资源县人民医院临床重点专科人才培养和人才梯队建设计划

人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案

一、指导思想

以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的

㈠人才无断层 ，当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

㈡顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

三、培训方式

㈠根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

㈡宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。 ㈢为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：

1.合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2.由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。

3.积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

4.方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。

四、以人为本，坚持“三个并重”

㈠培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。 我

院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。

1.不拘一格用人才。

⑴为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件 ；

⑵通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。

2.积极做好继续医学教育工作， 继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：

⑴充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。

⑵积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多种形式的学习。

⑶聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。

3.每年选派优秀医务人员外出进修、学习 根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。

4.对新职工实行对其进行业务培训。

⑴ 积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。

（三）激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。

五、保障人才队伍稳步发展

重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。

 

第二篇：后备人才培养与人才梯队建设

后备人才培养与人才梯队建设

主题描述

现有管理人员和核心人才因故离职，怎么办？企业能不能马上有后备人才或接班人补上？这是企业老板和HR都必须要深入思考的问题。因此，企业要稳定持续的长久发展，离不开后备人才培养与人才梯队建设。那么，人才梯队建设该怎么做？人才盘点、选拔、培养、考核与激励、管理与改善等各节点具体操作要领和方式方法又是怎样的？等等，围绕着这些问题的解决，我们进行了一周的打卡学习讨论，旨在帮助大家对人才梯队建设有更全面深入的认识和理解，以便对企业的人才梯队建设进行适当的优化和改善，希望对你所有帮助和启发。

总结本周知识要点如下

【星期一】人才建设之一：核心人才盘点

每个企业或多或少都会有核心岗位和核心人才，卡卡们分享了各自的核心岗位，汇总后无外乎是主管、经理级以上的管理层岗位、技术骨干岗位、业务精英岗位等。而在谈到核心人才确定标准和要求时，卡卡们却各有各的做法，有的简单，有的详细，概括起来，严谨的核心人才确定标准和要求应包含以下几个方面：

1、认同公司文化和价值观；

2、担任公司核心岗位，具有不可替代性或存在较大替代风险；

3、综合能力和素质排在前列；

4、业绩相对优秀。

至于怎么盘，大都采用沟通、访谈、360度评估、结合年度考评和关键事件梳理，将结果输入汇总成人才台帐的方式来进行。

【星期二】人才建设之二：后备人才选拔

所谓后备人才，即候补的接班人，是人才梯队中很重要的一份子。怎么来选拔后备人才，许多卡卡都分享了自身所在企业的做法和经验，其中不乏一些成熟规范的做法，值得我们学习借鉴，如通过“人才九宫格图”来盘点选拔后备人才，以业绩考评为主，兼顾品德、能力和经验、关键事件记录、管理能力和培养潜力等各方面因素，由专门的考评团队来进行综合考评的选拔模式。另外，许多企业从校园招聘的源头上就刻意挑选一些储备干部来培养的做法也值得有条件的企业学习。

【星期三】人才建设之三：人才梯队管理与考核

规范的人才梯队管理是一个动态的过程，即人才梯队是有进有出的。据调查统计（样本数：43275名），有建立人才梯队考核淘汰机制的企业有17988名，占41.57%，而没有建立的企业有25287名，占58.43%。可见，超过一半的企业并没有对人才梯队进行考核管理。有考核管理的企业的做法大致相同，即对进入梯队内成员制订明确的业绩目标与培养目标，到期后进行相应的绩效考核，优秀的提拔，合格的留下，不合格的给予退出梯队，重新考察再进，而且无论是其考核结果如何，不轻意放弃一员，对梯队内成员进行有针对性培养提升是保证人才梯队健康发展的源动力，这是大家达成的一致共识。

【星期四】管理者不愿培养后备人才，怎么办？

据调查统计（样本数：48140名），有“管理者不愿培养后备人才”现象发生的企业有33958名，占70.54%，而没有这种现象发生的企业只有14182名，占29.46%，可见，这种现象在各企业中普遍存在。那么，如何应对和解决呢？卡卡们分享了许多好的方法和经验，总结起来，有以下几点：

1、倡导积极培养人才的企业文化；

2、建立相应的发展机制，解决管理者的职业发展及后顾之忧问题；

3、制订相应的考核与激励机制，将人才培养与管理者的考核奖金、晋升等切身利益挂钩；

4、培养管理者培养人才的能力和方法技巧，让他们和后备人才一起成长等

【星期五】实操应用：自身企业人才建设问题诊断与改善

企业人才建设问题诊断，第一步是先要弄清楚企业现阶段是否适合搞人才梯队建设？是不是所有企业都要做人才梯队建设？那倒未必，通常企业处于创业阶段或发展初期，现有各岗位员工还年富力强，正为企业的生存和发展努力奋斗时，此时做内部人才梯队建设并不合适，而企业处于发展的中期，业务发展较快，预计现有人才队伍会跟不上企业的发展步伐时，开始着手抓内部人才梯队建设是较合时宜的。怎么来改善和优化？卡卡们有很多好的分享，建议可以从战略导向、文化引导、领导重视、规则制订、考核激励、培养机制、职业规划等方面来着手思考和行动。