关于人才培养方案

一、总则 
     第一条   目的  
      建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司骨干及战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 
      第二条   原则 
      坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。  

 第三条   人才培养目标 
      公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。  

      第四条   人才培养组织体系 
      公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

      第五条   主要内容 
      本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
     二、战略人才培养体系的构成 
      公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 凡是进入公司人才培养体系的 必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。 凡是进入培养体系的均建立专门的人事档案，建立系统的考核评估分析汇报机制。

      （a）、 “雏鹰计划” 
      该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，比较优秀的条件可以稍微放宽，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。  

      （b）、 “飞鹰计划” 
      该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。  

      （c）、 “精鹰”计划 
      该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。  

      （d）、 “雄鹰计划” 
      该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

      三、 战略人才的甄选  

      第一条     目的 
      通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。

      第二条  甄选条件 
      进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。  

      第三条  甄选工具 ，该工具由行政人事部根据员工及工作实际制定
      1、《人才培养自荐表》（见附件一） 

      第四条  甄选程序 
      对于公司战略人才，首先由行政人事部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总裁确认战略人才库入选人员名单。

     四、战略人才的培养模式 
      为了适应不同岗位的需要，结合员工的职业生涯发展规划，公司对战略人才采用下列两种培养模式：  

      第一条  复合型经营管理人才培养模式 
      对于复合型经营管理人才，公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。

      第二条  业务/管理型专才培养模式 
      对于业务/管理型专才，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线交叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。       

五、战略人才的培养方法 
      为了保证人才培养的针对性、有效性，公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不同的培养方式。 
      第一部分：对于列入“雏鹰计划”的人员 
      对于列入“雏鹰计划”的后备人员可以采取在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

           第一条  在职培训 
      凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须要参加《洁王明日之星》。如未能评选上《洁王明日之星》故不作为公司战略人才进行培养。

         第二条  外部培训 
      根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不作为公司战略人才进行培养。 
      第二部分：对于列入“飞鹰计划”的人员 
      对于列入“飞鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：  

         第一条  岗位轮换 
      1、轮岗目的：由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 
      2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 
      3、轮岗范围：本部门内部不同岗位间的轮换。 
      4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。 
      5、轮岗审批：部门内部人员的轮岗需由总裁审批，公司行政人事部备案。 
      6、轮岗人员的管理：部门内部轮岗的人员仍由部门经理对其日常工作进行管理。  

         第二条     在职培训 
     凡列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才的员工必须要参加《洁王明日之星》。如未能评选上《洁王明日之星》故不作为公司战略人才进行培养。

         第三条     外部培训 
      根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“飞鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 
      第三部分：对于列入“精鹰计划”的人员 
      对于列入“精鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：  

           第一条     岗位轮换 
      1、轮岗目的：由于精鹰计划主要在于培养高层管理人员和技术拔尖人才、销售拔尖人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。 
      2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 
      3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 
      4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 
      5、轮岗审批：部门间的轮岗需由总裁审批，公司行政人事部备案。 
      6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。

第二条     在职培训 

凡列入公司“精鹰计划”的公司战略人才的员工必须要参加《洁王明日之星》。如未能评选上《洁王明日之星》故不作为公司战略人才进行培养。

          第三条     外部培训 
     为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，根据公司相关培训管理规定，凡列入公司“精鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不再作为公司战略人才进行培养。 
      第四部分：对于列入“雄鹰计划”的人员 
      对于列入“雄鹰计划”的后备人员可以采取岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：

        第一条     岗位轮换 
      1、轮岗目的：由于雄鹰计划主要为公司培养分公司经理级或厂长、主管人才，所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不同部门主要职责和不同部门间的配合情况。

      2、轮岗前提：轮岗人员必须胜任本职工作。 
      3、轮岗范围：公司不同部门间的轮换。 
      4、轮岗周期：轮岗周期原则上分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。 
      5、轮岗审批：部门间的轮岗需由总裁审批，公司行政人事部备案。 
      6、轮岗人员的管理：部门间轮岗的人员由新任职部门的主管领导对其日常工作进行管理。  

