如何提升产品质量

海尔集团诞生之前，企业家张瑞敏当着很多职工的面，把质量差的冰箱全部砸毁，这才造就了今天的海尔神话；日本，重视产品质量，这才有了日本今天的经济繁荣；韩国三星企业，重视质量，才有了今天的辉煌。由此可以看出产品质量是关乎企业长足发展的关键点，只有生产出质量好的产品才会给企业树立良好的形象。

一、产品质量的定义： 产品质量是指产品需要满足其性能、寿命、可靠性、安全性、经济性，光洁度，造型，色泽，包装等特征和特性。为了避免主观因素影响，在生产、检验以及评价产品质量时，需要有一个基本的依据、统一的尺度，这便是产品的质量标准了。产品的质量标准是根据产品生产的技术要求，将产品的主要的内在质量和外观质量从数量上加以规定，即对一些主要的技术参数所作的统一规定。它是衡量产品质量高低的基本依据，也是企业生产产品的统一标准。

二、产品质量的重要性：

产品质量对于企业的重要性，不言而喻，不注重产品质量，最终会寸步难行，功亏一篑。光意识到质量的重要性还不够，我们还要把他做好，求质量，更要落实到企业的每一名员工心中，形成牢固的质量意识;求品质，更要注重细节，从小事做起，要像呵护生命一样呵

护产品质量。没有质量就没有市场，没有质量就没有效益，没有质量就没有发展。因此，质量才是硬道理!

从产品质量有“检验”到“预防”，由“堵”到“疏”，再到生产的“全面质量管理”，我们不难看出在生产过程中的精细化要求，与质量水平要求越来越高。为保障产品质量安全，企业在质量管理方面已经以更高的起点，全面导入产品生产的质量管理理念，建立独立于生产管理的质量保证体系，加强产品实现过程的质量检查和质量监督，在解决产量、成本、质量发生冲突时，从根本上杜绝牺牲质量的错误思想，实现了质量管理理念的转变。企业必须在质量管理中推行全面质量管理模式，层层把关，人人负责，才能使质量控制在每一个产生的源头。在制造过程中必须严格控制成本，且需要每一个人都要有主人翁意识，对于自己所用的辅助材料价格怎么样，成本怎样算都应该去了解，这样，才知道应该怎样去控制，从那个方面去控制，鼓励持续改进，不断对所有细节问题进行改进，降低所有能够降低的生产成本。在生产过程中减少质量问题，也能相对的降低生产成本。质量管理没有永恒的答案，只有永远的问题，质量管理与成本控制就是在持续不断地解决问题的过程中逐步规范起来的。没有最好，只有更好，是企业力求卓越的质量意识；打造著名品牌，奉献精品产品，是我们公司生产永恒的追求。

三、如何提升产品服务质量：

1、增强相关人员的质量意识。通过会议或其它形式来宣贯产品质量的重要性，强调人与产品质量的关系，每个人的工作不到位，

都可能导致产品不合格。例如，操作人员未按规定操作；设备维护不到位造成精度不足；产品生产环境维持不到位,导致洁净度、相对湿度等控制不到位；设计人员在产品设计时,对产品性能指标验证不足；未充分考虑产品加工方法；在宣贯过程中,如能穿插具体的实例将更有说服力,同时可避免枯燥性。上岗前，对相关人员进行质量意识教育，必要时可签定"质量责任书"，以约束其质量行为。要让他们知晓其所付的质量责任，并且评价其有能力完成相应的质量工作。

2、提高设计质量。了解用户如何使用产品,即实际使用时要求产品达到的指标,含产品工作性能等要求,以避免设计/检验指标与用户实际使用情况出现偏差;要让用户了解自己产品的特性,与用户充分沟通,优化产品指标,既要考虑实际应达到的工作性能,同时又兼顾产品的可靠性、安全性及寿命等.严格执行"设计和开发"程序,对于产品的交付进度有特殊要求的,方式可灵活多样.例如:充分借鉴成熟产品的设计思想,针对不同处进行重点的策划评审、验证等.对于生产定型,即使用户没有强制要求,各承制单位也应该做,尤其是对那些批量生产暴露出问题的产品.同时应将相关信息反馈给用户,共同寻求解决方案,避免带着问题生产,留下隐患。

