浅谈项目计划管理及项目成本控制 关键词：项目计划管理 项目成本控制

在系统集成项目中，项目计划管理和项目成本控制是项目启动后的头等大事，但也是经常被忽略的一件事。项目计划管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目成本控制，指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目计划管理和项目成本控制是相互依存，相互制约的。一个好的项目计划可以使项目成本控制在认可范围内；而良好的成本控制可以使项目计划得以切实的执行，并最终保证达到项目目的。

为什么每个项目都需要一份项目计划进行有效的管理执行，并且要形成规范的文档呢？主要原因在于：

一、通过制定计划，使得项目小组和有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清；

二、通过计划，可以对生产要素进行优化配置，使得一些支持性工作以及并行工作及时得到安排，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足项目需要，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的。

三、可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；

四、计划可以有效的支持管理，作为项目经理、业务经理、QA经理、测试经理们对开发工作跟踪和检查的依据；

五、做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不用再去想下一步做什么？

六、计划是项目总结的输入之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过计划和总结项目过程中的经验和教训并很好的记录和升华，成为“组织财富”。

在项目计划管理过程中需要注意的一点是，不能把计划“固定化”。“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。实际运作中，要对计划进行周期性维护。开发计划会受到很多影响，比如相关计划（质量保证计划、采购计划、测试计划、验收计划等）的影响，实际进度变动的影响、资源变动的影响、项目目标变动的影响、还有随着需求的逐渐明确引起的项目计划细化；如果在这些变化发生后，没有及时维护项目计划，项目计划与实际的偏离就会越来越大，最后变得没有价值，人们就会不再阅读它。所以实际工作中要有具体的责任人和一套指导书来对计划实施指导和维护。计划变更时，要保留旧的版本，在总结阶段需要阅读旧版本的信息以对项目过程的变更历史作评价。总之：变化的计划才有生命力！

项目计划包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是项目计划管理的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。

技术系统是三个分系统的核心，因为项目计划的最终目的是向客户交付低成本高质量的项目产品。项目活动的关键是技术性活动，只有采取先进的技术措施，才能做到低投入高产出，并创造优质产品。确定科学、合理的集成方案与工艺是技术系统的重要内容。 项目计划及管理是由人来执行的，故必然产生人与人之间的联系，即为社会系统。项目

计划管理，人是第一要素。项目的第一责任人项目经理除必须具备较高的政治素质，还要具有较全面的项目技术知识、具有较高的组织领导工作能力，而这组织领导工作能力高低的体现关键就在于能否充分调动项目组成员的积极性，这也是顺利实现项目目标的关键所在。 经济系统是项目计划管理系统的关键分系统，是“目标分系统”之一。项目计划的管理执行是一种生产活动过程，同时也是经济活动过程。执行及管理项目势必投入人员、财力、设备，投入太多会造成浪费，投入不足又会影响项目进度与项目质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的，是一个投入和产生的系统。项目过程中的每个环节都要进行投入产生分析，搞好责任成本管理，对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合，以保证以最低的投入获得最大的产生，也就是说，项目计划在执行生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与项目生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，才能真正做好项目成本控制。

项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目经理在对项目过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

一、成本最低化原则。项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

二、全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使项目成本自始至终置于有效的控制之下。

三、动态控制原则。项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为项目准备阶段的成本控制只是根据项目组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

四、目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。

五、责、权、利相结合的原则。在项目执行过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

降低项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

一、组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；比如我们为某单位搭建一个网络系统，那么工程技术部是整个项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；销售管理部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

二、技术措施

制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。正

确选择施工方案是降低成本的关键所在。选择了正确的方案后，还要在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。同时严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

三、经济措施

1、人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少闲聊浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非项目用工和辅助用工，严格控制非项目执行人员比例。

2、物料费控制管理。主要是改进物料及设备的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。

3、间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理是项目成本控制的中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各项目组通力合作，形成以市场投标报价为基础的项目实施方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

综上分析，项目计划管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强项目计划管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强项目计划管理才有意义。项目成本控制体现了项目计划管理的本质特征，并代表着项目计划管理的核心内容。项目成本控制是项目计划管理绩效评价的客观、公正的标尺。