       第二条  在职培训 
     为了满足公司高级岗位所必须的沟通能力、表达能力以及知识自主积累总结能力，凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才的员工必须参加公司的《洁王明日之星》。未能评上将不作为公司战略人才进行培养。

        第三条     外部培训 
      根据公司《培训管理制度》，凡列入公司“雄鹰计划”的战略人才可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不作为公司战略人才进行培养。  

     六、战略管理人才的考核----淘汰与晋升 
      第一条     目的 
      为了保证公司战略人才培养规划的有效实施，促进公司战略人才积极进取的精神，公司战略人才将实行动态管理，每半年和公司其它管理制度相结合进行调整一次，淘汰不符合条件的人员，并吸收新的优秀人才加入。

  第二条     淘汰 
      经过月度绩效考核及《*月工作月报》跟踪，如每月绩效考核连续2次被评C级别或每月工作月报未递交，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经行政人事部确认没有进一步培养潜质的，将不作为公司战略人才进行培养。
在培养过程中，未能达到本方案相关规定和公司签订培训协议的，或未能评选为洁王明日之星的，经人力资源部确认不作为公司战略人才培养。 
      凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据培训评估对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，行政人事部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。

1、《*月工作月报》（见附件二）
      第三条     晋升 
      当公司出现岗位空缺时，将优先从洁王明日之星中选拔适合人选，洁王明日之星中没有合适人选的，其次考虑从公司战略人才库中选拔，再次从外部引入适合人才。  

     七、 附则 
      第一条     本人才培养方案的拟订和修改由公司行政人事部负责，报公司批准后执行。 
      第二条     本人才培养方案由行政人事部负责解释。 
      第三条     本人才培养方案自公布之日起执行.

       此项规定最终解释权归洁王公司，同时洁王公司拥有不断完善更新的权力。

                                        总裁（签章）

深圳市洁王精细化工科技有限公司

人才培养方案自荐表

备注：此表作为参与人才培养方案自荐表

*月工作月报

报告人：*** 所属部门：*** 报告日期：20##年 月 日

备注：被列入培养名单人员需填写此表每月月底最后一天10：00前递交行政人事部

 

第二篇：人才储备方案

SM事业部人才储备草案（讨论稿）

在商业竞争日益充分的今天，SM要做“百年企业”，保持基业常青，企业管理就必须后继有人。这不仅是指总经理要有接班人，中层管理者也要后继有人。企业最重要的资产是人力资本，而非其他，正是基于这种考虑和认识，高层应把人力资源管理放到了战略的高度。所谓战略性人才储备，是指根据企业发展战略，通过有预见性的人才储备、培训和岗位培养锻炼、严格考核和评估，择优任用安置，使得人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。若想快速发展壮大，就必须进行自身的战略性人才储备，制定出符合公司实情的人才储备管理政策和制度。为加强人才梯队建设，建立人才储备长效管理机制,进一步推进企业超常规、跨越式发展的战略目标。

一、 人才梯队划分与储备对象

1、一级梯队：事业部总经理、副总经理、总监（含）及以上人员均为一级梯队人才。其主要来源是部长级人员。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

2、二级梯队：各部门主管均为二级梯队。其主要来源是副部级与科级员工。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

3、三级梯队：各级科经理及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。其主要来源是副科级和基层员工。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

4、本方案主要针对B库人才的储备实施。

二、 储备岗位和数量

1、 岗位分类：根据公司的职能分类，将管理人才分为如下几类：

品牌管理人员、研发设计管理人员、销售管理人员、计划分析管理人员、物流管理人员、市场规划管理人员、生产管理人员、财务管理人员、人资管理人员、其他支持类管理人员。

2、根据该岗位在公司的岗位价值高低以及招聘难易程度，确定其储备的参考数

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量。岗位价值相对高低根据各岗位PC值来确认，招聘难易程度则根据各岗位的人员流失情况以及市场上获得该岗位的成本确认。

部分管理人员数量较多且流动性较高的岗位，例如销售管理人员、研发设计管理人员可以设置安全缓冲系数，为预防不确定因素导致更高的预期需求，或导致完成周期更长的缓冲人才储备的倍数，扩大储备数量。

