浅谈项目管理标准化

建筑是历史的纪念碑，既是人类文明的积淀又是人类文明的载体。从原始社会的“挖土为穴，构木为巢”，到封建社会的“雕栏玉砌”，再到如今的“绿色建筑，智能建筑”，中国的建筑经历了岁月长河的洗礼，取得了灿烂的成就。中国的建筑与世界各国、各民族融汇贯通，宗教、外贸交易等活动为中国古代建筑注入了新鲜血液，各民族不同的建筑风格丰富了我国的建筑内涵。中国的建筑史发展到今天，特别是改革开放以后，幢幢高楼拔地而起，中国建筑加强与世界接轨，迎头赶上并走在了世界建筑领域前列、

现代社会经济迅猛发展，建筑行业竞争日益激烈，国有建筑企业面临着发展瓶颈。如何在中国建筑市场稳固发展，迎接外来施工企业与民营企业的冲击，已成为国有建筑企业必须面对的挑战。我认为，只有企业自身做大做强，适应国际形势、政府政策导向和市场潮流，才能使我们立于不败之地。

作为建筑施工企业的最基本单位——项目，是决定企业兴衰成败的关键因素，项目管理的好坏对企业至关重要。面对市场竞争加剧，和自身发展的需求，许多建筑施工企业不得不在全国各地甚至世界各地承揽工程，我们企业亦如此，随着项目数量增多，管理幅度加大，以往的项目管理模式已不能适应形势发展的需要。显而易见，提高项目管理能力是第一选择。提高项目管理水平，推行项目管理标准化是一种切实可行的方式。

下面就项目管理标准化的内容、意义和作用，结合***公司在发展中的一些探索与心得，进行粗浅的探讨。

项目管理标准化是指把已经成功的方法固定为标准进行实施，项目管理标准化把项目管理的优秀经验和做法，通过制定为标准进行实施，使项目管理实行从人为管理到制度管理的转化。公司从20xx年

在总结“****经验”基础上，将之规范化、具体化，并形成“项目管理手册”和“项目管理流程”，在全司范围推广应用，从今天来看，这一举措无疑是符合发展需求的，是高瞻远瞩的。

项目管理标准化包括了项目结构设计、人力资源管理、技术管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业化管理内容，实施项目管理标准化的意义在于：

一、通过把成功经验制定为标准，巩固企业管理经验；

二、成功经验被所有项目采用，可实现资源共享；

三。、专业化的管理成为标准，致使低水平项目必须向高水平项目看齐，进一步强化了专业管理；

四、企业管理在一个预先设计好的模式下运行，只要实施有力，就可以大大减少企业风险；

五、企业对项目部的监督和考核实现了制度化和量化，避免了考核的随意性，从而能够更有效地掌握项目的管理动态；

项目管理标准化是建筑市场发展催生的产物，也是建筑领域实践者的思想结晶。对于项目管理而言，项目管理标准化意义与作用重大，局和公司大力推动《项管手册》的宣贯、执行工作，统一项目基础管理模式，提高项目管理效益。公司在20xx年产值突破百亿大关，同比增长33.68%，司属在建项目工期履约、质量创优、安全管理和材料、机械等资源管控水平都有了大幅度提高，项目管理标准化功不可没。今年6月生产经营联席会上，公司**总的生产工作报告主题是“加强精细管理，提升管控品质，推动企业持续健康安全发展”，而北方公司**总在分公司生产工作会上的报告主题为“注重品质提升，坚持科学发展，努力开创‘十二五’跨越式发展新局面”，从公司和分公司项目管理的掌舵者工作报告可以看出，目前公司面临的不仅是要加快项目合同履约速度，大干快上，抢占市场先机，更要注重提升品质。其中有两方面，一为建筑产品实体品质提升，完成合同履约；另一方面为软