 

第二篇：项目成本管理实施计划

第十五章 项目成本实施计划

1、成本管理目标

确保项目不亏损，创造最大效益；

工程项目成本控制： 工程实际成本小于目标责任成本   ； 

成本降低率：  3%   ；（总公司中建杯杰出项目管理奖的重要评价指标）；

利润率：            ；

资金回收率：合同规定收款比例的    90 ~ 100%    。

2、成本管理机构及责任

2.1、成立项目成本管理小组：

针对该项目工程特点及成本情况,项目部成立项目成本管理小组：

组  长:

副组长:

成  员:

2.2、成本管理小组责任：

成本管理小组负责对该项目成本进行各方面的分析,制定对策和措施 ,编制责任成本降低计划，具体落实到岗位、到人员；制定岗位责任奖罚标准；确保项目成本管理体系在该项目上的有效运行。

2.3、项目经理部成本管理职责

项目经理部建立健全项目经理、项目书记、生产副经理、项目总工程师、商务经理施工工长等各岗位成本管理职责，并将责任分解落实。

责任成本分解表：

3、项目责任成本的测算

3.1、项目责任成本的编制依据

1）工程总包合同及分包合同，材料采购合同；

2）项目工程承包协议；

3）施工图预算（按项目所在地政府造价管理部门发布的单价、政策、规定、取费标准计算）；

4）当地劳动力工资水平和物价水平以及材料设备市场信息价等；

5）公司内部料具租赁价格信息，公司内部机械租赁价格信息；

6）当地材料价格预测（以定额部门或物价部门文件为准）；

7）详细的施工组织设计、施工方案及劳动力、周转料具、机械等需用量计划；

3.2、项目责任成本的编制方法

项目成本费用组成：

 成本费用＝直接工程费＋措施费＋现场管理费＋规费＋税金＋其它费用

    3.2.1  直接工程费

     1）劳务费

     劳务分包单价采用公司与劳务分包单位签订的劳务分包合同约定单价。单价包括人工费、中小型机械费、辅助材料费及其它应由分包方担的费用。计算方法如下：

     劳务费＝Σ 劳务分包工程量×劳务单价

     其中：

     ①平米包干劳务费＝中标工程建筑面积×平米包干劳务单价

     ②实物量包干劳务费＝施工图预算工程量×实物量包干劳务单价

     ③包定额工日劳务费＝施工图预算定额工日×劳务分包定额工日单价

    2）材料费

     材料用量按照施工图预算用量确定，单价按照标准成本测算当月公司实际采购价格或经公司认可的材料市场价格确定。不包含劳务分包费用中已包括的辅助材料费及措施费中的周转材料费。