3、进一步严控操作质量。减少人员的流动性，尤其是对那些以手工操作为主、特殊工序较多的产品更应如此，可以针对人员的工作情况采取相应的措施。如对工作出色的员工，给予一定的物质奖励，提升工作岗位对人员的吸引力；也可以使用其它方式激励员工热爱本职工作。这比换人操作导致产品质量波动造成承制单位经济损失、声

誉的降低而付出的代价要小得多。 减少产品的流动性。通过合理地编排研制、生产计划，可有效地避免产品的流动性。一旦多个用户提出的产品交付进度重叠，也可与用户先行协调，尽量将交付进度错开。还要加强产品研制、生产前期准备的计划性，避免产品在装配阶段“撞车”。

质量为天，绝不能停留在口号上，而应该落实在实际行动当中。质量管理涉及面广，用到的管理工具比较多，管理工具其实是一些实用的管理技术。不要小看这些管理工具的运用，不管怎样，它们比喊口号要强上很多倍。企业的发展不仅要靠生产技术，更重要的是生产质量，只有生产出质量好的产品才能使企业获得更加长远的发展道路。

 

第二篇：论产品质量如何才能进行不断的强化和提升

论产品质量如何才能进行不断的强化和提升

上个月接到领导的安排，每个部门负责人在12月底写一篇有

关本部门相关的论文，这段时间自己也在不断的反思和考虑，如何结合公司的实际情况，写一份符合公司现状、且能够进一步促进后续的产品质量管理的资料呢？就产品质量管理的定义而言，可以理解为通过管理的手段，对产品形成的过程进行监督和控制，使其特性符合相关要求的过程叫产品的质量管理。而就产品质量管理这个行业而言，最早兴起于19世纪初，前后经历了六个管理模式，分别是以检验、生产、设计、管理、培养习惯自主管理、全面质量管理这六种管理模式，其中前五个质量管理从概念和内容上是通过管理的附加成本的增加来提高产品的质量，第六个阶段则是通过质量管理的方式，以提高产品的质量、降低投资成本、提高利润为核心内容，引导企业对管理系统和管理流程进行优化和控制，将产品质量拓展到全面质量管理，从产品本身的内容拓展到与产品相关的所有内容和环节，最后实现增加投资者的利润空间，从利润的角度与全面质量管理形成向心力，促进公司高效赢取利润。

对于本公司来说，由于公司领导对产品质量的高度重视和支持，拥有十余年的专业和技术沉淀，使得产品质量不断的提升，产品质量已经由最初的依靠检验阶段过度到第四种模式，如果第四种模式能够顺利步入第五个模式，那么就很容易实现全面质量管理，如果无法从第四种模式迈入第五种模式，那么公司的产品质量将会处于原地踏步状态，公司的质量管理工作将被吞噬在异常的处理和日常维护管

理当中，所以如何做好质量管理工作，确保产品质量长时间处于稳定状态，将质量管理转化成为自主质量管理，通过质量管理提升公司综合业绩是全面质量管理的发展方向。

作为一个产品质量管理部门，如何通过具体的管理措施和控制方法才能将产品质量管理好呢？对于单个产品质量问题或事件我们可以具体讨论处理方案，但如何做好质量管理不仅仅是对某个点的问题，而是对整个公司的产品质量相关运行体系的一个规划和实施过程，他涉及到与产品相关的所有部门和流程，因此产品质量管理不仅仅是质管部的事情，也不仅仅是检验材料和产品，对新产品进行验收把关的概念，而是伴随着公司不断的发展和壮大的过程中，如何在公司董事长和高总的带领和支持下，考虑和规划整个公司产品质量，让质量管理的观念不断更新、意识不断的深化，模式不断更新，并体现出产品质量的提升，公司业绩的提高；另外如何让部门之间和部门内部上下配合一致，中层管理人员如何落实并按照高层管理意愿开展日常管理，共同实现产品质量目标，为此我个人有如下看法：