计算公式为：某职位人才库储备数量＝[人力规划该职位的数量-目前该职位的现有人数×（1-预计离职率）]×人才储备安全缓冲系数（人才储备安全缓冲系数根据员工的流动性的高低取2-3倍）。

三、 人才储备基本流程

管理人才库作为一个人才储备项目，并不是选了一批人，培养完就放在人才库等着晋升机会就可以了。因此需要对人才库进行动态管理，有的人才得到了任用，需要新的力量补充进来；有的人能才短时间内没有合适的岗位，也需要对其知识和能力进行维护。

同时未通过甄选的员工可能通过自身的学习和提高，在未来完全有可能具备管理人才的能力素质，也需要不断更新管理人才库人员，保证人才库的合理流动性。其基本流程图示如下：

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四、 人才入库选拔

人才入库根据来源不同分为内部储备和外部招聘两种途径。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

1、 基于胜任力模型的内部储备选拔

胜任力模型包含知识、技能和素质三个大的类别。根据和君咨询公司为SM做的人才库建设方案以及行为素质模型，并结合SM实际情况建立SM的内部人才库入库选拨模型。

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2、 素质模型

3、 入库选拔模型

3.1基本素质测试

主要考察应试者逻辑思维能力、实际管理工作中积累的管理认知以及专业知识的掌握情况。考核形式采取笔试的形式。 3.2业绩考核要求

本职工作岗位的历年绩效结果。根据《绩效管理制度》，近2年排序在B及以上的员工方能进入人才库，且优先考虑排序为A的员工。 3.3心理测验，360°行为素质测评

个性以及心理能渗透到所有的工作活动中，影响行为方式、做事风格和工作绩效，不同个性的人适合从事的工作也不相同。因此采用如下三种心理测评方式综合考核。

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需根据和君提供的能力清单进一步补充。

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360°行为测评主要从上级、下级、同级多个方面评价测评人使命、价值观、工作态度和文化认同。考核储备人才与SM的适合度。

3.4管理能力素质测评

构建以结构化面谈、案例分析、主题演讲为核心内容的评价中心，根据胜任力模型设置考核维度与评分标准，考核储备人才的管理能力素质。

4、入库标准

采取分步末尾淘汰机制，每一轮考核结束后，根据每名储备人才的得分排序，淘汰最后1-2名。剩余人员进入下一轮考核。

五、 建立外部人才库

当内部储备人才不足时，就需要考虑建立外部人才库来进行补充。这种方式也应该是前瞻性的，当内部储备人才通过考核后剩余数量达不到预期储备数量时，就应该到市场上，通过猎头等方式寻找符合中层管理人员胜任力模型的储备人才，即便在暂时没有岗位空缺时也需要不定期与这些储备人才保持联系，掌握其最新动态。

六、 人才培养途径

企业所需要的各类人才都不是天生的，都需要精心地教育、培训、训练。因此，培训是人力资源储备环节最关键的一环，必须将企业的长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干，使培训成为企业人力资源储备的出发点和归宿。

构建以管理理论知识、管理技能为基础，强化轮岗与导师带训机制的中层管理人员的培养模式，整个培养期将持续1-2年：

1、理论知识培训：

针对管理理论与管理技能设置管理课程培训。主要包含中层人员胜任力课程

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体系和基层管理人员进阶管理课程体系。

2、 导师带训制

采取隔级导师带训制度。即B级人才库的储备人员由总监级人员或主管副总担任导师。总监级或主管副总作为导师本身是具备职业综合素质的专家，所给予被储备人才的指导与工作情景密切相关。尤其是在管理工作中，通常涉及对模糊情景的不断定义、分解、目标设定的过程，导师管理综合素质会在这个过程中得以表现。导师在这个过程中的言传身教，使储备人才获取有关目标分解与设定方面的能力训练，这种动态的能力培养是课堂教学无法完成的。同时，员工的各个方面的特征，如个性、兴趣、自信、人际交往等多个方面都可以成为影响职业成功的重要因素。导师对储备人才不仅是进行技能传授，事实上职业生涯的指导所占的比重很大，很多技术以外的内容将会形成储备人才的职业胜任能力。

