五型班组建设及五型班组长胜任能力提升 培训天数：7天

培训大纲：

一、项目背景及培训理由

班组是企业生产经营活动的基层组织，是企业的细胞，是企业管理的基础，也是企业活力的基础点，凝聚力的聚焦点和“创一流企业”的落脚点，是企业一切工作的落脚点，是企业生存和发展的关键。因此，没有班组的健康发展，就没有企业的生机、活力，企业也不可能实现长远发展。所以，加强班组建设，是企业的一项长期战略举措。因此，加速双基培训，加速班组建设刻不容缓！因为一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。正因为如此，中国石油天然气集团公司才提出《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》并在积极的推进“五型班组”的创建。根据《关于创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”班组的实施意见》的内容细则要求并结合多年的企业培训经验，特开发了在此背景下有针对性的培训课程《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》；并着力体现在五型班组创建的过程中以学习型为前提，以和谐型为关键，以安全型为重点，以清洁型为基础，以节约型为目的的管理措施。敬请希望能与贵企业合作实施《五型班组建设及五型班组长胜任能力提升》的培训课程，为贵公司效力。

二、培训场地

培训场地由受训单位提供，70---100平方米左右的教室，宽敞、明亮，通风情况良好，要求桌椅可以活动.

三、培训对象

企业中基层管理者及技术和业务带头人。

为了保证培训师和助教对现场学员情况的把控，最大限度提升培训效果，单场培训人数建议在30-40人之间。

四、培训形式

采用集中培训+参与性互动（案例、游戏、讨论、练习、角色扮演、拓展。）

五、培训理念及目的

配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯

燥的讲与听，全方位调动学员学习积极性、主动性，已达到快乐学习的目的。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知（对工作、自我、企业、人、家庭、社会的认知。）等方面的沉淀进行提炼，从而影响和改善其行为。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦乐乎。”的效果和目的。 六、课程设置（共计7天，8课时/天）

培训课程:

“五型”班组建设培训专家

课程编号：71588

举办时间：20xx年4月30日 培训对象：企业基层主管及班组长公开课 报名/咨询

? 培训目的：提高员工队伍基本素质，提升基层班组建设水平，着力构建基层建设的长效机制，构建适合企业实际的“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”的五型班组管理体系能力。

? 培训对象：企业基层主管及班组长 ? 培训内容介绍：

一、创建“五型”班组的基本内容及指导思想 二、学习型班组的创建

1、班组长在创建学习型班组中的作用 2、如何建立班组的共同愿景

3、如何在日常工作中组织好班组的团队学习

4、班组如何通过岗位练兵等学习活动，有效激发班组的创新意识。

三、和谐型班组的创建

1、班组成员的自我和谐——自我心态调整

2、班组个人与他人的和谐——班组之间成员如何有效沟通

3、个人与班组的和谐--班组团队协作精神的创建

4、如何有效处理班组矛盾，开好班组民主生活会

四、安全型班组的创建

1、班组安全生产管理制度健全与日常管理

2、如何结合生产实际，建立班组内部岗位标准化操作流程

3、班组如何有效运行HSE管理体系，确保生产安全

4、班组积极开展隐患检查与治理活动

五、清洁型班组的创建

1、推行“5S”班组现场管理，创建清洁型班组

2、5S管理的主要内容——整理、整顿、清扫、清洁、素养

3、实施5S现场管理的方法、工具及如何进行班组的现场改善。

4、实施班组现场管理常见问题及解决方法

六、节约型班组的创建

1、创建节约型班组的关键——班组如何进行现场成本管控

2、如何消除班组现场的浪费现象

3、班组如何将成本分解并落实到人

4、创建节约型班组的考核步骤

七、如何解决创建“五型”班组中的实际问题？

八、创建“五型”班组的新思路

九、石油企业在创建“学习型、安全型、清洁型、节约型、和谐型”五型班组的经验探讨。

? 陈老师：石油学院教授，从事油田管理及教学三十余年，常年服务于石油生产一线，为中国石油下属全国各分公司企业做过数十场有关企业基层管理及现场管理的课程。深受油田企业的认可，讲课注重实践教学，普通话标准，引用大量实际案例及诙谐的表述效果，吸引广大油田企业的学员，深受好评。

