XX大学

学生实习报告

～ 第学期

实习类列： 文献阅读

院 系： XXXXXXXXX系

专 业： 信息管理与信息系统

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本科生文献阅读

 

第二篇：阅读资料01-ERP简介

企业资源计划（ERP）简介

在信息系统发展的初期，信息系统基本上是单独功能的系统，如人力资源管理系统、设备管理系统、生产管理系统、仓库管理系统等。这样的管理系统集成度差，信息共享性差。为了全面管理，达到高度的信息共享，提高组织的反应能力，人们提出了企业资源计划(ERP)的概念。ERP将企业的物流、资金流和信息流充分融合，使企业的管理更加流畅，提升了自己的竞争力。

一、ERP的产生与发展

1.订货点法

20世纪40年代，人们为解决库存控制问题提出了订货点法，如图9-10所示。

图9-10 安全库存订货点法

2．物料需求计划

当时计算机系统还没有出现。随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据的复杂运算成为可能，人们为解决订货点法的缺陷，在60 年代提出了MRP（Material Requirements Planning）理论。

3.闭环的MRP

随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及， MRP 的理论范畴也得到了发展，为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论，70 年代提出了闭环MRP(Closed-loop MRP)。在这两个阶段，出现了丰田生产方式（看板管理）、TQC（全面质量管理）、JIT（准时制生产）以及数控机床等支撑技术。

4.MRPII

随着计算机网络技术的发展，企业内部信息得到充分共享，MRP 的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统，于80年代出现了MRPⅡ理论，如图1所示。

图1 MRP-II逻辑流程图

5.ERP

随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，由面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展成为有效利用和管理整体资源的管理思想，90 年代ERP（Enterprise Resources Planning 企业资源计划）随之产生。ERP是由美国加特纳公司（Gartner Group Inc.）在20世纪90 年代初期首先提出的，当时的解释是根据计算机技术的发展和供需链管理，推动各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革。随着人们认识的不断深入，ERP 已经被赋予了更深的内涵，它强调供应链的管理。除了传统MRPⅡ系统的制造、财务、销售等功能外，还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。

二、ERP概念

ERP可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：

(1) 是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc. 提出了一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII的基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想；

(2) 是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP 管理思想为灵魂的软件产品；

(3) 是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

图2 ERP概念层次图

ERP 概念层次如图2所示。对应于管理界、信息界、企业界不同的表述要求，ERP 分别有着它特定的内涵和外延。对于企业来说，首先要明确什么是“企业资源”。简单地说，“企业资源”是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人”、“财”、“物”。据此我们可以认为，ERP 就是一个有效地组织、计划和实施企业的“人”、“财”、“物”管理的系统，它依靠IT 的技术和手段以保证其信息的集成性、实时性和统一性。

三、ERP的重要概念

1.主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）

主生产计划是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能是组件的MPS计划，然后再下达最终装配计划。主生产计划是一个重要的计划层次。

2.粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning，简称RCCP）

粗能力计划是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，计算量要比能力需求计划小许多。主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。

3.物料需求计划（Material Requirement Planning，简称为 MRP）

物料需求计划是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持

计划和时间进度计划。物料需求计划主要解决以下五个问题：要生产什么？生产多少？（来源于MPS）、要用到什么？（根据BOM展开）、已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货或产出信息）、还缺什么？(计算出结果)、何时安排？(计算出结果)。

4.能力需求计划（Capacity Requirement Planning，简称为CRP）

能力需求计划是对各生产阶段、各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作，制订出能力需求计划。能力需求计划解决如下问题：各个物料经过哪些工作中心加工？各工作中心的可用能力是多少，负荷是多少？工作中心的各个时段的可用能力与负荷是多少？

5.无限能力计划

无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷大于能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。

6.有限能力计划

有限能力计划是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别底的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。

7.投入产出控制（或称为输入/输出控制，input / output control-I/O） 投入产出控制是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。

四、企业资源计划的子系统

企业资源计划是非常综合的系统，包括信息流、物流和资金流的全部管理内容，企业资源计划系统包括经营预测、分销管理、采购管理、生产管理、设备管理等多个子系统。如图3所示。

1．销售管理子系统

销售规划是ERP的第一个计划层次，属于决策层。

2．采购管理子系统

采购工作主要是适时、适量、适质、适价为生产部门提供生产所需要的原材料（或外加工件）。采购管理就是对采购业务过程进行组织、实施与控制的管理过程。

3．库存管理子系统

库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。

4．车间管理子系统

车间管理处于ERP的计划执行与控制层，其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量与低成本地完成加工制造任务。

图3 ERP子系统结构图

5．财务管理子系统

财务管理主要包括账务管理、应收、应付、工资核算、现金管理、材料、销售核算、成本核算、成本控制等。现代会计学把企业的会计分为财务会计（financial accounting）与管理会计(management accounting)。主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计，而主要为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。会计的日常工作主要是会计核算、会计监督、财务计划与预算：制作凭证；根据凭证记账；财务报表及财务分析。