     材料费＝Σ 施工图预算用量×测算当月材料实际采购价格

    3）机械费

     ①大型机械费＝Σ 某种机械配置数量×使用天数×机械租赁合同单价＋进出场费、转移费、安拆费＋基础费

     其中：

     机械配置数量以优化后的施工方案中配置数量为准；

     机械的使用天数以优化后的施工方案中使用天数为准；

     机械使用单价采用经公司认可批准的市场价或租赁合同价；

     大型机械进出场费、安拆费按租赁合同相关约定或同类同期同地工程发生费用计算；

    基础费按公司制定的标准或同类同期同地工程发生费用计算。

    ②中小型机械费包括在劳务费或专业分包费中，不再另行计算。

   4）专业分包费

    专业分包费＝Σ 某专业分包工程量×专业分包单价

    其中：

    分包工程量按实际分包工程量或施工图预算工程量；

    单价采用公司认可批准的专业分包合同单价或同类专业分包市场单价。

    3.2.2  措施费

     按照经公司相关部门优化后的施工方案进行测算。

    3.2.3  现场管理费

    现场管理人员工资、办公费、交通费、业务招待费、通讯费等现场管理费用按照公司相关规定执行。

    3.2.4  规费

     按国家政府部门、地方政府部门和地方有关权利部门规定计取。

    1）工程排污费：是指施工现场按规定缴纳的工程排污费。

    2）工程定额测定费：是指按规定支付工程造价（定额）管理部门的定额测定费。

    3）养老保险费：是指企业按规定标准为职工缴纳的基本养老保险费。

    4）失业保险费：是指企业按国家规定标准为职工缴纳的失业保险费。

    5）医疗保险费：是指企业按规定标准为职工缴纳的基本医疗保险费。

    6）住房公积金：是指企业按规定标准为职工缴纳的住房公积金。

    7）危险作业意外伤害保险：是指企业为从事危险作业的建筑安装施工人员支付的意外伤害保险费。

    3.2.5税金

    税金是指国家税法规定的应计入建筑安装工程造价的营业税、城市维护建 税及教育费附加等。税金按国家税法规定计取。

    3.2.6其它费用

   1）质量、工期奖：从发包人处收取的质量奖和工期奖，按公司约定的比例列入项目收入；增加的成本列入项目成本。

   2） 包管理费：从发包人处收取的包管理费，按公司规定的比例列入项目收入，相应包管理成本列入项目成本；

   3） 包配合费：从发包人和（或）分包单位处收取的 包配合费，按公司规定的比例列入项目收入，发生的配合成本列入项目成本；

   4）索赔、签证：

    ①经发包人认可的索赔、签证费用和对分包单位的违约索赔费用，按《项目承包管理责任书》中约定的比例列入项目收入，发生的成本支出列入项目成本。

    ②发包方及分供方的索赔及签证费用全部列入项目成本，责任成本不予调整。

③法律顾问费、咨询费在项目施工前未发生且无法预计时，计算责任成本可不予考虑，待考核兑现时按实调整；

    ④其余各项费用均按公司制定的费用标准执行。

3.3、项目开工后按节点编制项目节点成本控制计划及成本预测工作。土建工程的成本测算节点大致可分为：

 

4、项目成本控制办法

成本管理工作的核心就是成本的过程控制，就是对施工生产过程的动态管理，理顺投入产出过程的关系，使项目经理部随时了解项目的成本支出情况，盈亏情况，及时发现问题和漏洞，采取必要措施，解决项目成本管理过程中的一系列问题。

4.1、根据项目节点生产计划编制项目节点成本控制计划及成本预测

项目根据节点生产计划和项目的实际情况，会同成本管理部编制项目节点成本计划；

1）根据项目成本计划编制工程节点人工费计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以此考核项目本节点人工分包成本，及时发现人工成本盈亏原因；

2）根据项目成本计划编制节点材料计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以考核项目节点材料耗用成本，及时发现材料耗用过程中出现的问题，分析材料盈亏原因；

3）根据项目成本计划编制节点机械台班计划耗用表，并根据生产进度进行调整，以考核项目节点机械费耗用成本，促进项目提高机械设备的利用率和完好率；

4）根据工程工期情况及目标责任成本，编制项目节点费用开支计划表，考核项目节点间接费用使用情况；

4.2、根据各项成本费用控制计划对各项成本耗费进行过程控制

1）严肃分包合约管理，杜绝合同外用工。

a.项目经理部应做好分包合同的二次交底工作，使项目经理部管理人员充分理解合同条款，了解分包合同工作内容，严格合同外用工审批制度。

b.如存在合同外用工，必须先由分管施工员和质检员提出申请，并由项目预算员核实、生产经理核定，最后报请项目经理批准同意方可生效，并且当日用工最迟次日办理完毕，过期不予认可。

2）完善分包合约管理，包死辅材，将工程主要材料耗用指标与分包队伍利益挂钩。

a.由于以往包工不包料，现场材料浪费严重，究其本质是其与劳务队伍没有直接利益关系。对于一些中小型工具、辅材、耗材，在劳务单价中单独注明一次包死，项目不在发生此类材料耗费；