陈老师是国内为数不多的“五型”班组课程的务实派讲师，更是始终服务于石油企业三十余年的培训专家，特别擅长于企业内训，可结合企业实际开展教学工作。

以实战赢得市场，绝不哄抬高价。企业如有需求，请提前一个月预约

举办时间：20xx年4月30日

公开课|个人技能

中国|各地

￥4,800.00元

一专多能员工的培养2011-02-28 11:53管理者的培训意识和带队伍的能力是推动培训开展的动力和源泉。

人力资源开发的目的： 一、长期目的：满足企业战略发展的需要 二、短期目的：满足企业年度计划的需要 三、职位目的：满足职位技能标准的需要 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要

培训目的与作用： 一、长期目的：满足企业战略发展的需要 二、短期目的：满足企业年度计划的需要 三、职位目的：满足职位技能标准的需要 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要。

企业培训管理现状： 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难

培训管理问题分析：1、 培训观念落后，培训意识缺乏；2、 培训责任不清，培训组织建设滞后；3、 缺乏有效的培训资源；4、 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度；5、G培训管理干部专业能力缺乏。

培训责任划分：培训是一项全员的工作，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作，提高培训有效性。

培训政策：一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师。

核心能力： 要求每位员工都具备，符合公司经营战略及相应对整个组织能力的要求，并能加强公司核心价值观的能力，同时可以通过行为表现出来、可以观察到和可以衡量的。 核心能力体系设计。

管理者角色：一、规划者 二、部门（或团队）管理者 三、沟通者 四、部门（或团队）领袖 五、教练员及培训导师 六、团队中的骨干成员。

新经理基础管理技能培训：1、公司对管理者的要求、管理者角色定位 2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描 述、工作流程与工作标准 3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈 4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通 5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、激励 6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等

全员培训-成为岗位人：1、了解岗位环境（职责、工作流程和标准） 2、制定工作目标和工作计划 3、时间管理与工作效率提升 4、工作总结与绩效改善

全员培训-核心职业技能： 1、顾客为本与客户服务 2、团队合作与团队精神 3、问题解决技巧与改善 4、情绪调整与潜能开发

管理者的角色定位：做一个优秀的规划者 做一个优秀的营运者 做一个优秀的沟通者 做一个杰出的团队领袖 做一个优秀的教练员

管理技能-管理规划者：1、制定部门业务发展规划 2、职能确定与岗位分工 3、部门业务流程和工作标准修改与确定 4、制定部门业务目标

管理技能-管理营运者：1、以目标管理为中心的管理营运链 2、目标制定技巧 3、工作计划与时间管理 4、工作检查与控制 5、绩效考核与绩效面谈

管理技能-管理沟通者： 1、沟通目标与沟通渠道 2、有效沟通技巧 3、有效会议管理 4、演讲与呈现技巧

管理技能-团队领袖： 1、团队成长与团队建设 2、领导风格与领导艺术 3、有效授权 4、员工激励

管理技能-教练员：1、管理者承担的员工管理责任 2、员工招聘面试技巧 3、员工培训管理 4、问题员工辅导技巧

课程需求调查——确认问题： 存在的问题=标准—现状 标准：团队或员工应达到的目标或 标准，以及应具备的技能。 存在的问题不等于培训的问题 。

课程需求调查—— 确认原因及解决方法： 团队或员工未达到标准的三个原因： 一、知识和技能 二、目的或动机 三、组织与环境 。在传授技能和知识领域，培训可由知识和技能问题起步，然后移向态度问题，最后解决实际问题。但是，培训不能解决全部问题。

课程需求调查—— 分析确认技能标准： 工作分析： 把某种岗位或复杂工作分解为各个组成部分，确定成为各项工作任务。 四种方法： 1、专家列出并确定 2、员工列出后专家确认 3、专家岗位观察与分析后确认 4、专家提出初稿，岗位员工及其管理者确认