6．固定资产管理子系统

固定资产管理子系统主要包括：固定资产分类、固定资产科目设置（如固定资产、累计折旧、租金费用等）、固定资产卡片、固定资产增减、出租与租入、修理与折旧等。

7．成本管理子系统

成本管理子系统与财务、生产、库存与销售等系统密切联系。它可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。同时通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析与考核，提高企业成本的管理水平。成本管理一般包括：成本计算、成本计划、成本日常控制、管理与成本分析等几个环节。

8．设备管理子系统

设备管理子系统的主要内容有：建立与执行设备管理制度；合理使用设备，做好设备使

用培训教育工作；按规定及时做好维护工作；认真执行设备计划的修理制度，及时检测修理；做好设备日常台账管理工作；根据需要及时地、有计划地改造与更新设备。

9．质量管理子系统

质量管理子系统主要是进行产品的质量控制，处理众多检验数据和记录。

10．分销管理子系统

分销管理子系统主要进行分销资源计划（distribution resource planning，简称为DRP）的制定和每个时间周期内销售情况的分析等。

11．人力资源管理子系统

人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）主要包括人事管理（包括工种管理、人员调动、离职管理、考勤管理、住房管理等）、职位管理（职位调整、假期管理、人事档案管理等）、工作分析（工作描述、工作说明书等）、员工招聘（需求申请、审批、发布招聘信息、建立测试题库、测试成绩管理、录取与招聘评估等）、培训计划（培训计划、效果评估等）、绩效评估、报酬管理、人力资源的测评等。

12．供应链管理子系统

供应链管理（supply chain management，简称SCM）是围绕核心企业，主要通过信息手段，对供应各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调度、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、采购供应商的全部供应过程的功能整体。

13．客户关系管理子系统

客户关系管理（Customer Relationship Management，简称为CRM）成为当前ERP的管理重点，客户关系管理对整个系统有非常重要的作用。

五、ERP项目的实施

1.企业实施ERP的原因

(1)企业的领导的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用。

(2)企业的管理人员的认识，认为ERP能对企业有一定的促进作用，进而向领导提出建议书。

(3)市场的导向。如政府机构的指令、建议等；

(4)同行业的实施应用和媒体的宣传等，这些因素导致企业对ERP去感兴趣，进而去了解与立项。

(5)企业自身的需求。企业确实因为要解决某些管理问题、要提升企业的管理及发挥管理效益，经过认证认为ERP可以提供这些问题的解决方案。

2.企业实施ERP的条件

实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出以下一些应用的条件：

(1)企业有适销对路的产品，良好的经济效益。否则企业应该主抓产品研发、市场开拓与内部的基础管理，因为这才是企业的问题根疥。

(2)企业的各级管理者富有改革、能开拓与进取的精神，并具有能从大局出发的全局观

念。

(3)企业的管理基础扎实，管理规范，且管理思想比较先进，能贯彻ERP的管理理论，满足ERP的应用培训要求。

(4)各层管理人员、非直接生产的业务人员有一定的文化素质，能操作计算机或通过培训能操作计算机。

(5)企业的业务数据处理量较大，占用企业业务人员大量的时间。

3.ERP实施步骤

ERP项目实施的方针是：总体规划、效益驱动、重点突破和分步实施。

ERP项目实施的主要工作有：

(1)成立筹备小组

成员一般包括三种人员：领导、熟悉管理业务及熟悉计算机业务的人员。

(2)进行ERP知识培训

ERP是管理软件，它的数据流反映企业的业务流程，各个子模块之间存在严密的逻辑关系，因此，制订培训计划要注意软件的逻辑流程，否则在培训时就会经常遇到流程不能通过的现象，影响培训效率与受培训人员的兴趣。另外对各个业务岗位的操作培训，除了对本业务操作的培训外，还要对相关逻辑的上下流程关系进行培训。

(3)可行性分析与立项

通过对ERP必要知识的理解，筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析报告。经过企业领导决策批准后，正式对ERP项目进行立项，作出项目各种预算，并由筹备小组对有关的资源需求计划进行落实，同时启动各项计划。

(4)需求分析

各个部门需要处理的业务需求，尤其是业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，尤其我国的汉字报表，更是千奇百怪，因此，对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等。

(5)数据接口的开放性

企业有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等，因此，要考虑这些数据的传输问题。

(6)测试数据准备

从各主要业务数据中抽取一些典型数据，作为以后ERP选型的测试数据，各个业务部门填写数据收集报表。

(7)选型或转入开发

在选择ERP软件与实施服务时一般可以参考。

(8)原型测试

(9)正式运行

正式运行也叫系统切换，是在并行运行过程的后期，在并行业务进行结账后，认证了新的系统可以达到正确处理业务数据，并输出满意的结果，新的业务流程运作也已经顺利。

(10)业绩考核

主要从以下指标进行考核：库存准确率、产品准时交货率、生产周期、采购周期、产品开发周期、废品率、库存占用资金、原材料利用率、成本核算工作效率、产品销售毛利润增长等。另外，ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没办法计量的管理效益。