1、 注重细节，全面考虑：质量管理是一个工作精细化的工

作，所牵涉到的范围较广，任何产品实现过程考虑不周

到、思维不严谨、产品质量意识不到位的地方均容易产

生质量风险，任何一个产品的变动可能都可能带来新的

产品质量问题，从而耽误了对质量问题的处理速度，加

大了客户对产品的抱怨和对市场的影响，因此在第一时

间内对任何质量问题的反应速度一定要快，并综合考虑

产品的风险隐患，将产品质量问题第一时间扼杀在摇篮之中。

2、 重视所有检验岗位和检验人员并给与物质和精神体现：

产品质量不是依靠检验来提高的，但所有的检验岗位都对产品质量有着重要的把关和鉴别作用，所有与产品检验相关的岗位都属于特殊岗位，他们担负着产品的鉴别和把关、预防和报告的责任，无论是生产、质管还是设计验证、售后维修检验，如果这些检验和把关的岗位出现质量意识不足或对产品检验不仔细，将导致不良品流入其他环节或客户，直接影响产品的使用，所以与产品检验相关的工作岗位都应该选择对产品质量意识强、责任心强的人员实施并严格的按照操作文件相关内容或者超过文件内容进行检验，并对发现的任何质量疑问应该主动记录、提报和反馈，才能达到产品检验的目的。同时公司应该在适当条件下给与物质和精神上的支持和奖励，提高他们在本质岗位上的工作责任心。

3、 重视产品质量的预防动作：一个公司产品质量能否做的

优秀，并不在于当前发生了多少质量问题被处理掉，而在于如何让产品实现的过程中不出异常并顺利的批量性生产，无论是通过人员的培训、仪器设备的维护保养、产品设计和过程设计的调整、产品的过程巡查等，不断减少出现产品质量风险的可能性，才能为产品批量稳定

生产提供保障，如果产品在公司内部整个过程中出现的异常越多，表明产品生产过程中失效因素越多，产品质量控制过程处于失效状态，产品质量的稳定性就越差，如果产品设计出来，不能大批量进行量产，则产品设计开发和产品生产制造过程将脱节，产品无法产品批量效益，因此产品过程控制方法就需要进一步强化。

4、 中低层管理模式调整：这个管理模式来源于美国著名的

质量管理专家戴明，戴明的质量管理14条原则中其中之一为“取消面向一般员工的口号、标语和数字目标”另外一个是“使用组织中的每个人都行动起来去实现改变” ，而我个人认为对于管理方面分为概念管理和操作管理，对于公司目前的情况应重点将概念管理落实在中上层管理人员，弱化中底层人员的感性管理，强化理性管理、执行力管理和管理结果导向，而中低层人员重点从行动和控制方式上促进员工主动积极的工作，减少对一线员工的口号管理和概念意识。

5、 质量考核目标优化分配和考核：公司目标只考核到部门，

考核目标不一定多，但一定有效，能够在讨论目标的同时拟定出能够实现的措施、保障、预估风险、资源需求、公司目标决策层、中间管理层、基础管理层、实际操作层是否能够配套同步运行，如何在运行过程中对异常风险进行措施补给和调整以满足公司最终目标，各部门对

本部门内部的产品质量进行内部考核，并建立相关的部门内部奖惩制度，公司的考核目标只考核对部门，而部门领导可通过部门内部的规章制度和岗位职责进行责任区分，能够明确到下属责任的有部门相关责任人共同承担，部门负责人和相关管理人员承担相关的管理责任，直接操作人员承担相关的直接责任，对于部门内部考核制度漏失或无法查证时，由部门负责人承担相关责任。从而真实有效将工作职能要求和责任配套运作。

