生产计划的编制步骤

（一）调查研究，收集资料

编制生产计划的过程，实质上就是一个信息处理的过程。

1）反映社会需求方面的信息：计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量；上期生产计划的完成情况；

2）本企业的经营目标和经营方针：企业长远规划，经济协议；计划期应实现的利润指标；

3）有关的法律条款；

4）反映社会可能提供的生产资源方面的信息；

5）产品开发进度和生产技术准备能力状况；

6）反映企业实际生产水平的有关信息。

（二）统筹安排，初步提出生产计划指标

应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务做出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品品种的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。

（三）综合平衡，确定生产计划指标

把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。

综合平衡的内容主要包括：

1）生产任务与生产能力之间的平衡

2）生产任务与劳动力之间的平衡

3）测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是合适应

4）生产任务与物资供应之间的平衡

5）生产任务与生产技术准备的平衡

6）生产任务与资金占用的平衡

（四）最后确定生产指标

企业的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出工业产品产量计划和工业产值计划表。

三、生产管理系统的功能

为了完成上述生产管理任务，生产管理系统必须具备以下基本功能：

1．计划功能

在与经营、营销和财务部门保持连续与沟通的基础上，通过对市场需求的预测，根据客户的要求，编制各种计划，对生产前的各项技术准备工作、劳动力的组织与调度、生产设备的安排等进行组织和协调，以便按质、按量、按品种、按期地生产出产品。

2．分析功能

这里的分析包括两个方面：一是对生产系统本身的经常分析、评价，以便不断改善生产管理系统，提高生产管理水平；二是对生产计划的各个阶段的实施情况、完成情况进行跟踪调查分析，以便进一步挖掘企业的各种潜力。

3．控制功能

在分析、比较所得到的定性、定量的资料和数据的基础上，采取响应的措施，对生产系统及生产的各个环节进行控制，使生产系统完全处于受控状态。

滚动式计划的编制方法

滚动计划是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来逐期向前推移的方法。

具体做法：在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近细、远粗的办法制定，在计划期的第一阶段结束时，根据计划的执行情况和内外环境的变化等对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。

优点：

1）使计划更加符合实际。由于人们无法对将来的变化作出准确估计，所以计划往往不够准确，计划期越长，不准确性越大，而滚动计划相对缩短了计划期，从而提高了计划的准确性和质量。

2）使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可根据变化及时进行调节，使各期计划基本一致。

3）大大增加了计划的弹性，提高了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。

预测的定义及分类

定义：预测是指对未来不确定事件的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性表述，是对事物未来发展变化的趋向，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。

分类：1. 经济预测：通过对通货膨胀率、货币比率等指标预测未来经济的发展。

2. 技术预测：对未来产品开发方向，以及工厂发展和制造技术发展方向的预测；

3. 需求预测。预测在未来一定时期内对某产品需求的数量。与生产计划直接相关的是需求预测。

长期预测：时间跨度通常为3年或3年以上，用于规划新产品、生产系统的配置等。

中期预测：通常从1个季度到3年，用于制订销售计划和生产计划。

短期预测：通常少于3个月，是制订主生产计划的依据。

预测目的：

①对于战略决策部门而言，预测可以提供决策的依据；

②对于生产计划和控制部门而言，预测是企业编制生产计划(综合生产计划和主生产计划)的基础。是生产计划编制的主要输入；

③对于销售部门而言，为补充销售人员提供依据；

④对于成本会计而言，预测可以为预算和成本控制提供依据；

⑤对于采购部门而言，便于采购部门制订准确的采购计划，以降低总的生产成本；

⑥对于研发部门而言，新产品的预测可以为设计提供参考，根据对市场的预测进行产品的开发，这样的产品才会有市场，才会有竞争力。

企业的生产作业计划

企业的生产作业计划是生产计划的继续和补充，是生产计划的具体执行计划，即把企业年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性的生产任务具体地分配到各个车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、轮班以至每个小时的生产任务，并按日历顺序安排进度，从而保证按数量、品种、质量、期限、成本完成企业的生产任务。

生产作业计划对生产计划的分解、分配过程也是对计划期内生产过程中加工对象的运动进行控制的过程，就是按照既定的要求对生产过程进行监督、检查和统计各项生产进度的完成情况，根据出现的新情况对计划及时地进行调整，以保证顺利完成计划任务。

