐私权给人以尊重。

最后一个层次，生理的需要。生理的需要，在现代管理当中，给没给必要的薪酬、奖金，保证人家至少繁衍后代需要，至少他生存需要，这是现代管理中强调的人有很多

种需要。在管理当中更强调一种合理需要，才能满足，不合理的需要要加以抑制、控制，加以引导。

Ｂ．合理需要的要求

在现代管理当中，合理需要应该达到四点要求：

第一个需要是和组织需要相一致，和组织的发展相一致。

第二个需要是和社会需要相一致，和社会规范相一致。说不能闯红灯，社会的红灯是更不能闯。

第三个需要是创造条件可以被满足的，而不是空想。

第四个需要是被满足了之后，能够起积极的作用，而不是负效应。

Ｃ．威士忌效应

北欧人渔夫很多，有一天一个渔夫带着自己家酿造的威士忌出海打鱼，中午时饿了，就从怀里掏出威士忌酒。刚要喝，突然停了下来了，看到远处游来一条蛇，这个蛇的嘴里含着一只青蛙，刚想吞还没来得及吞的时候，善良的渔夫就从蛇的嘴里把青蛙给救出来了。青蛙向渔夫磕头表示救命之恩，蛇就不高兴了，一顿美餐没有了。为了安慰蛇，渔夫就把自己的威士忌给蛇喝了，蛇喝了酒之后，飘飘然，感觉到很美妙，也给渔夫磕头表示谢意。渔夫很得意，我激励了这么多的下属，做了这么多的善事。正在得意之时，突然又发现一个情况，远处又游来一条蛇，他定睛一看，还是刚才那条蛇。让他奇怪的是，这条蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是两只，而且还不吞下去，拿着青蛙给渔夫看，为什么呢？威士忌酒没喝够。

三、沟通能力。什么是沟通？具体的讲，沟通是指人与人之间传达思想，转移信息的过程，一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，人与人之间交往的一座桥梁，通过这个桥人们可以分享彼此的感情和知识，消除误会、增进了解的过程。 在现代管理中，沟通是协调的一种方法、工具、桥梁，人们只有通过沟通才能达到协调管理的目的。

关于沟通的重要的地位和作用。我举两个70%的例子：

第一个70%是说什么呢？管理活动中70%的工作是干什么呢？是在进行沟通。比如谈判、座谈、面试、发邮件、发传真、发文件、对下属批评表扬。

第二个70%，凡是在管理中出现障碍，70%是由于沟通不畅所引起的。从这个意义上讲，无论是东方管理还是西方管理，沟通在现代管理中，都占有非常重要的地位和作用。

沟通的三方面：传达、倾听和非正式沟通。

１、关于传达。传达主要是指说（当然还有写），体现在“说什么、怎么说”上。 面对沟通对象，如何确定说什么呢？一个最基本的方法就是，说他关心的而不是我们自己关心的。人们在谈话中，出现频率最高的词是“我”，在谈话中人们会不知不觉地说出我的苦恼、我的问题、我的忧愁、我的快乐等等，就像鲁迅笔下的祥林嫂那样，逢人就说她的阿毛的故事，时间久了，人们都躲着她。

真正会沟通的人决不会从“我”出发来与沟通对象进行交流，他总是从对方的立场、认知、感情出发，始终围绕着对方感兴趣的话题进行沟通，结果必然会有良好的沟通效果。比如，《战国策》中记述的《触龙说赵太后》的故事。

确定了说什么以后，怎么说往往更为重要，沟通在很大程度上不在于说什么，而在于怎么说，说话中的语气、体态等，更能表现自己的真实想法，也更具有艺术性。比如，“我恨死你了”，不同的说法有不同的理解。再比如，日本著名的企业家松下是一位很懂批评艺术的人，他对某件事不满意时，往往对当事人说“某某，怎么你也犯这样的错误。”、短短的几个字，道出了对事的否定和对人的肯定，既有批评、鞭策又有爱护、鼓励，让对方惭愧万

分，又容易接受。

２、关于倾听。沟通既是说的艺术，更是听的艺术，一个善于沟通的人，应当是一个善于倾听的人。因为倾听是最大的恭维，倾听可以拉近与对方的心理距离，增进与对方的互动，表现出对对方的尊重和亲近。（与老人家聊天的例子）

