普外科护理人才梯队培养计划

为逐步提高我科护理人员的整体素质，满足临床护理工作和护理人员临床继教的需要，根据我科目前护理人才现状，我科制定了该人才梯队的培养计划，以充分发挥不同层次护理人员的作用，调动她们积极性和主动性，现把我科计划介绍如下：

第一阶段：基本功训练

对象：主要是低年资的护士（工作3年以内的人员） 目标：

1、 掌握基础知识、基本理论和基本技能，熟悉本专科护理技术和理论。

2、 熟悉本科常见病和多发病的表现、诊断、治疗及护理。

3、 熟悉掌握各顶核心制度

4、 对实习及进修人员进行业务指导。

5、 学会病区管理及消毒隔离。

6、 掌握沟通技巧，营造良好的人际关系。

7、 熟悉各班职责。

8、 熟悉急危重病人的抢救及护理。

措施：

1、 在高年资护士的带教下能够正确执行医嘱，书写各项护理记录，准确及时地完成各项护理工作。

2、 认真落实基础护理工作，按分级护理要求经常巡视病房，密切

观察病人病情变化，了解病人心理需求，发现问题学会处理并及时上报。

3、 认真做好急危重病人的护理及抢救工作。

4、 认真落实核心制度，严防差错事故发生。

5、 负责本病区实习进修人员的临床带教工作，并负责讲课及技术操作示教。

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第四项目部人才梯队培养计划方案

第一章 总则

第一条 目的
    建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。

第二条 原则
    坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。

第三条 人员培养目标
    项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。

第四条 主要内容
1、职业发展通道；   

2、建立后备人才档案
3、新员工上岗培训；
4、老员工在职培训；
5、内部见习，岗位轮换，；      
6、人员培养的考核评价；
7、员工晋升、淘汰与选拔。

第五条 适用范围
第四项目部各部门员工。

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人才梯队建设及人员培养方案（草）

        

一、目的：

为保证未来在同行业内的竞争优势，需加强后备干部队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才，从而满足企业长期发展的人才需求。

二、培养方向与目标：

1、培养方向：培养一批具有良好理论知识背景、较高素质与修养、有激情与创新能力，有强烈的事业心，富有工作激情，认同公司的人才观、价值观等企业文化理念的各岗位梯队人才。

2、培养目标：绩优人才半年内、潜力人才2-4年内成为公司业务、操作、管理等职能部门管理骨干。

三、适用对象：

1、绩优人才：

A、现有岗位的精英或骨干型员工（需重新盘点和评估）；

B、新进具备良好职业背景及工作经验的员工。

2、潜力人才：

应届毕业或毕业1-2年有培养、提升价值的优秀全日制本科毕业生，专业为物流管理、物流工程、国际经贸、商贸英语、工商管理等。

四、培养计划：

1、绩优人才：

2、潜力人才：

五、培养权责

六、后备人才核心胜任能力及胜任素质

胜任能力：

胜任素质：

1、 踏实、敬业精神；2、灵活性；3、责任心；4、使命感

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人才培养与人才梯队建设方案

第一章 人才培养与人才梯队建设

第一条 目的

建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。

第二条 原则

坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条 主要内容

关键岗位继任者与后备人才的甄选；

岗位轮换；

师带徒协议；

在职培训与内部讲师队伍的建立；

人才培养的考核评价；

晋升与淘汰。

第四条 适用范围

所有员工

第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选

第五条 目的

通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。

第八条 甄选条件

（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

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目  录

一、后备人才梯队建设概要... 2

（一）建设类别... 2

（二）建设目的... 2

（三）建设原则... 2

（四）组织形式... 2

二、后备人才梯队建设程序... 3

（一）战略地图... 3

（二）甄选程序... 4

（三）梯队对照表... 4

三、后备人才梯队建设培养实施... 5

（一）培养原则... 5

（二）实施方式... 5

（三）内容来源... 6

（四）培养内容... 6

（五）过程管控... 6

（六）培养考核... 7

四、后备人才梯队建设激励... 7

五、退出及处罚机制... 8

六、费用投入及约束机制... 8

七、补充内容... 9

八、附件... 9

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案

           ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案

一、后备人才梯队建设概要

（一）建设类别

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人力资源管理工具：人才梯队建设 （HR牛庆喜）

目 录

一、后备人才梯队建设概要 ............................................................................................ 2

（一）建设类别 ................................................................................................................ 2

（二）建设目的 ................................................................................................................ 2

（三）建设原则 ................................................................................................................ 2

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人才梯队培养计划执行方案 (2647人评价)|89578人阅读|22381次下载|举报文档

