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课程特色

为什么航空公司的常旅客计划能够赢利甚至独立上市？

为什么地产公司的“客户 会”会举步为艰？

为什么澳大利亚的Flybuys积分联盟得以收获会员60%的日常支出？

维珍集团如何通过“Velocity”会员平台如何深入开发客户价值？

为什么说“俱乐部卡”（Clubcard）是TESCO（乐购）经营的支柱？

为什么宜家要在收银台后卖一元钱的冰激淋？

为什么说“客户体验管理”是星巴克咖啡成功的秘密？

两大实力派专家联手打造 忠诚度营销策略全面剖析

面对纷繁复杂的客户服务与营销管理理论，企业管理者需要化繁为简随，抓住管理的本质。对于企业来说，所有客户管理工作的唯一终极目标就是为了实现客户忠诚，从忠诚客户的再购与口碑传播中收获最大的商业利益。换言之，客户忠诚度 管理是企业的核心战略。

对于企业来说，实现客户忠诚的目标，主要包括三个步骤：一、找对核心客户（谁给企业真正带来价值）；二、设计与运营客户忠诚计划（围绕核心客户，根据客户价值的高低进行分级别的服务与分类化的营销。并通过会员计划、VIP俱乐部、积分计划等形式进行实现）；三、全面进行客户体验管理（针对所有的客户接触点，从客户的感官、情感、思考、行动、关联等设计服务与营销流程，提升客户良好感知）。

客户忠诚度营销备受企业青睐。从早先的航空常旅客俱乐部、高尔夫球会到机场随处可见中国移动、中国联通及各大银行的VIP客户俱乐部专享候机室。无不体现出企业对其核心客户的关注。客户忠诚计划与客户体验管理是所有客户管理工作中与最终目标最关联、最具操作性的管理工具和方法。

企业如何设计客户忠诚计划与客户体验，提升客户满意度、促进销售、提升客户价值是企业经营者要考虑的重要问题。

课程目标

通过该课程的学习，您将收获到：

客户忠诚度计划运作成功的关键点

不同行业客户忠诚计划的最佳模式

如何利用客户忠诚计划来解决分级服务和客户持续运营的问题？ 如何进行会员分级，实现分级服务与分类营销？

如何设计核心会员利益？

如何制定和实现围绕核心客户的生命周期服务营销策略？

客户体验管理基本方法和原理

客户体验与客户渠道运营效率及质量的关系

客户体验研究、分析及设计方法

从更多案例中找到适用于自己行业的客户体验管理触发点

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本课程全程穿插案例，本期课程重点分析案例包括：

某国内知名的地产公司如何利用客户俱乐部实现“客户运营” 某国内领先的证券公司如何利用客户俱乐部进行核心客户的管理 某国内领先的汽车俱乐部运作

领先的航空公司如何通过会员计划进行客户运营

某电信运营商客户体验提升运营

国内某银行客户体验成功与失败

以及更多的国际企业和国内领先企业案例剖析！

课程大纲

第一天 打造完美的客户忠诚度计划（1月17日） 主讲：曾智辉先生

剖析客户忠诚度计划成功秘籍

从一名普通的常旅客的服务体验来看航空常旅客客户乐部的问题 案例分析：维珍航空的常旅客计划

为什么企业视俱乐部为鸡肋？

企业客户俱乐部运营的十大问题

案例分析：乐购超市（TESCO）通过“俱乐部卡”进行数据库营销

不同行业客户忠诚计划的模式

不同行业客户忠诚度计划的模式（数量型、利益型、体验型、社交型） 案例分析：哈雷HOG俱乐部

案例分析：万通“新新会社”

案例分析：Video EZY的会员计划

案例分析：Flybuys独立积分联盟的运作

客户忠诚度计划运营核心问题

核心客户的定位：会员分级与分类

如何设计会员利益与积分计划

企业如何选择合作伙伴计划？如何管理联盟商家？

如何设计会员之间的沟通渠道（会刊、网站与社交媒体等） 客户忠诚计划的投入产出分析

如何设计围绕会员的客户生命周期营销策略

案例分析：洲际酒店集团的“优悦会”

案例分析：某领先证券公司VIP客户俱乐部

案例分析：某石油销售公司的会员营销

案例分析：某高端商场的会员体验设计

第二天：客户体验管理（1月18日） 主讲：邢焱女士

移动互联及社会化媒体给企业带来了什么样的客户变化 案例分析：国外某航空公司的社会化体验

案例分析：西门子事件与国航事件

从传统客户到现代客户

客户体验带来企业新的增长点

客户体验平台改善的思路

服务蓝图与峰终管理

? 寻找服务过程的“峰”与“终”