件品质提升，即为项目管理的科学性，实现精细化、标准化管理，二者相辅相成，同进同退。

分公司在项目管理标准化工作上深刻领悟局和公司文件精神，紧跟公司发展步伐，结合北方公司特有的区域文化，全面落实项目管理标准化相关工作。在推行项目管理标准化工作中，取得了一定的成绩和心得体会。

在推行项管手册工作中，分公司全力开展推动宣贯工作，并加强考核机制形成常态化管理，加强项目策划工作，切实抓好策划编制、调整与实施工作，6月份针对沈大片区新开工项目专门组织策划集中评审活动，有效地提高了新开工项目策划水平，为后续工作打下坚实基础。

分公司坚持项目标准化管理，从项目管理标准化和项目生产设施标准化两方面推进，4月发布了《****公司项目生产系统岗位说明书》，明确项目生产系统各部门岗位职责，制定工作内容和标准，开展“真心爱岗、诚实尽责，生产系统大干一百天”活动，进一步将管理标准化延伸到基层岗位人员的管理动作上去，通过规范履责过程记录的表单，将项目层管理记录进行统计，提炼经理部和分公司部门监督重点和改进措施，提高整个分公司生产系统规范运行水平。目前活动已经进入项目自查自评、经理部定期核查阶段，活动有效提升项目工作标准、规范了管理行为，生产系统管理水平和思想意识有了大幅提高。

项目管理标准化实施带来的效果是明显的，天津*****项目作为局重点工程，从开工伊始就严格按照项管手册要求开展策划，各项管理活动遵循流程执行，在“生产系统大干一百天”活动中更是一枝独秀，项目目前运行流畅，商务经营情况良好，节点工期可以保障，现场整体形象在各级检查中多次得到褒奖，项目下半年还将举办现场观摩会，在天津市场打出企业品牌。

任何一项新的事物在推行过程中都会遇到挫折，项目管理标准化

也不例外。在宣贯阶段，有些管理人员不以为然，“现场生产任务要紧，保证工期履约才是关键”，“工程体量大，工作任务繁重，管理活动都按照标准执行，未免舍近求远”，“公司安排的事，我们就得执行啊”有些抵触情绪。但在分公司的不断宣贯监督，和项目部领导班子以身作则的示范下，项目上有怨言的同事逐渐走出了思想的误区，逐渐接受了项目管理标准化工作，在以后的工作接触中，项管手册，工作流程在他们口中头头是道。“流程是个宝，工作缺不了”项目商务经理***如是说。

在项目管理标准化的宣贯和推进中，我们在基层遇到了很多感人的事。这是一次思想的碰撞，是项目发展模式的改革，更是项目管理的超越。诚然，项目标准化管理是正确的，是企业发展的必然趋势，但分公司在面对人力资源短缺这一建筑市场普遍存在的黑洞时，项目管理标准化的实施遇到了不小的挑战。项目管理标准化在资源合理分配上起到作用，但反过来，面对项目管理人员不足，职能分配不均衡，项目管理标准化的开展遇到了障碍。沈阳****项目经理***，标准的80后，对项目编制的工期策划很不满意，认为没有突出指导性，但苦于项目生产系统人员太少，策划编制只能一拖再拖，他诚恳地说：真想脱岗两天好好研究编制一个规范的工期策划，但没办法，项目刚启动，好多事情需要去处理，每个人都只有24小时啊。能够听得出电话另一边的他很无奈。

如何在资源相对短缺的条件下，推进项目管理标准化工作，将是我们面临的新课题，值得大家深思。另外，好的管理经验和做法值得推广，但并不是“万能钥匙”，永远可以使用，项目管理标准化需要定期对标准化内容进行评审和更新，保证标准化内容不断得到改进，以适应新的环境和新的挑战。

实现项目管理标准化，是企业实现扩张必须经历的一个阶段，管理是否形成标准化，管理标准是否日益提高并得到贯彻，将对建筑施

工企业能否在竞争中保持领先地位产生决定性的影响。虽然真正实现项目管理标准化任重而道远，但要相信在我们的不懈努力和积极探索中，我们的项目管理标准化工作会与时俱进，日臻完善，达到同行业的领先水平，增强企业核心竞争力，将企业做大做强。