b.对于工程主要材料按一定耗用标准加合理损耗包干给分包队使用，材料超耗部分由分包队伍承担，节余部分项目经理部和分包队伍按比例分成。

3）加强材料采购环节的管理，严肃三级收料制度。

a.对于由公司集中采购的大中型材料，严格按公司材料采购管理制度执行，通过招标方式选择厂家和供应商，通过公平、公开、公正的原则确定采购价格；

b.对于项目自行采购材料，也应按公司管理办法执行，择优购料，减少中间环节，降低材料采购成本；

c.对于一些亏方隐患较大的材料如黄砂、石子、商品砼、砂浆，项目可采取按定额含量加损耗包干的方法加以控制；

d.对于需验收数量的材料采用三级收料制度，即首先由项目门卫记录签字，其次由材料部门收料员验收数量，最后再由劳务分包队清点并确认，从根本上杜绝材料验收过程中的漏洞，防止收发料中的“短斤缺两”现象，如一方发现材料数量不足，可拒绝签认，项目经理不予签字报帐。

4）加强材料使用过程的管理，推行限额领料制度。

对于工程主要材料按一定耗用标准加合理损耗包干给分包队使用，材料超耗部分由分包队伍承担，节余部分项目经理部和分包队伍按比例分成。如木摸板按施工方案配齐套数，一次配齐限量使用；钢筋按配料单加一定损耗包干给劳务队使用，超耗部分由相应劳务队承担，节余按比例分成；

根据节点材料计划耗用表编制主要材料限额领料计划，对材料耗用实行动态管理，对超耗材料找出超耗原因，否则停止材料发放。

5）周转材料及机械设备的退租控制。

项目用周转材料、机械设备都为有偿使用，合理安排进场时间和及时退租成为影响项目成本的一个重要因素，项目在周转材料、设备进场前，需提前报使用计划，合理安排进场时间，提高利用率；同时周转材料、设备退场时，也应及时安排，避免这些物资、设备的闲置，增加项目不必要的开支。

6）加强项目机械设备的管理，提高设备的完好率和利用率。

公司、项目应充分利用公司现有设备，内部合理调度，合理配置机械设备，避免追求过高过大设备，造成资源浪费；同时协调工期与成本的关系，控制设备租赁时间，降低设备使用费

7）严格控制间接成本，降低非生产性开支。

项目要力求做到精简机构，合理配置项目部人员，尽量配备一专多能、岗位兼职人员，减少固定费用开支；严格控制非工资性支出，合理安排临建设施，严控非生产性水电费开支；严格遵守公司有关费用开支标准，降低费用支出。

5、项目经理部成本月报

为动态、及时反映项目经理部生产经营状况，公司制定项目经理部月报制度，全面、综合、连续的反映项目月度生产经营情况，为公司及时了解项目的成本情况提供了第一手资料。

1）项目基本情况表：全面综合反映项目基本情况，包括工程概况，合同内容、主要经济指标、合同工期等；

2)项目人员基本情况表:动态反映项目人员变动情况,进出场时间；

3)项目产值完成基本情况表:按单位工程(分部分项)反映项目当月、累计完成工作量情况及完成比例；

4)项目净收入情况表:反映项目当月及累计上缴情况、项目净收入情况；

5)项目分包情况表:反映项目劳务分包和工程分包当月结帐和累计结帐数及劳务使用情况；

6)项目物资采购情况表:反映项目材料当月和累计采购情况及计入项目成本情况;

7)项目设备租赁情况表:反映项目设备当月及累计使用情况,及计入成本情况;

8)项目间接费用支出情况表:反映项目间接费用的当月计划、当月使用、累计使用情况;

9)项目成本情况表:综合反映项目当月和累计成本情况,是考核项目成本指标的主要报表;

10)项目二次经营变更情况表:综合反映项目经济签证,技术变更情况;

11)项目其他情况表:反映项目经理部存在的其他情况及公司部门存在的问题。

6、项目责任成本分析

6.1、项目责任成本分析

项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。

成本分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。

项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与，进行成本核算并编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，通过目标责任成本（企业确定的成本目标）、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，核项目成本的节超情况，分析项目成本节超原因，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。

