随着公司的不断发展，弥补人才的不断离职和管理岗位的空缺，直接影响公司的整体业绩和市场开发。总结以往的工作经验，未来一年公司人力资源部的工作重点是加强人才队伍的建设，特别是加大力度对关键岗位骨干人才的引进工作，通过公司良好的发展平台着力打造一支精业务、懂管理的职业经理人队伍，并通过完善和构建公司内部培训体系，进一步提高现有人员的整体综合素质水平与管理能力，发掘公司内部现有人员的潜力，优化人员结构以及岗位，通过科学、合理的人才招聘、内部培养方式， 20##年人力资源部制订了一套人才储备方案。

一、        储备目的

建立和完善公司人才培养系统，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才筛选计划以及在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才储备，为公司可持续发展提供人才支持。

二、        职责分工

人力资源部作为人才储备的负责人，需要对外部进行招聘与挖掘，公司内部进行发现与培养，如有可用之人的人才可以进行人才储备，初步甄选和人才储备计划具体实施，由人力资源部组织协调，甄选和程序的制定、储备计划的统筹安排。

三、        人才级别储备对象

一级：副总经理、总经理助理、营销经理、财务经理、制作部经理、品控经理、人力资源部经理等高级管理人员。

二级：制作部小组组长、制作部班长、制作部调度、摄像师、建模师、渲染师、影视后期制作、网站程序制作员、平面设计师、编导、人力资源专员等中层人员。

三级：会计、出纳员、结算员、销售顾问、服务顾问、开票员、制作员、质检员、系统维护员等。

四、        储备数量

一二级的岗位原则上储备至少1人，如果有特殊情况可以改变储备人数。三级储备人数可随时向部门经理沟通需要储备的人数。

五、        人才储备过程和轮岗

的

需要对储备的人才做出详细的分类和规划，首先是加强对现有储备人员的培训。

1、对储备人员的岗位进行培训，主要通过培训使员工了解该岗位的工作要求、内容、基本业务、管理等技能。

1）培训内容：

理念篇：包括企业文化，商务礼仪，团队精神，职业生涯规划；

技能篇：管理、领导力、沟通技巧，销售技巧等；

产品篇：深入市场调查，包括传媒业的类型、现状、趋势等。

2）把储备人员的现有技能和特点与公司的发展趋势紧密结合，培训的重点都放在专业技能与管理上，这样可以在工作中有着出色的优势。

3）培训时间临时在定。培训人员可以由公司部门经理或是一些专业性的培训讲师人员。

2、对储备管理人员进行考核，考核的内容包括：

1）演讲：

演讲人员可以是以公司某一个经理的职位进行演讲，演讲主题可以自己拟定也可以以公司发展的状况制定方案进行演讲，不能跑题。

①演讲时间可以是5—8分钟之间，脱稿演讲。

②以采取集中方式进行轮换式演讲

2）笔试：

①笔试题包括基础题和专业题两部分。基础题就是考核公司的制度和公司的企业文化。专业题就是考核专业性的知识，包括管理、营销、以及所在岗位的专业知识。

②笔试的题目由人力资源部全权负责。

③笔试时由人力资源部负责监考。

3）现场模拟

可以在现场由考官人员出题，题目可以把一些常常在工作中的出现的问题进行考核。

3、面试储备人员

1）面试题目由人力资源部拟定。

2）面试考官由：总经理、副总、人力资源经理组成。

3）如有考核储备人员没有符合公司的各项标准，必须立刻的做出决定去留问题。

       4、储备管理人员的竞聘上岗（晋升）

       1）考核通过并符合公司各项标准，而公司有空缺的管理岗位，应对符合标准的岗位立即上岗。上岗的试用期为一个月，如果在试用期的时候不能胜任该岗位马上立即调整岗位。

       2）被考核的储备人员各项能力都很优秀并且现在公司没有合适的岗位，这样可以把公司现有的能力不足的岗位人员取而代之，这样会形成能者上，庸者下的模式。

       5、轮岗

       1）在某个岗位的储备人员表现的特别出色，可以把他作为轮岗的对象，等到有合适的岗位第一时间上岗。

2）轮岗之前需要对其原岗位的基础知识、人员情况、岗位职责等都需要详细的了解。

3）轮岗的定义：

一个企业要想高速运转，各个部门就一定要协作配合。而现实当中，各部门间因矛盾产生内耗是几乎所有企业常有的事。轮岗则可以使经理人亲身体验一下其它部门的工作，从而站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略性人才，并培养各部门的协作精神。