 

第二篇：项目管理总结

六西格玛:103

基础

1客户的声音：找出客户需要的某种方法。2要求：翻译成规范要求的VOC，找现那

些可以衡量产品的方面。3质量的关键：是对客户而言最重要的要求。4缺陷：未到

CTQ要求5六西格玛设计：根据客户要求设计产品和服务

DMAIC循环

1定义：界定目标，建立起的顶上是什么、要求完成什么样的概念2测量：从各种

来源收集项目数据，包括过程匹配和价值分析、统计和故障图、头脑风暴法3分析：利用回归分析、等工具，了解问题。4改进：利用分析、基准比较、试验等方法确定要改进什么，如何完成期望的改进。5控制：通过后续持续的考核绩效，确保这些改进发挥了作用。 六西格玛的环境

1关注客户的需要2关注改进到收益的转化;销售额或可增长的销售量3充分的资源：

4知识支持：进行培训与教育，确保项目参与人员对项目的要求和方法有深入的理解5合理的结构;6管理层的支持

PRINCE2 ：105、107、117

PRINCE2是有效管理项目的结构化方法.

八个过程:项目启动准备、项目启动、阶段控制、阶段边界和管理、进行项目收尾、管

理产品的交付过程、项目领导、项目计划

PRINCE2的优缺点：1项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有肋于

确认是否进行了全面的项目管理2将项目与产品区别开来，确保了对产品交付的关注3阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定4持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。

缺点：主要的批评集中在完成过程所需的要作量及为了完成工作所需要进行的培训。2

在结构上它很抽象，使人们难以理解掌握3人们还没做好变更的准备，3它是以规则为甚

而、高度结构化的方法。

WBS:144、250、259

WBS工作分解结构: 是必须要完成的所有工作的说明.并将较大的工作要素分解成为

更小的

WBS优缺点;1WBS可以识别所有必需的活动:这有肋于确保没有遗漏.2通过在某一层

次上增加的活动,可以使我们估计成本和时间.3通过划分到几个领域,可以方便我们分配职

责,

缺点:1要在开始的时候或在任何时候识别出所有的活动是很困难的2它很费时3对

于一个大型项目,要把项目所有细节归入一个便于管理的或易于理解的档案是复杂的和不可

能的事情.4要设置层级结构、活动的分组等是很困难的5不论是分组还是层级结构，对活

动进行定位总是不完美的和模棱两可的。

组织结构概览 （职能制、项目制、矩阵制、混合制）

各自优缺点 193、194

1职能型组织;这种组织有着很强的灵活性。缺点：项目必须越过这些边界，从各个

部门抽调资源，当项目从一个部门转到另一个部门时就会产生很多的问题。在每个边界上都

会产生摩擦，沟通变得不顺畅，而且项目在部门之间的这种传递包裹式的转移也使项目造成

延期和滞后。

2 纯项目型组织：项目型组织具有易于协调的优势。缺点：与职能型组织相比缺乏灵

活性。典型的项目组织不会有越过部门边界而产生的问题，但其中也存在问题，如员工的流

动性比较大，他们不断从一个项目转到另一个项目，这样很难管理员工的工作负荷。典型性

项目型组织仍然面临边界问题，项目工程公司改进采购的一个项目必须跨过许多的项目来开

展。

3矩阵型组织： 将两种：纯“的类型的优点和缺点结合在一起。它允许有项目领导和

职能部门领导。缺点：双向领导的管理是很困难的，多个管理和领导会对个体或群体的决策

造成混乱。

4混合型组织：将项目从职能部门分出来。被派遣到项目的人可能被视作“处于湿要之

地“也 能被看作受到一次处罚。缺点：被派遣到特殊项目上承担领导工作的项目经理，则

可能是很难以约束的人，新星或都需要靠边站的不胜任的人。