6、 优化绩效考核方式，深化质量考核的价值：公司所有管

理层和下属单位及个人绩效考核方式建议做详细调整，增强绩效考核的分值分配和内容分配内容，目前每个部门的绩效分数均在80分左右，几乎没有低于70分的，也几乎没有高于90分的，所以各岗位的绩效成绩差距感不大，给人的影响也不大，具有很强的模糊性，降低的绩效奖的运行价值，各岗位涉及到相关部门的协调性和本职岗位的岗位要求真实执行性非常薄弱，部门领导对下属具有较强的保护性和包庇性，从而导致各岗位的工作效率和质量意识真实性较难体现，缺乏相关单位的监督，个人建议每个部门负责人按照部门工作目标、部门特性、下属岗位特性、工作效率、质量意识及结果、整个公司的团队协作性拟制考核指标，加大考核项目分数的断差带，一方面强调和明确规范岗位要求和职责，第

二方面：部门内部由上而下，间接相关部门横向测评，促进管理层整体团队协作能力，避免主观个人主义导致的团队协作和沟通的失误性。第三方面加强绩效考核的真实性和有效性，最后经过会议预测和会议商讨决议，通过后开始实施，所有的考核指标和考核结果应该基本符合数据的分配原则2/8原则。

7、 全员参与质量管理工作：现在公司内部的管理文件和流

程性文件基本上全部覆盖了产品相关的各个过程，但管理人员对文件的内容和执行性体现较差，从而导致在实际管理中出现不了解流程、不明白状况和标准而造成的管理漏失。建议落实各阶层目标和文件的执行能力，使用明确的、量化的检查手段对各部门、各环节、各岗位进行交叉性定期检查，全面覆盖岗位责任、流程文件、现场监督，确保过程数据和执行的真实性，建议公司在20xx年组建现场稽查小组，该小组由各部门抽出1人进行全公司现场稽查，并对发现的问题公开化、正式化处理并落实改善方案，从而促进全公司对文件、指标、流程、要求的强化性和加强部门管理人员的责任性和强行推动改善，并将产品质量意识由管理层向一线员工普遍化、标准统一化管理。

8、 生产模式的调整：目前产品设计开发到批量生产出现断

带现象，生产过程和产品设计开发过程无法有机结合，

产品批量性生产效率和可操作性极低，生产出现劳而无功，检验和测试模式传统，建议强化高科技元素和自动化操作能力，减少产品手工化和传统的产品测试流程，进一步研究和细化产品过程测试项目、测试参数，评估其合理性和精确性，同时将现有的生产模式进行调整，加大每月单个产品的生产量，提升产品的测试速度和生产效率，降低人工成本费用。

9、 质量管理点、线、面全面监控：所谓质量管理的点、线、

面管理概念应基于以上公司的基本管理模式的一个细节性延展，有了以上的管理指标和管理层对各部门正确把控下，各岗位能在正确的岗位和责任约束下，规范、公正的对员工实施奖惩措施和绩效考评，员工的积极性、主动性、责任性进一步得到强化从而达到点的控制，然后使用拟制的程序文件和操作文件（工艺文件、仪器设备使用操作规范、各环节操作流程）对产品生产全过程进行流程性控制，用最常用的方法对人员、机器、物料、方法、环境、安全的细部控制和规范，然后采用定期和不定期的检查及文件流程优化和调整、宣导、落实执行，确保产品在设计开发到原材料进料、最后到整个产品成型入库，整个流程线得到控制，并在确保整个流程处于稳定可掌控的前提下，使用QC质量工作小组，使用专题改善的方式在公司高层领导的支持下，逐步实现困难

系数较大的产品流程调整、工作流程优化调整，最后达

到全面质量管理和提升的目的。

综上所述为我个人就产品质量如何才能进行不断的强化和提升的论文描述内容，该内容是按照自己对质量管理的理解结合公司现状真实的体会和想法，只做个人质量管理意见参考，不足之处望高总能给与指导，以便对后续产品质量工作不断推进。

质管部： 何杰良 2011.12.29