生产作业计划工作的内容：制定生产作业的期量标准；编制生产作业计划；组织实现生产作业计划。

安排车间任务

生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间（或分厂〕，规定车间的生产任务。

安排车间生产任务，应该实现下列要求：

1、必须保证整个企业的生产计划得到实现，为此，规定给各个车间的生产任务，应当在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成；

2、要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益；

3、要充分利用车间的生产能力，规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过闲。

1、生产类型。单件小批生产宜采用顺序移动方式；大量大批生产，特别是组织流水生产线时，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。

2、产品生产任务的缓急情况。对于一些紧急任务，如为某项重点工程配套的任务，限期完成的援外和外贸任务以及影响产品成套的缺件等，应尽量采用平行移动方式或平行顺序移动方式，以便争取时间，满足需要。

3、企业内部生产部门的专业化形式。对象专业化的生产部门，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式；而工艺专业化的生产部门由于受设备布置和运输条件的限制，一般以采用顺序移动方式为宜。

4、工序劳动量的大小和零件的重量。工序劳动量不大，重量较轻的零件，采用顺序移动方式，有利于减少搬运次数，节省运输力量。如果工序劳动量较大，重量很重的零件，为减少资金占用和节省生产面积，可采用平行移动方式或平行顺序移动方式。

5、改变加工对象时，调整设备所需的劳动量。如果调整设备所需的劳动量很大，就不适于采用平行移动方式。如果改变加工对象时，不需要调整设备或调整设备所需的时间很少，则可以考虑采用平行移动方式。  

一、用线性规划法优化分品种产量计划

企业生产的品种往往不是单一的，当分品种产量受到工（台）时、材料、动力、资金等因素的制约时，为取得最大的经济效益，实现资源的最佳配置，可以运用线性规划来选择最优的分品种产量方案。

解：假设

H——为甲每天的优化后的产量；

K——为乙每天的优化后的产量；

目标：maxZ=2H+4K

条件限制：

       4H+6K≤120

       2H+6K≤72

       0H+1K≤10

用线性规划法优化分品种产量计划

厂车间生产合金钢A和B，每生产一公斤合金钢A需要稀有金属30公斤，工时4小时，利润80元；每生产一公斤合金钢B需要稀有金属60公斤，工时3小时，利润100元。可供资源稀有金属为3000公斤，工时为300小时，试用线性规划确定企业利润最大生产A和B多少？。

解：假设

X——为合金A的优化后的产量；

Y——为合金B的优化后的产量；

Z——利润。

目标：maxZ=80*X+100*Y

条件限制：4X+3Y≤300

          30X+60Y≤3000

用线性规划法优化分品种产量计划

某企业计划生产Ⅰ、Ⅱ两种产品，每种产品均需使用A、B、C、D四种设备，其加工时间及单位产品利润各不相同。如下表：

解：假设

X——为产品Ⅰ的优化后的产量；

Y——为产品Ⅱ的优化后的产量；

Z——利润。

目标：maxZ=20000*X+30000*Y

条件限制：

       2X+2Y≤12

       1X+2Y≤8

       4X+0Y≤16

       0X+4Y≤12

 

第二篇：主生产计划的编制

企业主生产计划的编制

一、主生产计划

(一) 主生产计划的定义

主生产计划，即Master Production Schedule，简称MPS。　主生产计划(MPS)，是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护,是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。

这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。主生产计划必须考虑客户订单和预测、未完成订单、可用物料的数量、现有能力、管理方针和目标等等。因此，它是生产计划工作的一项重要内容。

（二）主生产计划的作用

主生产计划对于企业顺利生产运营起着至关重要的地位。在每个阶段做好相关的计划，企业才能正常的运营和发展。

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划是计划系统中的关键环节。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

（三）粗能力计划（RCCP）

主生产计划的可行性主要通过粗能力计划进行校验。粗能力计划是对关键工作重心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划，他的计划对象只针对设置为“关键工作中心”的工作能力，计算量要比能力需求计划小许多。下面描述粗能力计划的建立与运行。

1、建立关键工作中心的资源清单

资源清单主要包括各种计划产品占用关键资源的负荷时间（工时、台时），同事列出关键工作中心的能力清单进行对比，对超负荷的工作中心可以用不同的颜色标识。其中，建立资源清单有两种方式，一是直接维护计划对象的物品的资源清单；二是，在工艺路线中维护物品的占用资源和消耗资源，再根据工艺路线生成MPS对象物品的资源清单，同时根据相关的变动情况加以维护。

