10经济学（2）班

领导理论案例分析

1045545214 汪欣 1045545215 王 璇

1045545216 卫鸣 1045545217 吴欢欢

案例：

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相 1

扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”

生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”

采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。

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分析：

（一）初期状况

蓝天公司快速发展中，面对激烈陷入困境。公司原来的领导风格是自由放任型，新上任的经理欧阳主持工作，他刻板的工作态度和该公司原来的企业格格不入，出现危机。

公司各部门无明确工作职责、目标、工作程序、权责不明，无统一指挥，下属部门相互推诿扯皮。

（二）中期改革

①强调守时、立规矩

②高层主管工资削减10%

③为生产部门设可达到的目标，并及时给予认可和鼓励

④控制采购部门开支，按照绩效予以奖励

⑤对销售部的不满予以冷处理，针对性了解并处理存在的问题

初上任期间，采取了集权式的领导，对重要的部门、人员和资金加以控制，树立个人权威，同时订立规章制度，是事务型的领导者，能够明确下属的角色与任务，制定清晰、可量化、可达成的目标；工作导向性很强，忽略抱怨，只专注于如何针对问题而加以解决，属于任务型管理，有明显的绩效型导向；牢牢控制部门支出，帮助下属制定目标，属于指挥型领导者；同时又适时适当激励员工，比如公开赞美、发放奖金等激发了下属的工作热情。

（三）后期巩固

①对设计、研究部门放松控制

②对生产、采购部门紧抓不放

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后期公司逐渐走上正轨，放松对一些部门的控制。对设计、研究等成熟度较高的部门采取授权型领导，充分发挥下属的创造性；对生产、采购部门严格控制，削减开支，保证质量。

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第二篇：领导权变理论的案例分1

领导权变理论的案例分析

我们知道领导是一个动态的过程，领导的有效性依赖于领导行为与情景的匹配和一致。重点是领导者，被领导者和客观环境三者之间的相互影响。这要求领导利用权变理论指导复杂的实践工作。我们所知，领导者的影响力来源于多方面。用法制和强制性的影响力来领导下属是被动的，不科学的。这要求领导具有个人魅力和专家影响力。还要学会“物尽其能”，尽可能地，激励下属的最大潜能，趋利避害使每个护士都能够找到自己的职业归属感。

护理部向儿科调配3名护士，护理部主任要对儿科护士长进行谈话。首先要对护士长进行关心询问，对工作上进行指导，明确提出三名护士的任用调配问题。希望她能配合护理部的工作将新成员调配好，不辜负她的期望。主任和护士长的交流，增进了上下级的关系又明确了工作结构。使地位权力得到加强，更有利于主任的工作。这属于一种指令型的领导方式。

护士长接到命令，要开始安排甲乙丙三人的工作。甲护士本科毕业，从事过一年儿科的护理。工作认真，但缺乏人际沟通能力。护士长与之沟通，应采取说服行的领导风格，说服她进行实践性强一些的工作，使她良好的专业技能得到发挥，满足她的自我实现和归属的需要。同时也不浪费宝贵的人力资源。

护士乙，专科毕业，无儿科护理经验，但性格开朗，同时需要监督。护士长同样采取说服，指导她从事临床护理的沟通，发

挥她性格上的优势，和病人建立良好的护患关系，了解病人的切身需要，使护理工作更得心应手，同时还可以减少护患矛盾。

护士丙，本科毕业，在读研究生，为党员，使护士长的候选人，护士长应采取授权型的领导方式，放手给她一定的权力，安排她参与科室的领导工作，分担护士长的工作负担，给与她充分的信任。

护士长，明确她们的工作结构，使操作更有可行性，不易出差错，但同时，她们是临时的任期，领导方式上应选择宽容型，能使气氛更融洽。总之，领导的方式无好坏之分，必须把环境，领导者和下属的情况等因素综合起来，具体问题具体分析，充分发挥权变的优势。

本案例启示我们，护理工作使复杂多变的，理论指导实践很重要，同时我们也要从实际中获取经验来反馈支持理论。

而作为一名管理者，更应该明白，管理与其说是一门理论，更不如说是一门实操性非常强的技术；与其说它是一门科学，更不如说它是一门艺术，权变管理能体现出艺术的成分。一名高明的领导者应是一个善变的人，即根据环境的不同而及时变换自己的领导方式。权变理论告诉管理者应不断地调整自己，使自己不失时机地适应外界的变化，或把自己放到一个适应自己的环境中。

而我们今后更多是作为一个被管理者的角色存在，在护理

的工作中更应该懂得权变，可以说权变理论是无处不在。

护理0818班

关叶琳 刘姣