工作分析程序： 一、精确界定应分析的工作 二、列出工作中可能的全部任务 三、核实工作任务清单 四、确定每项任务的操作频率 五、确定每项任务的相对重要性 六、评估各项任务的学习难度 七、计算每项任务的得分 八、与关键人士讨论结论

任务分析程序： 一、选择关键性工作项目 二、在每张任务分析表上列出得分高的任务项目 三、列出每项任务的全部步骤并核实 四、确定每一步骤的频率 五、确定每一步骤的相对重要性 六、评估各一步骤的学习难度 七、计算每一步骤的得分 八、与关键人士讨论结论

为了解决特殊工种后继无人的状况，提高职工的技术素质和技能水平，培养一专多能的复合型人才，在50岁以下的职工中以岗位交流的方式，采用一对一的培训形式打破工种界限进行培训。 为了确保培训工作的有效开展，他们对培训人员签订了培训协议。要求大家学习本职工作以外的一门技能，对培训人和被培训人同时进行考核，在60个工作日学会基本操作和完成加工一定难度的零件，对学习优秀者给予奖励，不合格者进行处罚。

今年着力培养一批一专多能型售后服务人才，对原来从事单项产品组装及售后服务的人员分批进行“大换班”，通过岗位互换、工作交叉，学会多种产品的组装维修技术，以提高售后服务质量、降低服务成本。

要适应企业转型变革的要求，就必须立足企业实际，培养一专多能复合型人才。一是在各中心、班组之间建立了技术人员定期交叉培训制度，请技术骨干为员工授课辅导；二是定期选派技术人员外出培训，优化知识技术结构；三是在故障抢修过程中，让交流人员全程参与故障处理。

为建设这“四支队伍”，培养更多一专多能的高层次、复合型人才，该局在今年制定的《教育培训工作计划》中，本着层次分明、重点突出、多渠道进行的教育培训原则，大胆尝试具有前瞻性的“知识更新”培训模式，努力坚持“以骨干带全员、以重点带一般、以考试促培训”的基本方针，努力提高审计人员的学习能力、实践能力和创新能力。

企业培训管理现状 一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难 .

 

第二篇：班组长胜任素质能力及班组建设

班组长胜任素质能力及班组建设培训形式：

■ 原理性讲授 ■ 案例分享 ■ 互动参与

◇ 课程特点：

1、本方案结合先进的体验式教学，使学习轻松快乐，记忆深刻，通过30%的理论讲授 、50%的案例分析和互动交流、20%的项目实操演练等多种方式进行讲授。

2、借助手段工具，改善经营绩效，现场学会真功夫，并围绕经营活动，学习管理技能，追本溯源，边学边用；同时由咨询顾问结合 企业的现状讲授，具有极强的针对性，由咨询顾问结合 企业案例讲授，具有极强的操作性，从实务角度讲解，具有极强的启发性。

课程时间：2天

课程大纲：

模块一：班组长角色认知与心智修炼

第一部分：班组长的角色境界

1. 卓越企业看基层---企业千条线，班组一针穿

2. 企业的使命感与班组长的角色要求

3. 班组长---从业务精英转向管理精英的幸运儿

4. 班组长---走向将军的第一阶段

5. 班组长---企业管理的系统集成者

6. 班组长---卓越企业的主力军

7. 班组长如何成功地由技术精英转为管理精英

第二部分：班组长的角色认知

1. 企业需要怎样的班组长

2. 企业班组管理的主要内容

3. 领导与班员对班组长的要求与期望

4. 班组长的全方位角色---对上、对下、对同级 第三部分：班组长的心智修炼

1. 自我心智---利己先利人，达己先达人

2. 执行心智---企业目标实现、政策落地第一人

3. 责任心智---班组管理，责任为先

4. 团队心智---建和谐团队，借团队之力

5. 改善心智---时时改善、事事改善

6. 学习心智---工作学习化、学习工作化

7. 荣誉心智---维贡献者鼓掌，为分享者喝彩 第四部分：班组长的角色使命

1. 致力于班组建设---全心全意为企业服务

2. 主动积极地讲企业所有使命转换成班组“效益”