2、寻找超负荷时段

进一步确定某工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段。计算偏置时间或者提前期偏置。

3、确定各时段负荷的起因

当找出超负荷时段之后，确定各时段的负荷是由哪些物品引起的，各占用西苑的情况如何，然后平衡工作中心的能力，同事要总体平衡MPS最终产品的各子件的进度。只需要初步平衡，详细地平衡在物料需求计划和能力需求计划制定的时候进行。

在这一块，主生产计划员要对主生产计划和关键资源的能力之间的矛盾进行协调和平衡。有两种方法，改变负荷，改变能力，难以将解决的严重问题，应把分析情况及提出的建议报告上级，协调有关部门工作，与有关部门一起商讨解决办法。

二、如何制定主生产计划

（一）主生产计划来源

主生产计划必须是可以执行、可是实现的，它应该符合企业的实际情况，其制定与执行的周期视企业的情况而定，主生产计划项目还应确定其在计划期内各个时间段的需求量。它的确定来源于以下几个方面：

1、        客户订单。客户对于产品在未来时间里的需求量。

2、        预测。根据产品以往的销售量和销售数据对市场需求量进行预测。

3、        备品备件。检查库存，计划生产量之后再扣去库存量。

4、        厂际间需求。

5、        客户选择件及附加件。

6、        计划维修件。

（二）主生产计划的编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

　　1、最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

　　2、独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

　　3、关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

　　4、全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

　　5、适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

　　6、适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

（三）主生产计划的编制程序

主生产计划（MPS）来源于销售计划（合同、预测、综合计划），MPS的制定过程是个不断反复的过程，制定中需要不断平衡关键能力，即进行粗能力计划的运算，最后审批确认，进入物料需求计划的运行过程，如图所示：

 

(四) 计划对象

主生产计划的计划对象是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终成品(End Item)。最终成品通常是独立需求件，但是由于销售环境不同，作为计划对象的最终成品其含义也不相同。

　　1、现货生产(MTS)通常是流通领域直接销售的产品，MPS计划对象通常是A形产品结构中的顶层。这类产品的需求量往往根据分销网点的反馈信息(分销资源计划)或预测。对产品系列下有多种具体产品的情况，有时要根据市场分析估计各类产品占系列产品总产量的比例。此时，生产规划的计划对象是系列产品，MPS的计划对象是按预测比例计算的具体产品。

“电子挂钟”是生产规划中的一个产品系列，具体的产品有大众型、功能型和艺术型三种。每种的需求量是用占产品系列总数的预计百分比来计算的。产品系列同具体产品的比例结构形式，类似一个产品结构图，通常称为计划物料单或计划BOM。

　　2、定货生产(MTO)及专项生产CTO)的最终成品一般就是标准定型产品或按定货要求设计的产品，通常也是产品结构中0层的最终产品。对钢材生产这种类型的定货生产，同一种钢号的钢坯可轧制出规格繁多的钢材，这时，MPS的计划对象可以放在按钢号区分的钢坯上(相当于T形或V形产品结构的低层)，以减少必计划物料的数量，然后，再根据定单确定最终产品。

　　3、定货组装(ATO)。对模块化产品结构，产品可有多种搭配选择时，用总装进度(FAS)安排出厂产品的计划，用多层MPS和计划BOM制定通用件、基本组件和可选件的计划。这时，MPS的计划对象相当于X形产品结构中“腰部”的物料，顶部物料是FAS的计划对象。

三、           主生产计划的确认

在制定初步的MPS后，在进行粗能力平衡，最后提出MPS方案，经过相应的审核、批准，以保证MPS符合企业的经营规划。确认MPS的步骤如下：

（一）提供对初步MPS的分析

分析生产规划和MPS之间的所有差别，MPS中产品大类的综述应约等于相应时期内销售计划的数量，若不一样，一般则需要改变MPS，MPS和销售计划尽量保持一致。

（二）向负责部门提交初步的MPS及其分析

对MPS的审核工作应由企业高层领导负责，并组织市场销售部门、工程技术部门、生产制造部门、财务部门和物料采购部门参加审核。各部门要通过讨论和协商，解决MPS中的所有问题。

（三）批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门

召开会议批准MPS，阐明解决MPS问题的方法及选用该方法的原因，并用文字说明和图表示意。批准后，将正式的MPS发放给有关部门，如生产制造、物料、采购、工程技术、市场营销、财务等部门以及有关人员。