? 服务的“终”有两个，客户体验的“终”有三个

从内部寻找客户体验支撑点

案例分析：某运营商服务蓝图与峰终体验

案例分享：某房地产商客户体验设计

客户体验设计

寻找噪点——现有渠道客户体验优化

? 评估方法

? 优化方法

布局靓点——新渠道拓展客户体验设计

? 新渠道特征

? 客户、产品与渠道的匹配

编织交点——客户体验的渠道整合

? 客户体验的连续性

? 自助之痛

? 一张网

案例分析：某运营商客户体验设计

案例分析：某商业银行客户体验渠道布局与客户体验设计

案例分析：某IT服务客户体验设计

建立客户体验管理的反馈机制

内部反馈系统

外部反馈系统

持续改善

案例分析：某运营商客户体验反馈机制

课程主讲

曾智辉先生

中国知名的客户管理与忠诚度营销管理专家

专注领域：客户忠诚度计划与积分运营管理

中国知名的客户管理与忠诚度营销管理专家

曾智辉先生担任精诚所至营销咨询有限公司总经理。中国知名的客户管理与忠诚度营销管理专家。清华大学领导力客座专家、美国格理集团全球专家库客户管理与营销领域专家。曾先生曾任职于AIG美国国际集团、中国惠普、戴尔等著名跨国公司与万通集团等国内知名公司，拥有10余年客户战略管理、客户关系管理、客户互动中心的运营管理经验。

同时他还是：

中国 “忠诚度营销”的推动者。”他基于大量忠诚度营销方面的研究成果（澳大利亚航空公司、新加坡航空常旅客俱乐部、Flybuys俱乐部、Myer百货VIP俱乐部等），结合自身在客户俱乐部管理的大量咨询及运营实践（中石油—首汽集团“缤缤油礼”积分增值计划、中国惠普ipartner俱乐部、“万通新新会社”、泰国君安“君弘财富”俱乐部、中信VIP俱乐部等），通过给公开课、企业内训及在各种媒体上发表大量文章，推动中国企业“忠诚度营销”的正规化与提升。

中国企业“客户战略”的倡导者。在国内知名房地产企业万通集团担任首席客户官（CCO）期间，领导万通地产制定和提升客户管理战略，创造性地将客户管理提升到战略层面并付诸实施。并同时担任“中国城市房地产开发商策略联盟” (简称中城联盟) 客户总监联席会首任主席，引领中国主流房地产开发商进行客户管理研究、行业自律和客户服务的提升。同时，他通过大量的媒体、演讲、培训推动中国各行业企业制定“客户战略”，推动企业进行“客户资产运营”。

中国最早从事电话营销与数据库营销研究和推广的专业人士，有力推动了中国电话营销与数据库营销水平的提升。他在中国推广美国戴尔公司的直销模式，推动众多中国企业销售模式从传统的分销向高效直销模式的转型。作为核心成员，创建并发展了中国惠普客户互动中心，该部门从创立后一年内直接或间接实现电话销售额近一亿美元。在AIG，负责集团在华保险业务的CRM和电话营销体系的建立，帮助友邦保险成为在华实施电话营销最早的保险公司之一。20xx年出版30余万字的著作《电话营销管理》，这是中国系统讲述电话营销管理的第一本书。

中国最早从事客服中心（呼叫中心）管理、咨询的专业人士，他通过发表大量的文章、出版专业著作、创建行业门户网站、组织行业交流活动等方式极大推动了中国各行业客服中心客户服务 水平和管理水平的提升。这些行业企业包括：中国移动10086，中国电信10000，中国联通10010及银行、保险、地产、汽车、IT等行业领导企业的呼叫中心。20xx年，出版《呼叫中心管理》一书。

邢焱女士

客户体验研究资深顾问

专注领域：客户体验管理

邢焱女士，客户体验研究资深顾问；CC-CMM能力成熟度模型国际标准专家委员会成员。著有《行动管理法——客服中心管理者的365天》一书。

邢焱女士有8年的客户服务管理从业经验，及9年的客户管理咨询经验。主持了众多大型企业客户体验领域咨询项目，主要集中在多渠道客户体验优化、业务流程重组、客户服务运营体系规划与实施、服务渠道规划与实施辅导、客户行为数据分析与应用、服务产品规划与营销策略等项目。

邢女士工作经历：IBM合资公司蓝色快车服务体系，历任IBM PC CALL CENTER运营总监；宣传及培训部经理，负责公司品牌及服务产品策划及推广，部门协调沟通，流程改造和培训体系的构建、实施管理；服务体系运营主管，负责服务体系与下属服务网点的流程建立、质量标准政策的出台、服务体系审计工作。