3. 建设班组的精神花园—用班组文化鼓舞人

4. 建设班组的乐业福田---用班组氛围凝聚人

5. 建设班组的成长摇篮---用班组平台培养人

6. 建设班组的成就舞台---用班组环境成就人 第五部分：如何成为教导型班组长

1. 班员的行为就是你的产品

2. 班组教练的歌谣

3. 班组教练的方法

4. 如何培养班员的责任意识

5. 如何激发班员的潜能

6. 如何影响与改造问题员工

7. 怎样对待班员的“老毛病”

8. 企业标杆班组教导型案例分析

模块二：班组长核心胜任能力修炼

第一部分：班组长执行力修炼

1. 管理体验与 班组案例分析

2. 班组是落实企业政策的第一阵线

3. 班组长执行不力的根源

4. 培养速度反映、马上行动的能力

5. 提升班组长执行力的有效方法

6. 执行的工具---PDCA

第二部分：班组长激励力修炼

1. 管理体验与 班组案例分析

2. 管理即激励

3. 班组激励的基本原则

4. 班组激励的十大方法

5. 如何激发班组的工作激情

6. 如何多用正激励、学会使用负激励 第三部分：班组长沟通力修炼

1. 管理体验与 班组案例分析

2. 班组沟通的白金法则

3. 实现班组良好沟通的技巧

4. 如何与班员进行执行力协作的沟通

5. 如何与同级进行配合分享的沟通 第四部分：班组长协作力修炼

1. 管理体验与 班组案例分析

2. 管理就是“借力”

3. 学会有效借力的技巧

4. 提升办组织指派与授权能力方法

5. 如何带领和谐的团队完成既定目标

6. 如何讲协作的精神辐射到班组之间 第五部分：压力管理能力修炼

1. 班组长“累”的原因与解决方法

2. 日常减压的有效方法

3. 班组长如何消耗约工作压力

4. 班组长如何处理班组冲突？

5. 如何把牢骚当做一面镜子

6. 班组长“发火”的艺术

模块三：案例管理法—以实践为师 第一部分：案例管理法的特有价值

1. 案例是班组长最有效、最常用的工具

2. 案例是化育企业文化的工具

3. 案例是解决班组问题的工具

4. 案例是传授班组经验的工具

5. 案例是避免班组事故的工具

6. 案例是激发班组潜能的工具

第二部分：用案例管理班组，用案例培训班组

1. 案例在班组管理中的地位与常用方法

2. 案例在班组培训中的地位与运用策略

3. 案例---以人为本、激励管理

4. 案例---创新精神、改善管理

5. 案例---工作学习化、学习工作化

6. 案例---培训即管理、管理即培训

7. 案例---以工作为师、向实践学习

8. 案例---以工友为师、向标杆学习

9. 案例---以问题为师、以分享为师

10. 班组的案例分析

第三部分：案例的制作与发布

1. 什么是班组案例

2. 如何发现案例---案例的来源

3. 如何制作案例---案例的主体

4. 如何发布案例---案例的分享

第四部分：案例管理法的班组实践

1. 如何实施案例管理法

2. 实施案例管理法的注意事项

3. 如何发挥案例管理法的最大效用

模块四：班组日常化管理模式建设

第一部分：班组组织建设

1、班组组织建设与管理智能完善

2、组织建设的成功模式

3、 班组组织建设的关键性指导

? 班组组织建设的基本知道原则

? 卓越班组的基本组织结构设置

? 班组组长与班委会的责任与职能

? 班组安健环管理小组建设

? 班组基础管理小组建设

? 班组民主管理小组建设

? 班组技术管理小组建设

第二部分：班组文化建设

1、班组---精神文明建设的第一阵地

2、班组文化建设的四大功效---人本管理 ? 变“管理人”为“引导人”

