怎样做年度销售计划

一、一份好的年度区域销售计划应该是什么样子？

首先, 一个好的销售计划一定是符合销售组织自身特点、适用于本组织发展现状的计划。脱离实际情况的、过于宏观的销售计划会对实际的销售活动失去指导意义。更为致命的是，如果组织上下以及客户认为这种计划根本不可能实现, 那么该销售组织将会在一定时期内失去方向, 带来的结果将是惨重的。例如,某著名的跨国企业在20xx年制定的销售计划，就是由于目标过高导致整个销售队伍失去了方向, 致使2000/2001财政年度生意下降20%, 销售队伍也陷入极大的动荡之中。

其次, 一个好的销售计划同时也是一个全员参与的计划。许多销售组织在制定销售计划时, 常常是仅有销售经理来制定, 没有相关部门和基层营销人员的智慧支持, 从而失去了实际的资料和最有创造性的建议,而且缺乏销售人员的普遍共识。该销售计划就成了区域销售经理们自己的计划而不是整个销售组织的计划，这种营销计划没有群众基础, 注定是要失败的。

还有,再好的销售计划在实施过程中也要根据市场的变化不断调整和充实，以保证其指导意义。这一点需要销售经理们富有批评和自我批评的精神。市场瞬息万变, 竞争对手在不断调整战略战术, 企业的营销计划也在不断变化, 因此这也要求区域经理们要根据这些变化来调整相应的区域计划, 这些调整也可以和季度销售计划和月度销售计划结合起来。

二、年度区域销售计划应为谁而做？

1．老板。他们是公司各种资源的主要拥有者, 销售计划是否可以满足他们的要求是决定行动的开始。

2．销售组织的员工。员工是计划的执行者, 计划的好坏是决定员工是否乐意全力而为的重要因素。

3．销售经理自己。销售经理是计划和行动的拥有者, 要承担计划实施的结果, 计划的好坏是决定事业是否可以成功进行。

三、谁来做计划？

年度区域销售计划的制定一般是在年末准备相应的资料，并在来年的初始作出相应的计划。区域销售计划应是企业营销计划的重要组成部分, 所以年度区域销售计划的制定应当在企业年度营销计划制定完以后制定, 其内容应与年度营销计划相适应。年度区域销售计划应该由相应区域的销售经理负责,并邀请相关上级领导提供指导，其他相关联部门提供支持, 在充分获取基层营销人员的积极反馈和分析相应业务资料的基础上制定出。这样可以使区域销售计划的制定形成一个高效互动的过程, 同时也给销售组织提供一个充分学习和再学习的机会。当然, 该计划的最后决策人是营销总经理或总监, 甚至总经理, 这样的计划才会得到充分的支持, 高层领导可以帮助销售经理们获取内部和外部的资源, 从而使销售经理

们在工作中拥有很高的主动性。

四、怎样做年度区域销售计划？

这里将有一个制定销售计划的过程:收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划。

1．收集信息。可分为两步：一方面要收集客观信息，包括数据、新闻报道、业内分析、实战案例、公司、市场环境和竞争对手状况等; 另一方面要对收集到的信息进行主观的思考, 展开头脑风暴, 与相关人员的讨论座谈, 可以进行相关的咨询, 并进行总结。

2．SWOT分析法。这是常用的信息分析法。

·优势分析(Strenth):明确自己的“矛”, 即选择有效的手段强势进攻市场。

·劣势分析(Weakness):明确自己的“盾”, 即如何选择防御并加以提高，逐渐变成优势。

·机会分析(Opportunity)：选定有的放矢的靶子。市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握；

·威胁分析(Threat)：在市场进攻中同时搞清要在何处布防。

3．目标设定。组织目标的设定应注意以下几个方面的问题 (SMAC) :

·具体(Specific): 目标不可以太笼统；

·可衡量(Measurable): 目标应该量化, 用数据说话；

·可达到(Achievable): 目标虽然应有一定高度, 但不能可望不可及；

·与总体目标一致(Compatible)。区域销售目标要服务和服从于整体营销目标。

4．制定策略。一般要集中在如下几个方面:

·销售能力建设: 销售组织数量和质量, 客户的数量和质量；

·产品选择: 强势规格的选择，新产品的推广；

·价格策略: 选定合适的价格体系, 是否对价格进行严格的控制等等；

·促销策略: 配合公司的促销策略制定区域内的促销策略；

·竞争策略: 应对竞争对手的手段等等。

5．制定计划。完善的区域销售计划包括以下内容:

·计划综述：简要概述销售计划的内容, 便于阅读者使用;

·组织现状：包括组织目前的情况、所处市场环境, 以及竞争对手情况等等信息; ·SWOT分析；

·组织目标：包括销售目标和财务目标。销售目标包括销量、市场占有率、分销率等；财务目标包括费用比率(包括市场费用、促销费用、人员费用和销售行政等)、现金流量等。所有的目标要符合SMAC要求；

·实施策略：提供实现目标的战略和战术;

·具体行动计划：这里有一个非常重要的模式可以帮助销售经理们，这就是STAR，即策略(Strategy)、具体行动(Action)、时间表(Timetable)和相关资源(Resources); ·计划预算：提供实施该计划所需的财务支持;

·跟踪和控制系统：销售经理制订计划最后一个需要考虑的问题是，如何跟踪和控制以上所有内容。这需要建立相应的销售信息系统，并定期回顾以确保该计划的实现区域主管的管理角色

评价核心：你是否找到了既让上司满意，又让部属称心的位置？

区域主管具有双重角色。在上司看来你是部属，在部属看来你是上司，实际上，你是被管理的基层管理人员。更准确地说，你是不脱产的管理人员。如果你稍不注意，自己很容易“混同于普通老百姓”，或者，你的部属也很容易“不将你这个村长当干部”。我们来看上司对区域主管的要求：