分析依据如下：

①     项目现场施工条件及工程特点；

②     前期经营阶段的招标文件、招标文件答疑；

③     前期经营阶段的《技术标》《商务标》；

④     投标图纸；

⑤     施工图纸；

⑥     公司下达的项目成本和《项目管理目标责任书》。

⑦     总包合同交底

分析内容：

人工费分析： 通过项目计划人工费与实际人工费对比分析，考核人工费节超情况，分析节超原因；

材料费分析： 通过项目计划材料费及计划用量与实际材料费及实际用量对比分析，考核材料费节超情况，分析节超原因；

机械费分析： 通过项目计划机械费及机械台班计划与实际机械使用费及实际机械台班用量对比分析，考核机械费节超情况，分析节超原因；

间接费分析： 通过项目计划间接费与实际发生间接费对比分析，考核间接费节超情况，分析节超原因。

分析的目的在于找出实际成本脱离计划成本的偏离项目，分析产生偏离的原因，并提出改进措施。

附表：《项目实施过程成本分析表》（CSCEC－PM－1102）。

 注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。

6.2、成本分析会

项目部每季度召开一次成本分析会；项目部每月进行一次成本分析会，会议由项目经理亲自主持，项目部所有管理人员参加。

7、责任成本降低措施

7.1、技术措施

1）钢筋连接

φ22以上的钢筋采用直螺纹连接，14-22的钢筋采用电渣压力焊（或气压焊）。

2）对施工队严格交底，施工中应用规范允许负偏差（支设梁板模板时用负5mm）节约混凝土。

3）顶板采用清水混凝土技术减少顶板抹灰，降低成本；楼地面采用原浆收光找平工艺技术：免去找平层，节约成本，保证质量。

4) 采用先进的支模体系，以提高工效和减少架设工具、模板的用量。如梁板模板采用早拆技术、柱墙模板采用定型钢模板等。

5)施工中采用合理的流水施工段，采用小流水施工，缩短工期，提高功效，加快模板周转，节约模板。

6)混凝土和砌筑砂浆中，可掺粉煤灰，节约水泥。

7)楼板混凝土掺早强剂，强度达到50%可提前拆模，但要保留养护支撑，以提高支撑和模板的周转次数。

8)严格控制结构轴线尺寸，洞口位置尺寸，楼层标高，断面尺寸和墙体垂直度，避免装修时剔凿，造成返工浪费。

9)穿墙螺栓套塑料管，螺栓重复利用，减少切割量，节约钢材。

10)方案优化

7.2、材料设备方面

1）大宗材料的采购均采用招标方法，集中采购，降低成本，选择质优价廉的商品; 针对需由业主定价的材料，应待业主对材料价进行确认后再与材料商定合同，避免业主认价低于采购价的错误发生。

2）严格执行材料消耗定额，建立领用和发放制度，贯彻节约有奖，浪费罚款原则，注意保管，严防损坏、丢失。

3）砌筑、抹灰、浇筑混凝土减少落地灰：落地灰及时收集利用，节约材料，减少浪费。

4）钢筋采用计算机配料，优化设计，集中综合下料，节约钢筋总量。

5）顶板模板均用多层竹胶板，在使用中，模板板边采取封闭措施和板面采用高效脱模剂后，增加周转使用次数，模板四周采用酚醛树醋封边。

6）模板架具等周转材料应根据方案和工期要求做到随用随进场，加速其周转。不用或已闲置的应及时清退，进出场认真清点，及时回收。在使用过程中尽量不损坏和丢失，节省租赁费用。

7）施工现场的木方采用废旧木方接长的方式节约木枋费用。

8）做好机械设备的保养，保持机械设备的良好技术状态，提高设备运转的可靠性和安全性，减少零件的磨损，延长使用寿命，降低消耗、提高机械施工的经济效益。对租赁设备则要尽可能租用三年内的新设备，不仅仅是出于安全考虑，主要还是减少故障处理和维修成本。

7.3、合同管理措施

认真落实和执行合同交底制度，针对合同在履约过程中可能出现的风险逐一进行交底，将投标报价过程中的预先考虑的意图、策划和伏笔交待给项目有关管理人员，在交底时一定要将清单报价中单价偏低的子项进行交底，项目上的商务人员要对子项进行重新测算，并在施工过程中最好以变更的方式将该子目变更。