研究领域：

邢女士的研究兴趣集中在复杂业务环境下的客户体验管理，多渠道客户体验整合，客户接触渠道规划与运营提升，客户行为分析及管理，服务管理人员的能力素质模型与能力提升。

课程对象

总经理、营销总监、客户总监、销售总监

客户俱乐部总经理、客户服务总监、高层管理人员

还将包括：

客户中心经理、市场中心经理、销售经理

品牌经理、渠道经理、营销策划分析主管

客户俱乐部经理、高级客户经理

客户服务经理、服务运营主管

网络营销总监、电子商务总监、品牌总监

产品管理总监、客户体验/客户服务/客户关系管理总监

客户中心总监、呼叫中心经理

客户中心经理、电子渠道主管

信息技术总监、数据分析主管

运营分析主管、客户分析主管

具体开课计划请电话咨询【中华品牌管理网】

咨询电话:（上海）021-51879301 （深圳）0755-26063246 （北京）010-59790157 网上查询: 中华品牌管理网 .cn

更多营销课程: .cn/course/public_2.html

 

第二篇：顾客忠诚度管理

顧客忠誠度管理

不容易但絕對值回票價

維繫顧客忠誠度不是一件容易的事，但卻絕對是值回票價的事，企業必須隨時掌握目標顧客可能的需求變動，並且想出一石兩鳥的做法。任何維繫顧客忠誠的活動都不能只是一句口號，組織必須要能快速調度與進行分配資源，同時又要能與關鍵績效指標(KPI)產生連動性，才有可能讓行

動落實、效益呈現。

文／廖志德

如果企業的顧客都像麥可?喬丹(Michael Jordan)的死忠球迷一樣，那麼企業成功的時候，他們會熱情歡呼；失敗的時候，也不會立即離棄而去，會盡情地支持、耐心地等待企業重新站起。如此的希冀，是有些天方夜譚，但是，一旦顧客展現如此高度的忠誠度，則能夠如此獲得顧客衷心支持的企業，就勢必會是市場上的贏家。

去年台北捷運於納莉風災肆虐之後，我們親眼目睹台北市民對捷運的高忠誠度，在捷運開通倒數計時的日子裡，大家無不以熱切期盼的心情引領等待，我們可以發現捷運已然成為市民生活中不可或缺的重要交通工具，時時牽動著市民的生活脈動。或許有人會說乘客對於捷運的高忠誠度，主要來自於它的獨占性，這種說法或許有些道理，但不可抹滅的，維持捷運顧客高忠誠度的因素還包括了：良好的服務態度；持續進行中的服務創新；號誌指引系統的不斷改進以及舒適的搭乘環境等等。

服務是提升顧客忠誠度至要關鍵

根據許多研究報告顯示，顧客忠誠度對於企業經營利潤有絕對的正面驅動效果，因

此，有所作為的企業莫不卯足了勁推動各種方案來提升顧客忠誠度，並降低顧客的流失率。不過，在消費者消費意識高漲、產品不斷推陳出新、市場環境快速變遷的時代下，想要維持顧客忠誠度有益發困難的趨勢。在過去，一家公司可能只要透過電視媒體，就能對潛在的顧客進行良好的廣宣，然而我們可以發現目前電視廣告的效果日益降低，其主要的原因在於媒體的多元化發展，使得消費者的注意力為眾多媒體所稀釋，同樣額度的廣告費用投入，能得到成效可能不及過去的一半。這個現象促使了許多企業開始改弦更張，重新思索新的媒體操控模式，以強化顧客的品牌忠誠度。

而近期影響顧客忠誠度最大的主因在於經濟蕭條，由於不景氣的影響，使得顧客對於價格的敏感度提高，價格成為顧客選購產品時優先考量的因素之一，此外，由於市場大餅大幅萎縮，更造成超額產能的形成，進一步引發企業間的價格競賽，如果企業所處的是成熟度較高或產品規格較為標準化的產業，例如個人電腦、金融商品、家電產品，這種現象將更形嚴重，消費者會於同一等級的產品當中遊走，以找出價格對自己最有利的產品。