1．使业务达到标准；

2．代表公司利益；

3．能严厉地管理下属，使他们努力工作；

4．尊重上一级管理部门的管理；

5．能作为管理阶层的一员，对公司忠心耿耿；

6．循规蹈矩，不招惹是非。

而部属对区域主管的希望是：

1．以人为本，不以业务为本；

2．能容忍下属的错误和不正常行为；

3．能与员工打成一片；

4．对上司具有影响力，并能够代表员工利益；

5．能够在员工与管理层之间进行沟通；

6．在必要的时候敢于攻击自己的上司；

7．在确定工作时间、工作程序方面具有灵活性。

上司和部属的不同要求，对区域主管构成了极大的挑战。事实上，这种环境恰恰为区域主管最终真正走向管理岗位创造了条件：你必须过好这一关。

只要你能够实现区域销售业绩，维护公司利益，维护上司管理权威，不惹事生非，上司就会基本满意；而对于下属，只要你能够维护他们的利益，有能力消除他们所犯错误的后遗症，表现出“只要有我在，你们放心干”的胆识，他们最终会维护你的权威。如果你的表现不是这样，而是在部属面前抨击上司，在上司面前贬低部属，出了问题不敢于承担责任；那么，你要么尽快在上司和下属面前作出检讨和承诺，并决心在明年有所改观，要么，就等着失去区域主管职务。

（三）关于对市场的认识

评价核心：对市场的认识加深了吗？

中国的市场情况，在过去20来年，可以说是千变万化。简单地可能区分为：短缺时期、竞争开始时期、逐步饱和时期和过剩时期。不同时期具有不同的市场特点，同一时期的不同时间也具有不同属性。到了近期，一年与一年不一样，甚至年内的不同季也有不同的表现。但无论怎么变，可以说都没有脱离市场的基本走势。这就要求区域主管能够在对市场知识的积累中，逐步加深对市场的认识，从而保证自己的销售活动既不保守、又不盲动。

那么，一年过去了，你对自己所管理的区域市场是否具有了更清楚、更深刻的认识？这些认识表现为机会，或者是表现为威胁？那个比例更大？你找到抓机会或者避免威胁的措施和策略了吗？在你的年度方案中，这些东西占据了重要分量吗？

（四）关于区域销售团队业绩考核

评价核心：能够使团队更具活力和凝聚力吗？

在更多的情况下，区域销售团队的业绩考核会被年度评先所冲淡。并不是所有人都能够当先进，都能够领到只有部分人员才能够领到的那个特殊“红包”。但每个人员工作一年都应该得到客观评价，即使得不到物质上的奖励，也应该得到精神上的安慰。

同时，业绩考核也不应该孤立地进行，要与工作态度评价和工作技能评价结合起来。这样才能弄清楚业绩好的理由和差的原因，从而为达成和提升明年的业绩创造条件。

做好这项工作，调动团队成员参与的积极性十分重要。这也是来年大家同心协力创造良好业绩的最好开端。

结果出来后，如果能够邀请大家信赖和尊敬的公司领导参加，并请他宣布考核结果，效果会更好。

（五）关于区域团队建设

评价核心：是否能够建立与目标、工作任务相适应的销售团队？

有了销售目标和工作任务，接下来考虑的应该是团队问题。一般情况下，这个问题都是由公司解决。而事实上，这首先应该是区域主管考虑的问题：区域目标是下给你的，你首先需要做的工作就是考虑目前的团队能否承担这些目标和工作任务。如果不能，你就应该考虑充实和提升自己的销售团队了。否则，不仅影响公司目标的实现，影响自己个人的发展，也会使自己整个销售团队蒙羞。

区域销售团队建设包括以下几主要方面：

1．人员数量是否合理。多了或者是少了，多了淘汰多少，淘汰谁？少了增员多少，从哪里来？

2．人员能力是否满意。如果不满意是通过培训提升，或者是通过调换人员实现？如果通过培训实现，培训方案是什么，由谁来培训？如果难过调换实现，那么调换谁？

3．团队人员结构是否合理。如果是开发型的市场，开发人员是否足够？如果是管理型的市场，是否考虑配备市场策划人员（因为这样的市场，基本上是策略导向）？如果是需要进行产品升级的市场，是否考虑增加只有开发商超能力的人员等等。

4．组织结构是否适应需要。区域市场的组织形式是最容易被忽视的问题之一。目前大多数企业都是业务员具体市场为限划地为牢，很少能够根据需要和能力，进行合理的分工，确保团队作战，而非单兵作战。

总而言之，为了有效地完成部门目标，必须建立合适的部门组织来进行销售活动。每一次目标的变化，必须伴随着组织的变化。如何为完成目标销售额，提高工作效率，建立更为合理区域组织，是区域主管必须优先考虑的问题。

这里特别提醒是：在建立合适组织时，有以下几点必须认真研究：

·各销售成员是否已经了解共同的目标，并以这个目标来组织成员。

管理者最容易犯的错误就是在沟通不充分，在假设组织成员目标明确的前提下盲目工作。比如推广新产品，即使你给下属下达了十分明确的目标，也并不意味着他完全明白了你

的观点。也许他并不明白推广新产品的必要性到底在哪里，也许他认为多提升些老产品的销售量你同样也会满意。

·部门各成员的任务、位置分配是否明确？

如果任务仅仅表现为数字，情况相对来说会简单得到多；但事实上，对于一个区域主管来说，具体下达工作任务，并做到明确、准确就相当困难了。过分关注数字，忽视具体工作要点和工作重点是许多年轻主管的共同弱点。让数字说话在管理工作中，尤其是安排工作时，并不总是正确。