同时，在整个带训的过程中，导师应该为储备人员设置带有实际意义的研究课题，涉及到业务管理和综合管理两大类，在带训期结束时，由储备人员提供相应的研究报告交由导师评价。

3、 轮岗。

一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因责任推脱产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗不仅可以这些未来的管理者丰富知识构成，更主要的是可以使其亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各

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部门的协作精神。

对于核心部门，如计划部、设计部、品牌系统、人资部、销售系统以及子公司经理必须跨部门轮岗，计划部、设计部、人资部跨部门轮岗主要涉及产品链相关部门，品牌系统轮岗需到销售系统。销售系统轮岗则可以到财务、人资、子公司等部门轮岗。

其他部门在部门内部跨模块轮岗即可。有条件的可以针对性的申请跨部门轮岗。

七、 人员任用

储备人员经过一系列的带训、培养之后并不意味着可以马上晋升和任命，必须经过再次评估、认证。

1、 储备人才测评

人力资源部将组织培训方、带训导师以及公司高层定期对储备人才的培养效果及业绩表现进行评估。

通过1-2年的培训、带训培养后，储备人员在管理能力、专业能力方面都有了一定的提升。但是最后的胜任力是否已经符合相应岗位的要求需要通过一系列的测评。

① 培训结业测试

相关管理课程结束之后，为了检验所有储备人才对于管理理论、管理技能的掌握情况，需要由培训机构设置考核项目。考核的方式不限于笔试。 ② 导师评估

在整个带训过程中，导师充当了教练的角色，对于储备人才各方面的提升、存在弱点都非常了解，是评估储备人才各项素质胜任力最有权威的人。

评估可以由人力资源部根据中层管理人员的素质能力模型设置评分表格，并对各评分等级作详细描述，由导师根据储备人员的实际工作表现以及所提交的课题研究报告进行评分。

③ 下属评估

在储备人员轮岗、挂职期间，下属是其管理能力、管理技能最直接的受众，因此下属对其的素质能力评价也具有一定的参考价值。

④ 实操训练

可以采取情景模拟测试，即通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，

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将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作从而考察储备人才的各项能力或潜能。根据不同的职能类型，可以采取无领导小组讨论，让多名候选人一起围绕一个实际管理案例深入讨论，相互沟通、协调集体决策，达成一致意见；在公文筐联系中，候选人要处理一堆公文，对管理中的各类事件进行分析、归类、处理、决策；而对于销售类管理人员则可以让其深入店铺，根据店铺的现状提出整改方案，帮助店铺提升销售额??

⑤ KPI业绩评估

在储备人才轮岗、挂职期间，设置该岗位KPI指标，考核周期为1年。考核结束后针对KPI完成率排序，实行末位淘汰制。

根据以上评估考核，绘制储备人员胜任力图，不符合该岗位胜任力者淘汰出库，符合者进入人才库。

2、 人员录用

某中层管理人员岗位出现岗位空缺时，则从人才储备库中选取合适人选，若内部人才库不足时，及时从外部人才库中选取合适人员补充。防止因人员断档为企业带来的损失。

若暂无空缺岗位，则需要继续安排储备人才的相关培训课程，持续考核，保持整个人才库的动态流动，不断补充新的人才入库。

“凡事预则立，不预则废”，人才的战略性储备，是为企业的持续发展而储

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备的，如果一个企业可持续发展的人才梯队尚未形成，“将帅”人才严重匮乏，那么这个企业想要追求高速发展，是注定要失败的。SM要实现“20xx年240亿终端零售额”的宏远愿景，就必须始终以人才的培养作为企业发展的竞争之本，发展之本，以独特的人才储备战略，开阔的事业发展空间，优良的人才成长环境，有效的激励机制和以人为本的企业文化理念，“筑巢引凤”，才会使公司成为人才聚集的高地。只有拥有一流的人才，才能打造一流的企业。

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