倾听还要注意完整性，只有耐心倾听，才能搞清楚对方要表达的意思，从而把握对方的思想和心理，作出积极而正确的回应。

常常看到一些领导者在沟通中表现出很不耐烦的样子，或漫不经心的态度，甚至经常打断对方的谈话，结果使沟通产生障碍，甚至完全无法沟通，造成种种误会。这是沟通中的大忌。

人们往往以为听比说容易多了，其实不是这样。科学实验表明，人们在面对面交流中，只需要有六分之一的时间就可以理解对方的谈话内容，其余六分之五的时间是可以走神的。所以要全神贯注地听对方讲话，那将是一件十分累人的事情。倾听需要耐心、倾听需要毅力。从这个意义上说，善于倾听是一种领导素质，要经过锻炼才能养成。

３、关于非正式沟通。沟通分正式沟通和非正式沟通两种。正式沟通就是在组织渠道以内的沟通，如上级的指示、命令、各种会议等等，都属于正式沟通。所谓非正式沟通是指组织渠道以外的沟通。在非正式沟通中，人们可以不受正式场合中角色行为规范的约束，可以使沟通更加而有效。（办公厅当前的情况举例）

四、化解矛盾的能力。协调都是以承认矛盾冲突的存在、矛盾冲突的合理性为前提的。两个或者多个方面会不可避免地产生某些矛盾冲突，矛盾冲突的各个方面都具有一定的合理性。协调的基本思想是：对这些矛盾，不是去消灭它，也不是绕过去，而是想办法转化它、化解它。

化解矛盾的方法很多，比如平衡法，典型的例子是一个大家庭过日子，老大的衣服穿旧了，老二接着穿，老二穿过了，老三继续穿，而有了好吃的东西，最小的孩子总是优先得到。这样，大家并不会感到不公平，或者虽然感到不公平也能够接受。借力法，农村做计划生育工作时，会借助“五老”的力量；开论证会借助的是专家学者的力量；还有借助上级的力量。要注意的是，借助上级的力量必须是在不得已的情况下，否则，不仅会影响自己的权威，而且还可能会激化矛盾。抓关键法，抓住关键人物、关键环节进行化解。（联系工作会）冷处理法等。

怎样提高组织协调能力

要诚信待人。诚就是真实的心意，信就是信用。诚是信的基础，信是诚的必然，二者相互对应。以 诚信待人，就是要诚恳待人，以理服人，真心实意地与 人合作共事，使人心悦诚服。你诚恳待人，人家就信任你，拥护你，跟你走。作为一名领导者，必须具有统御能力，能够驾驭部属。是否做到这一点，一个显著的标志， 就是看他的部属信不信他，服不服他，是不是听从他的指挥，服从他的约束。能否赢得部属的情赖，关键一条， 就是看他能否真心实意地对待部属，能否开诚布公，言行一致，使部属感到公平厚道，可亲可敬。做得到这一点，就能赢得部属的信赖，做不到这一点，就不能赢得 都属的信赖。这是以心换心的必然结果。如果你虚情假意，别有用心，口是心非，表里不一，就只能招来大家反感和敌视。

要努力学习。“知识就是力量”。学习能力是我们整体素质的基础，在知识经济迅猛发展的今天，我们唯有不断学习理论、政策和各种业务知识，不断更新知识结构，才能与时俱进，跟上时代的步伐。

要勤于思考。思想是行动的先导，思路决定出路。思考是分析、比较、提高、举一反三和学以致用的过程，不思考就行动，拍脑袋就决策，容易误判、出错，导致协调失误，沟通堵塞。我们应当提高思想力，既要勤于思考，更要善于思考。只有在学习中深入思考，在实

践中总结思考，在借鉴经验中比较思考，才能真正提高沟通协调的能力。

要以制度管人。制度是集体意志的结晶，是组织中各个成员的行为准则。用制度管理部属， 这是顺理成章、深得人心的事情。这样做， 可以收到事半功倍的效果。作为一名领导干部来说， 要运用制度来约束部属，必须做到三点；一是善于根据 自身的工作特点和单位的工作实际，制定出与党纪国法相配套的规章制度，并付诸实施。二是领导干部要 带头遵守，不搞特殊化。三是认真执行，真正做到“制度面前人人平等”。

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