在產品愈來愈難以形成差異化的產業裡，服務就成為決勝的關鍵，如何將服務有形化、具體化，是企業提升顧客忠誠度的重要關鍵。

導致顧客忠誠度下降的因素

此外，單一的危機事件也會讓顧客忠誠度發生變化，舉例來說，日本雪印乳業就曾經

因為對食品中毒事件的處理緩慢，導致含毒素乳品之回收延誤，使得食品中毒人數於一週內快速攀升至萬人以上，最後雪印不得不宣布無限期停產，此次中毒事件不但讓雪印損失了20億日圓，更糟糕的是讓消費者對雪印的品牌信心大失。水可以覆舟，也可以載舟，危機亦如是，處理得當，危機也可以變成轉機。例如，當美國政府於遭受911攻擊事件後，宣布關閉當地機場，交通工具無法直接進入機場，此時，華航的危機應變小組馬上安排免費巴士接送乘客進入機場，由於能夠及時提供如此貼心的服務，這一段期間華航櫃台圍繞、充滿著乘客。不過，最近華航因發生525空難事件，對顧客的忠誠度必然會產生相當大的影響與衝擊，儘管如此，但華航於美國911事件後及時的貼心顧客服務，是值得肯定與學習的。

此外，造成客戶忠誠度下降、顧客流失率升高，還會受到下列種種因素的影響：

1.生活型態轉變而導致需求的改變，例如結婚、搬家或有小孩。

2.因為經濟景氣的波動，造成顧客消費能力的改變。

3.企業無法滿足顧客的新需求或需求的轉變。

4.顧客發現更好的選擇與解決方案。

5.顧客對服務感到不滿意。

6.粗魯無禮的第一線服務人員。

7.企業所提供的產品與服務和顧客的預期有差距。

8.購物流程讓顧客覺得不方便。

9.企業帶給顧客不良的購物經驗。

10.遭遇競爭者毫無理性的殺價競爭。

有好處一定讓忠實顧客知道

面對以上種種不利於顧客忠誠度的影響因素，企業必須有所作為才能防堵可能產生的顧客流失，對於企業為了避免與防範顧客流失所從事的各種活動，我們可以稱之為「叛逃管理」(Defection Management)。首先企業要能掌握住哪些顧客有可能流失？顧客流失的因果關係為何？當對於顧客流失的主要原因能有效掌握時，才有可能擬定出妥善的對策來加以因應。

以電信產業為例，顧客轉換手機門號的機率相當大，業者如果不能適切地採取因應對策，根據美國的研究顯示，顧客有可能於５年內全部流失。以台灣為例，有許多人因為想換手機，結果連門號也跟著換掉，因此，如果電信業者能夠於顧客想要換手機時，給予他們具吸引力的折扣價及配套特惠方案，就可以將顧客流失率有效地抑低。問題是許多業者或許有這樣的想法與做法，但卻沒有透過適當管道與顧客進行互動，使得許多老顧客並不知道電信業者有這樣的優惠措施，要不就是不知道如何申請，或者申請的手續困難繁瑣，因此，筆者在此要特別強調的是：「有好處一定讓忠實的顧客知道。」

企業都知道「要把主要資源運用在最有價值的顧客身上，不要把資源浪費在不重要的顧客身上。」但是上面的敘述說來簡單，實務上卻不容易做到。為了掌握最有價值的顧

客，企業常用的工具是「顧客終身價值」(Life Time Value)，此一工具要計算的是：「企業於取得新顧客一段期間之後，每一位顧客的平均利潤淨現值。」可是由於顧客終身價值的計算，牽涉到平均消費、顧客保留率、變動成本、保留成本、推薦比率、折現率等資訊的取得，如果不能擷取正確的數字，則所有的努力都將落空。

精準計算顧客終身價值

為了準確地計算顧客終身價值，企業可能必須導入新的管理工具，近來最受眾人矚目的是作業制成本制度(Activity Base Costing，ABC)，當導入此一新的成本計算工具後，有時會有意外的發現，過去被認為是帶來利潤的顧客，可能因為耗用企業大量的作業成本之後，反而成為使企業賠錢的顧客，這使得企業資源與績效評估的基準，必須加以重新的調整。

另一個企業在進行忠誠度管理時常犯的錯誤是，誤以為顧客消費額度與顧客價值會有完全的關連性，常見的是把大量單次採購的顧客視為最有價值的顧客，或者是把現有採購量小的顧客視為不重要的顧客，這兩種看法都有失偏頗的，容易造成資源扭曲、誤置的現象。

舉例來說，美國有一家超市就曾經為了吸引顧客上門，於感恩節時贈送火雞給顧客，結果引來投機型顧客的搶購熱潮，事後該公司衡量這項活動的成本效益，結果發現這些「投機客」所帶來的利潤，並無法彌補促銷活動所投入的成本。通常單次大量採購的消

費者不一定是忠實的常客，長期下來所帶來的利潤往往不會大於經常上門的消費者，這一類型的顧客為了折扣而大量採購，屬於精打細算型的顧客，並不一定能夠帶給企業應有的利潤。