? 变”约束人”为“规范人”

? 变”改造人”为“塑造人”

? 变”满足人”为“激活人”

3、班组文化建设---最高级的管理境界 ? 如何将班组建设成为班员的精神家园 ? 如何将班组建设成为班员的乐业福田 ? 如何将班组建设成为班员的成长摇篮 ? 如何将班组建设成为班员的成长舞台

4、如何推进卓越班组文化建设？

? 班组文化理念系统的开发---怎样凝结班组文化 ? 班组文化化育系统的建设---怎样践行班组文化 ? 班组文化表现系统的搭建---怎样表现班组文化 第三部分：班组制度建设

1、实效制度是班组正常运转的保证

2、班组制度建设存在的难点

3、掌握 班组实效制度建设的方法

? 制度与公约的区别

? 制度公约化---如何将价值观管理融入强制性管理 ? 建设有执行力制度的策略

? 优化完善班组制度的方法

第四部分：班组透明化建设

1、透明化管理的本质---企业“三公”平台建设 ? 公平---员工最基本的需求

? 公正---管理与激励的根本基础

? 公开---阳光是最好的消毒剂

? 心里公平与管理透明化原理

? 责任公平与人人参与

2、掌握透明化管理系统建设的核心要素

3、如何开展班组透明化建设

? 掌握班组透明化建设的基本工具

? 日常管理看板建设

? 生产（现场）管理看板建设

? 运行管路看板、检修管理看板建设…… ? 文化园地看板建设

? 学习交流看板建设

? 荣誉展示看板建设

? 掌握班组透明化建设的日常推进方法 ? 早晚会---目标透明化、绩效透明化

? 上传下达---实现制度透明化

? 每日一问---实现问题透明化

? 民主生活会---实现管理透明化

第五部分：班组管理机制建设

1. 人生管理机制---做激励型领导者

2. 分享管理机制---互动为师、工友为师

3. 荣誉管理机制---人本赞许、分享成长

4. 轮值管理机制---全员有责、全员管理

5. 评议管理机制---思考、反思、进步

6. 赛马管理机制---主动、积极、超前

7. 活力管理机制---激发潜能、缓解压力 第六部分：如何开好班前班后会？

1、班组例会管理

? 班组工作几乎管理

? 班组工作士气管理

? 班组工作学习管理

? 班组工作绩效管理

2、怎样开好班前会

? 现场演练与点评班前会

? 班前会的特色

? 标杆班组的班前会是怎样的？

? 班前会的规范程序

? 开好班前会的关键点

3、怎样开好班后会

? 现场演练与点评班后会

? 班后会的特色

? 标杆班组的班后会是怎样的

? 班后会的规范程序

? 开好班后会的关键点

4、如何将班前会与班后会合一

模块五： 班组的关键要素建设

第一部分：安全型班组建设（班组安全建设）

1、班组的安全文化建设

? 班组安全物质文化

? 班组安全制度文化

? 班组安全精神文化

? 班组安全行为文化

2、如何将“安全第一，预防为主”落实到位

3、如何将安全与生产的关系落实到位

4、班组长应有的安全工作领导艺术 ? 制定落实安全制度的制度

? 班组安全工作的谋势三法

? 如何抓好安全工作典型

? 班组安全建设的五个创新

? 班组安全工作应注意征求反面意见 ? 如何挖掘班员的安全潜能

? 如何对待“习惯性违章”

第二部分：学习型班组建设（班组学习建设）

1、 企业创建学习型班组的特征

2、班组长在创建学习型班组中的角色

3、 切创建学习型班组案例分析

4、明确学习型班组创建的组织工作

5、 班组创建学习型班组的策略与方法 ? 每日一问---以问题为师

? 每日一题---以分享为师

? 每日一新---以标杆为师

? 每日一例---以实践为师

? 每周荣誉评选

? 每月一书学习

? 开展好班组劳动竞赛

? 组织好合理化建议活动

6、班组学习的实施方法

7、如何进行班组的技术学习

8、如何进行班组的安全学习