随着级别的升高，轮岗的范围也越来越广，目的就是为了给人才一个提高自身能力的机会，成为复合型人才。

4）轮岗周期：

在一般情况下，一次轮岗的周期是一年，但如果干得不好，一个月就可以回到原来的岗位上。

5）轮岗程序：

①轮岗人员由公司总经理办公会议研究，总经理批准后，人力资源部办理转岗手续并备案。

②经批准岗位轮换员工离岗时，应按照公司规定办理工作交接手续。

③轮岗跟踪：

在轮岗后，也要定期（如：每月）对当事人进行追踪调查，倾听他的个人意愿。同时，也可以对其进行一个专业性的评估，了解他的特点和不足，给予其尽可能的培训和帮助。

六、人才储备测评方法

为了达到人才选拔的公正，在一些重要人才的储备上，将采取考察储备人才的综合能力。主要采取基本素质测评、业绩考核、管理能力测评，测评可依据各岗位的性质和特点抽选若干项测评方法进行操作实施。

1、基本素质测评：

基本素质：综合知识、工作技能。主要考察候选人自身具备应对工作事务，掌握处理工作技巧的能力，采取笔试的方式进行测评，笔试内容由对应部门主管负责草拟。

2、业绩考核：

半年度绩效考评为依据，至少在上岗半年以内无违纪行为，为合格者。

3、管理能力：

工作过程中有管理方面的潜质。也可以以测评题考核。

测试题目：

习惯于行动之前制定计划？

经常处于效率上的考虑而更改计划？

能经常收集他人的各种反映？

实现目标是解决问题的继续？

临睡前思考筹划明天要做的事情？

事务上的联系、指令常常是一丝不苟？

有经常记录自己行动的习惯？

能严格制约自己的行动？

无论何时何地，都能有目的地行动？

能经常思考对策，扫除实现目标中的障碍？

能每天检查自己当天的行动效率？

经常严格查对预定目标和实际成绩？

对工作的成果非常敏感？

今天预先安排的工作决不拖延到明天？

习惯于在掌握有关信息基础上制定目标和计划？

七、储备人才待遇

1、  薪资水平参考所储备岗位的工资，储备期享受正式岗位拟定工资；定岗或正式任命后参照岗位实际薪资。

2、储备人才享有正常绩效考核的奖金。

八、人才储备库建设

人才储备库建设分为内部人才储备及外部人才储备，坚持以“内部培养为主，外部招聘为辅”的储备原则。

1、内部人才储备库：经审批后正式纳入人才储备库的人员，按方案要求，将所有相关表单存入员工档案，名单列入《人才储备库》。

2、外部人才储备库：通过招聘，选拔适岗人员，纳入人才储备库；并通过各种渠道收集应聘者信息，对有潜质的人员进行持续跟踪，作为储备库候选人才。

注释：该制度将会根据实际情况随时进行补充、调整相关内容。

---------------------------------------文--件--封--底--线-------------------------------------

 

第二篇：人才储备实施方案

人才储备实施方案

一、人才储备的目标

近几个月，公司员工流失率居高不下，已经对公司的发展造成了一定的影响。为此，公司领导层召集各部门负责人召开专门会议讨论，希望管理部通过人才储备方案的实施，力求实现以下几个目标:

(1) 在员工流动方面,公司变被动为主动,将员工流动率控制在10%-20%之间。

(2) 关键技术岗位或管理岗位,后备储备人才达到3-5人;非关键性岗位,在需要时,有途径及时招聘到合适人员。

(3) 员工培训的及时性和有效性提高。

(4) 员工的胜任感和忠诚度提高。

二、人才储备具体实施方案

1 企业外部

（1）建立人才储备数据库。

对主要岗位建立人才储备数据库，以备公司急需人员时备查和联系。

（2）长期维系网上投递简历人才。

公司在娄底市人才网、湘中人才网上注册为常年招聘企业,但是招聘效果并不是很理想。原因是企业不缺人时没有维护过应聘人员的简历,然而在急需人才时,应聘人员又远不能满足企业需求。建议公司今后对公司紧缺人才的简历进行长期维护,与应聘人员保持长久的联