对劳务队伍在不增加单价的前提下，把与工程相关的工作内容和易耗材料纳入到合同单价中，如落手清工作，安全防护设施的维护工作以及钢筋模板工程的辅材铁钉，扎丝等。

在合同中通过将平方包干单价进行细分，如质量占多少，进度占多少，安全维护、文明施工占多少，辅材占多少，甚至清洁卫生占多少，都一一细分单价，并在合同中约定，如果分包哪一方面没有做到位，详细规定如何处理，如总包直接派工处理，费用从分包费用中直接扣除。

在分包合同中有明确质量责任条款，明确奖罚办法，让分包方利益与责任对应对等，通过条款加强了分包队伍的控制与约束力，做到令行禁止。

7.4、索赔签证：

1）索赔证据的收集整理

在施工全过程中及时做好索赔资料的收集、整理、签证工作。

2）索赔因素索引

7.5、工期成本策划：

编制该项目总体进度计划,依据总进度计划、月进度计划、周进度计划及工程分部计划,通过认真落实、严格控制月、周及节点计划,来实现总进度计划。

根据月、周施工计划，提出对应的月、周材料需用量计划。材料计划特别是月、周材料计划必须列出材料进场时间。材料进场早了，积压资金，增加保管费，占用场地，增大损耗率；材料进场晚了，影响施工进度，增加管理费用，造成窝工，措施费增大。

严格控制大型机械设备的进出场，提高设备利用率。

7.6、降低质量创优成本

从源头采取措施防止质量通病，加强施工过程的监督与管理，保证各分部分项工程一次验优，减少返工和二次修补的费用，避免走返工创优的老路，积极降低质量成本，降低创优成本。

7.7、变更策划

清单报价中由于采取不平衡报价策略，产生一些亏损报价项目，是否能通过设计变更，改变设计做法，从而争取重新报价，扭亏为盈；

组织管理人员认真学习总包合同，对合同内容以及合同清单的列项进行认真学习，找出合同漏洞以及合同清单不合理的地方，对项目部存在风险的列项进行分析并主动与甲方的设计部门沟通，要求对类似内容进行变更，从而使工程在施工过程中能有效的避让风险，实现二次经营，争取给公司的损失降到最低。

8、项目成本检查及预警

8.1、项目成本管理检查

在项目开工前根据施工图做出项目的目标责任成本、计划成本、实际制造成本，三者构成逐步递减的成本目标保证体系。项目成本检查分两个层次进行，即公司检查项目部，项目部检查各管理岗位及作业层。

在项目施工过程中，公司定期（季度）对项目部成本情况进行检查考核。公司通过检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措施报公司审核。

附表：《项目成本控制措施计划表》（CSCEC－PM－1103）。

注：1、单位为万元；2、成本控制对象可以采用工程量清单中的分类单项，或者根据工程实际成本构成内容进行分类分析。

公司除了定期（季度）成本检查外，还将工程分为基础(±0.000以下)、主体(±0.000以上)、装修三个阶段对工程进行阶段性核算和考核，工程竣工后进行考核。公司核定的责任成本和实际成本的差值(正值表示赢利，负值表示亏损)，并根据考核情况对项目部进行奖罚。

8.2、项目管理岗位责任成本考核

项目经理组织每月对项目整个成本进行一次成本分析会，根据项目月成本分析结果，对其相应的责任人进行考核。同时进一步分析：亏盈部位 、亏盈原因、亏盈责任人。针对亏损项目情况制定相应的措施，及时补救，同时对其他项目制定预防措施。

9、项目部成本还原

工程竣工交付或结算完成后2个月内，企业通过成本还原的方式核定项目部的实际成本及利润，考核项目部成本管理绩效。必要时企业审计部门参与核定项目实际利润。

项目成本还原包括：

①项目整体成本核定；

②分包结算汇总核定；

③项目预算收入核定；

④项目部管理费用核定；

⑤项目部材料损耗控制核定；

⑥项目部改进成本控制措施核定。

通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况，根据《项目管理目标责任书》进行奖罚兑现。

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10、工程成本总结

1）责任成本与计划成本对比分析,

2）运行过程中的经验及下一步的措施。