換個角度來看，平時消費額度較低的顧客，也不一定代表其價值較低，有可能他們具有相當高的消費潛力，可能是因為某些因素，而降低了消費的意願。一般在較為成熟的市場裡，顧客可以選擇的廠商經常超過５家以上，例如一個消費者可能同時擁有多家銀行的信用卡，可是最常用的是其中的一張。對於某一家信用卡公司而言不重要的顧客，可能是另一家公司最有價值的顧客，因此，企業必須要想辦法成為此一類型顧客的主要交易對象。可惜的是有許多企業總是把消費額度較低的顧客，視為不重要的顧客，給予較低水準的服務，使得他們對該企業的服務不滿意，甚至成為永不回頭的流失顧客。

運用創意篩選顧客、界定價值

當企業有能力將數量龐大的顧客群，有效地加以區隔，就有可能針對不同的市場區隔，採取不同的行動策略。企業必須運用創意來篩選顧客，以鎖定具有價值的顧客，舉例而言，企業或許可以將顧客區分為流行追求型、精打細算型、重視服務型、成本消耗型４大類（參見圖一），重視服務型的顧客願意付出較高的代價來取得相對的服務，其忠誠度高不容易流失，是屬於A級的顧客；精打細算型的顧客會經常性地尋求更好的廠商，其忠誠度略遜於A級顧客，但是還是能夠帶來合理的利潤，屬於B級的顧客；流

行追求型則是習慣性地更換廠商，花成本挽留他們也可能無濟於事，屬於C級的顧客；成本消耗型則屬於典型的「奧客」，企業不但很難從他們身上賺到錢，還要忍受他們經常性的干擾，造成企業額外的負擔。

對於重視服務及精打細算的顧客，企業需給予相對等的服務水準，以免他們為其他競爭者所覬覦，同時宜透過各種創意手法來強化彼此的關係；而對於流行追求型的顧客，則無需特別花心力去照顧，因為他們遲早要離開的；至於會耗用企業大量成本的「奧客」，最好的方法就是敬而遠之。

值得一提的是，企業於篩選或避免接觸某種類型的顧客時要特別小心，最好不要讓這些顧客感受到企業對他們有所歧視，或者因而得罪顧客。尤其在網際網路盛行的今日，得罪顧客的代價絕對是得不償失的，最好不知不覺中與這一類顧客逐步疏遠，甚至可以設定一些門檻讓這些顧客不得其門而入。就像某家外商銀行就設下25萬的存款額度，如果存戶額度不足，則銀行會收取帳戶管理費，此舉就是一個篩選服務的對象的動作。

不容易但絕對值回票價

即使企業擁有高度忠誠的顧客群，也不代表從此可以高枕無憂，顧客忠誠度是會隨著時間及環境而改變的，表現好的廠商永遠有機會重新爭取到顧客的認同，無法為顧客創造價值的企業也就得特別小心了。企業要隨時留意顧客忠誠的基礎是否過於薄弱，或者很容易為競爭者所模仿取代。有時顧客之所以會忠於一家公司，主要原因是因為轉換成

本(Switch Cost)著實太高，譬如當某家企業採購置一套ERP系統之後，通常會希望它至少可以使用５年以上，因此於初期投入成本尚未回收之前，絕不會於短期間貿然換掉系統與供應商，但這種忠誠只是暫時性的，一旦顧客不滿意累積至某種程度後，無法提供顧客貼心服務的企業，遲早會為顧客所唾棄。

在時間的考驗之下，再強勢的品牌也可能會喪失顧客的認同，以碳酸飲料市場所向披靡的可口可樂為例，近10年來就遭受百事可樂強烈的行銷攻勢，逐漸喪失他們於口味偏好上的優勢。百事可樂採取的策略是從口味尚未定型的兒童身上下手，他們於「兒童行銷」上下了大功夫，經過長達十幾年的努力，終於產生「質變」的效果，這一點和早期麥當勞進入台灣市場時，也是從兒童市場開始有異曲同工之妙。最近可口可樂推出「酷」果汁(QOO)，也開始強力猛攻兒童市場，或許是想「以其人之道還治其人之身」吧！

維護、提高顧客忠誠度不是一件容易的事，但卻絕對是值回票價的事，企業必須隨時掌握目標顧客可能的需求變動，並且想出一石兩鳥的做法。一方面要能夠降低顧客流失的比率；一方面又要能提升他們的消費額度。而任何維繫顧客忠誠的活動都不能只是一句口號，而是組織必須要能快速調度與進行分配資源，同時又要能與關鍵績效指標(KPI)產生連動性，才有可能讓行動落實、效益呈現。

【能力雜誌】