六、ERP的发展

（1）功能上，新增加的工作流、EDI、DSS等功能均有一个共同的特点，既是ERP管理的对象从企业内部和外部的物料、 物理的和生产力的资源扩大到信息资源。

(2) 管理的深度从原先的生产计划与控制的联机事务处理OLTP向下扩展到覆盖办公自动化、无纸化处理，向上扩展到决策支持的联机分析处理OLAP，横向扩展到设计和工程领域。

(3) ERP的计算机环境从传统Client/Server环境过渡到以Web和Internet/Intranet的网络计算环境为支撑。

(4) 软件结构上，不再追求大而全，而更趋于灵活、实际和面向具体用户。

(5) ERP软件应用范围拓宽，将覆盖制造业以外的许多领域。

案例1:联想ERP成功后的回忆

从19xx年11月9日ERP项目正式启动到20xx年1月5日成功上线，400多个日日夜夜，联想经历了一次深刻的磨练，逐步掌握了ERP的实施规律，胜利地拿下了这场“攻坚战”。但是联想ERP的实施并不是一帆风顺的，是从痛苦和教训中走出来的，在这里我们把这些联想走过的、经历过的拿出来与大家分享。

1.真正的“一把手工程”

一把手工程的落实取决于认识过程。ERP项目前期，高层领导就表示出积极的支持态度，“要人给人，要钱给钱”。直至项目后期，高层领导的作用随着对项目目标、实施难度、谁是实施主体、需要什么资源等认识上的逐步清晰化、具体化，落实在了从何角度、怎样入手、如何组织等一系列可操作的措施上。

一把手要在关键时刻起到关键作用。一把手是项目的主人，要在项目的不同阶段，确定不同的介入程度。ERP项目进入到集成测试阶段，上线的最后期限是硬指标，测试的巨大工作量必须完成，只有调动全公司的资源全力投入，才能确保项目的顺利完成。在这个非常关键的阶段，公司召开了集团执委会所有成员及子公司主要领导参加的执委会扩大会议，形成了一系列重要的决议，保证各块资源全力以赴地投入到项目中去。

例如每周一次的ERP项目核心领导小组例会，效果就特别明显。一把手主持例会的主要

意义：

一是使高层真正成为项目的拥有者，并落实到各级业务负责人的具体工作中；

二是通过制度化的落实措施，也使一把手对项目的认识不断加深，便于更好地介入到项目中来；

三是通过一把手的绝对权威，监督各块业务的投入，确保了业务的积极有效参与，以及协调和决策，解决关键和棘手的实际问题。

“一把手工程”具体可以概括为三个方面：一是出了问题追究各级一把手的责任；二是项目组每一位负责人都有责任；三是领导主持实施的全过程。

2.业务部门主导

把ERP当作一个技术项目来实施是最大的误区。事实证明，信息系统的建设要结合公司业务发展需求做出前瞻性规划，应是企业发展战略和核心竞争力的重要组成部分。

要进行业务流程重组，IT是必要的手段，因为业务流程必须要用信息流来统一规划和传递；但是IT人员无法决策流程的规范和优化是否适合业务的需要，不是也不可能是项目推进的主导力量。而业务部门应成为项目推进的主导者，要有熟悉全局业务、有决策能力、且有权威性的业务骨干积极参与。

3.培训、培训、再培训

知识转移和使用者全方位的培训，是信息化建设取得实效的保障。在ERP系统实施之前，我们对培训的理解是，IT部门给使用者讲讲系统如何操作，是怎么一回事就可以了。其实不然，大型信息系统首先要理解它的思想和观念,还有术语。

如果你不知道抽象的概念，你怎么做到个性化，光依靠顾问是不行的。顾问是非常了解系统的，但他不懂你的业务，联想必须将系统的语言转化过来，讲给业务人员听，才能把握什么样的系统配置才是最合理的。

4．“有话好好说”

ERP项目组曾有这样一副对联：不见不散项目组，没完没了ERP，横批是“有话好好说”。联想ERP实施是对项目组成员的精神、意志乃至体力的考验，有效的项目管理和激励方法，是ERP项目能否成功的基本保障。

这里的项目管理方法不能完全照搬顾问公司所提供的方法，必须要适合联想的文化和管理思想。为此我们在顾问公司提供的项目管理方法基础上，加入联想的“管理三要素”的核心思想，形成了联想特色的ERP项目管理方法。

5．“十二分”的数据

对信息系统一般有这样的描述：三分技术、七分管理、十二分数据。数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。ERP系统是我们上的第一个大型系统，包含很多数据，有几十万种静态数据，几万种动态数据。

静态数据是指在任何时间点都不变的，比如说客户信息；

动态数据就是你的订单，在各个业务进程切换点，已被完成的订单有哪些，已被完成的

采购订单有哪些，存货有哪些，应收账、应付账有哪些等等，如果这些不在事前准确地处理好，即使你的系统再好，也不可能起到真正的作用，所以数据工作非常关键。

6．梳理、优化、变革

联想通过 ERP项目的实施认识到，业务流程重组是对管理基础的变革，是企业需要长期不懈进行的工作。要做好业务流程优化和重组，不经过几次变革是不可能的。当现有的内部管理基础与目标之间有较大距离时，我们要把现实性放到第一位，通过设定更多的阶段性目标来完成。