人?才?梯?队? ?培?养?计?划? ?执?行?方?案

   5 / 9    1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；  2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT  TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。 2、具体培养方式 培 养类别  培养方式 学习方式 考核方式 说明  中层梯队 高层梯队 现职高层  教 育培训 课堂培训 公司安排 个人选择 学校组织 《培训总结 表》、转训次数 及质量考核  运用内外部资源进行管理知识、技能类相 关课程的集中学习与研修。  ● ● ●  学历提升 课程研修  个人选择 提交毕 业证/结 业证  由公司指定或个人申请参加公司外的培训学习活动，包括各种学历提升和课程研修班如EMBA、MBA等，外部专业机构组织的公开课、论坛、交流会等。   ● ●  外部考察 公司 安排  提交考察报告、 转训次 数及质量考核  根据工作需要，被培养人被委托到异地参加相关的考察、参观、培训、交流等。以 此增强对标杆企业的学习、增长职员见识，促进各项创新实践在公司的落地。  ● ● ●  个人 提高 交流研讨  公司安排 个人选择 提交研 讨报告  发掘内外部资源展开高层对话交流及业界优秀标杆企业学习以开拓思维、学习创 新；通过读书活动、团队建设活动等选择相关管理主题组织研讨进行经验交流与分享。 ● ●   书籍阅读  个人选择 提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍， 获取各方面知识、技能及素养的提升 ● ● ●  资格认证  个人选择  提交资格证书  通过参加各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证  ● ●      6 / 9    导师辅 导 一带一 导师辅导 公司安排 个人选择 提交导师辅导记录 “一带一”，即每名管理人员至少带一名 直接的下级人员，同时，另一方面每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人。  ● ●  高层 示范  公司安排  提交谈话心得 与公司高层管理者接触，定期进行职业谈 话  ● ●   行动学习  工作历练  公司 安排  提交报 告、心 得、案例 或考核 表  主要是让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练，促进理论与实践 相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果。主导工作项目次数原则上一年度不低于5次。  ● ●   离岗测试  公司 安排 通过将被培养者的直接上级抽调进行公司专业课题的研究或担任其他职务，而由被培养者全权代理上级职务。通过对被培 养者代理期间的工作的考核，提前发现在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规 避，防止未来晋升后的不胜任。测试次数 一年度不低于3次。  ● ●   见习培养  公司安排 个人选择 针对不同层级的后备人才，可以作为本系 统部门或高职领导助理的形式见习，可以参与各类会议、决策、项目等。周期原则 上一般分为：中级为六个月或一年，高级为一年或两年，具体见习时间由公司根据 实际情况确定。  ● ●   跨专业 实践 公司 安排  个人 选择  在公司允许的前提下，且本岗位工作熟练 的基础上，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼。   ●     （三）内容来源  1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；  2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据； 3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证； 4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。 （四）培养内容  1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；     7 / 9    2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；  3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。 （五）过程管控  1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；  2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管； 3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。 （六）培养考核  1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；  2、考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一记录到《后备梯队培养档案登记表》；  3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；  4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。  四、后备人才梯队建设激励  通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：  考核类别 梯队  培养导师激励 备注 A类  考核结果为优秀（95分以上， 奖励2000元  奖励是在梯队    8 / 9    五、退出及处罚机制  1. 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；  2. 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格； 3. 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100 元罚款/次。 六、费用投入及约束机制  1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。  ? 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每 1.5万需服务一年，即：1.5万/每年，以此类推换算。  ? 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万 需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。  ? 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0.5万 需服务一年，即：0.5万/每年，以此类推换算。  2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。 3、总费用预估（上限）  精英计划 接班人计划  火车头计划  总费用 20人 8人 5人  51万/年  1万元/人/年  2万元/人/年  3万元/人/年  含），后期得以晋升  晋升后，处罚是在考核后  B类  考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升 奖励1000元  C类 考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养 无  D类 考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格  罚款1000元     9 / 9    20万 16万 15万  备注：“精英计划”选拔人数预估：  各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：  人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。  七、补充内容  1. 实施全面预算，每年制定相应的人才梯队建设预算方案，根据当年市场规律、 职员层级考虑成本投入；  2. 各级后备人才梯队建设具体培养内容详见附件。 八、附件  附件一：后备梯队教育培训课程体系(见年度培训计划) 附件二：后备梯队“十佳管理类书籍”阅读推荐 附件三：使用量表  ? 《后备梯队行动学习申请表》 ? 《后备梯队行动学习记录表》 ? 《后备梯队培养实施考核表》 ? 《后备梯队推荐表》  ? 《后备梯队培养档案登记表》 ? 《职员培训协议书》

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关于制定人才培养计划和人才梯队

建设计划的通知

各科室：

为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案，具体如下：

一、指导思想

以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。

二、人才梯队建设的目的

（一）人才无断层

当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。

（二）顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。

二、培训方式

（一）根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。

（二）宏观调控，统筹安排人才的培养。根据全院卫生事 1

业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。

（三）为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：

1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。

2、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。

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