系。即使在公司招聘淡季,对于投递过简历的人员,公司也要及时联系,尤其是对于那些比较优秀的人员,要说明虽然暂时无法合作,但是今后还有很多机会。双方经常沟通,例如招聘专员在节假日给应聘人员发份祝福短信,来吸引人才对企业的关注,逐步建立起企业外部的无形的人才网。

2 企业内部

（1）内部培训

企业内部进行人才储备的途径主要是通过对储备人才的培训,后晋升到目标岗位实现的。在储备过程中,明确储备人才的身份、地位、培养期限、目标岗位,建立储备人才个人档案。通过工作岗位和实际决定工作标准,储备人才有明确的发展目标,进步动力更大。公司现在所需人才主要是现场管理人员及技术支持人员,对于这两类人员,有效的培训方式主要有以下几种。

① 学徒制 “师傅带徒弟”是一种古今中外都流行的培训方法,对于这两类人员同样适用。一个师傅带一个徒弟,也可以同时带几个徒弟，徒弟数量的多少由工作岗位的重要程度确定。重要岗位，师傅所带的徒弟要尽量少，使得徒弟在学习过程中完全理解所学技能，并有条件及时和师傅沟通。师傅对徒弟的培训是全方面的,不仅包括技术、工艺、操作、服务技巧、办事方法,而且包括思想、作风、伦理。这种方法通常能节省成本,而且由于培训内容是面面俱到的,使得储备人才能够迅速学习到师傅的知识和经验,培训成果显著。

②课堂培训 师傅带徒弟的过程是徒弟的理论知识与师傅丰富的

工作经验相碰撞,然后更好地指导生产的过程。当师傅带徒弟带到一定阶段后,徒弟和师傅均可能发现一些自身理论和经验所不能解释的生产难题。课堂培训,主要是讲座和讨论.培训者向受训者进行课堂讲授,并辅以问答、讨论、自由发言等形式。这种方法以最低的成本、最少的时间耗费向大量的受训者提供某种专题信息。这种培训效果与受训者的积极程度和练习程度有关, 因此,在产生了更高的培训需求后,在公司内部安排相应的课堂培训,培训效果会更好。

③ 岗位轮换 岗位轮换制是企业有计划地按照大体确定的期限,让员工轮换担任若干种不同工作的做法,从而达到考查员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管的目的。作为现场管理人员和技术支持人员,需要了解生产车间的各个工艺流程,进行岗位轮换。每一个岗位的在岗时间为10天，结束后由师傅考核轮岗效果。考核分为两种，一种是由新员工在现场实际操作，师傅在旁边观看。观看过程中，师傅根据该岗位的操作要领进行提问，并做好记录。这种考核方式适合普通机床操作工；另一种是师傅设计考卷，员工参加计时考试，这种考核方式适合技术含量较高的岗位，如进口压铸机的操作，需要熟记各种工艺参数。员工无论参加哪种考核方式的结果都记录存档，作为日后决定员工轮岗时间和晋升的依据。

④ 岗位复训 在岗员工在从事一定时间相同的职业工作后,往往会渐生惰性,操作由熟练而变得机械、麻木,甚至将规定的程序简化“吃掉”。因此,对于在岗员工进行岗位复训,以温故而新知,是必要的。岗位复训紧密结合生产实际,按需施教,根据实际工作中出现的问

题和需要,缺什么补什么。复训的内容包括:规范的职业技能培训,职业道德培训,实际工作中存在问题的研讨。每期复训,要求每位学员必须提出其在实际工作中遇到的具体案例(在实际工作中处理成功的、失效的事例)进行讨论交流,相互启发,从而不断积累岗位工作范例。

对于企业外部，主要采用不同的招聘方式进行人才的储备；而对于企业内部，则采用培训方式进行储备人才。