一线员工自我激励--班组长的作用和要求

班组长至关重要

前言

班组长至关重要

目前，我国已经成为世界上最大的钢铁、化纤、摩托车、洗衣机、冰箱、空调及彩电等产品的生产国。经过30多年的改革开放，中国的制造业被公认为是世界市场的重要一极，但是，中国制造业总体技术水平不高的状况没有得到根本的改观。为此，党中央号召自主创新和产业升级，各地区争相打造“国际制造业名城”。这对于数以百万计的制造型企业来说，关注人才（尤其是中基层管理者）、关注管理已经成了绕不开的必修课。

国资委主任李荣融曾说过：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个是班组建设搞得不好的。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。所以，班组建设表面看是企业内部的微观事务，但把它放到全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的伟大事业中来认识，放到日趋激烈的国际竞争环境中来审视，意义十分重大。”

班组是企业的细胞，班组工作是企业一切工作的落脚点，是企业管理的基石，企业所有的管理目标、管理思想，企业的发展战略、发展方向最终都要落实到每一个班组。企业的执行力要在班组中体现，企业的效益要通过班组实现，企业的安全要由班组来保证，企业的文化要靠班组来建设。

订单签下，交期在即，谁率领员工在一线完成任务？班组长！在激烈的市场竞争中，谁在现场精心互检、将设计质量变为制造质量？班组长！谁在言传身教，将精湛的技术传授给新员工？班组长！谁在困难的时候鼓励士气，攻克生产难关和质量难关？班组长！谁在一线坚决执行上级指示，做到上情下达和下情上达？班组长！谁在做好公司精神和员工反映的沟通桥梁？班组长！谁是上下左右的协调配合者？班组长……号称“兵头将尾”的班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。

班组长作为生产制造业最基层的管理人员，身上担负着很繁重的生产任务，又要上下沟通协调，压力可想而知。现在，默默无闻、老黄牛式的班组长已经过时了，只会高高在上、指手画脚的班组长没人追随了，对现场一点不了解的班组长也不可能长期待下去，员工们希望有魄力、能调动大家积极性的带兵人。社会在进步，对班组长的要求也越来越高。作为班组长，怎样修炼？怎样带兵？怎样解决现场问题？这些都成为班组长的当务之急。如何选聘班组长，如何形成班组文化？也是必不可少的研讨课题。

现场管理千头万绪，基本要素却只有三个：人、物、场所；现场情况千变万化，归结起来只有“两流”：物流和信息流。作为现场管理者——生产主管的班组

长，必须对“三要素”和“两流”作细致的分析和研究，从中发现问题，分析原因，找出解决问题的答案。

本书的目的，就是为现场管理者提供一个对现场管理分析和创造的思路，掌握了它，也许不花一分钱，就可以向科学管理要时间、要效益。

作为现场管理的一线主管，除了有分析问题和解决问题的思路和方法外，还需要有做人的品格，领导的胆识、肚量，指挥的艺术和沟通的技巧。本书针对班组的重要地位和班组长的工作特点，详细介绍了班组长应具备的综合素质，解决问题的思路和方法，解答了班组长工作中的种种困惑，提供了具有很强操作性和指导性的工作方法。

不想当将军的士兵不是好士兵，让我们从当将军的第一步做起！

徐明达于20xx年6月

班组长的作用和要求

第一章

班组长的作用和要求

◎正确了解班组长的角色和任务，掌握班组长应具备的10种能力

◎正确运用班组长的权力，拥有健康的心态和开阔的胸怀

◎掌握领导员工的10招，善于分析和解决问题

◎把自己打造成一个复合型的技术与管理人才

班组长官不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的“5、6、7、8、9、10”，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。

第一节

班组长，即我们常说的“兵头将尾”，论职务是不在册的“官”，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如“班长”、“组长”、“领班”、“拉长”、“线长”等，还有的地方叫“一线督导”。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。

一班组长的5个角色

（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

（3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。

（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。

（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。

显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。

二班组长的6项使命

（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。

（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。

（4）安全防范。开展“6S”活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。

（5）做好工序衔接。做到“复查上工序，保证本工序，服务下工序”。

（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量。

三班组长的7种类型

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验，来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。企业班组长主要有以下几类：

1生产技术型

生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

2盲目执行型

盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。

3得过且过型

在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。

4劳动模范型

劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。 5哥们义气型

擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。

6事必躬亲型

样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？

总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

7外科医生型

这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。

大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。

四班组长的8条权限

（1）有权指挥和管理本班组的生产经营活动。

（2）有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。

（3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。

（4）有权拒绝违章指挥和违章作业。

（5）有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。

6）有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。

（7）有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。

（8）有权维护班组职工的合法权益。

五班组长的9条戒律

班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：

（1）不要说“我办不到”、“实在伤脑筋”这类的丧气话。

（2）不要说“不知道”、“我帮不了你”等话。

（3）不要说“不行就走人”、“政策向来如此”。

（4）不要在手下员工面前抱怨上级领导。

（5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。

（6）不要感情用事，要心绪稳定。

（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。

（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。

（9）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。

请记住，作为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。

六班组长的10种能力

1专业技术能力

班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须“十八般武艺样样精通”。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。

2目标管理的能力

班组长应具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。 3解决问题的能力

班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。

4组织授权的能力

能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1≥2的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会“大树底下不长草”。

5交流倾听的能力

交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。

对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？

6幽默风趣的能力

幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。小王：“头儿还加班呀，快热死了。”

班组长：“走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧？”一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说：“小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。”那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。7激励减压的能力

激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的管理，变“要我做”为“我要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。 8指导培养的能力

班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，“授人以鱼，不如授人以渔”，这才是成功的老师。

9自控和约束能力

当你成为一名管理者后，你的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，管理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违背做人的原则。

10归纳和总结能力

要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力只占40%。

第二节

一员工最重要的5点盼望

班组长要想成功地领导下属，首先要懂得在员工眼里什么最重要。据专家测试和调查，在员工眼里，最重要的5点盼望是：

1领导的重视和关注

俗话说：士为知己者死。领导的重视、关注就是尊重每一个人，让每一个人都感受到被认可，被欣赏，认为自己重要。要经常肯定员工的价值，尊重他们的合理化建议和提议，开展工作提案活动时，即使不接受他的建议，也要给予鼓励，这样才可以得到更多好的建议和想法。“关注”和“鼓励”对员工工作积极性的影响远远大于简单的薪酬提升。

凯撒大帝（公元前102—公元前44年）能准确地叫得出他军团里成千上万人的名字，每一个为他冒着枪林弹雨去战斗的勇士，都愿意为祖国、为他献出自己的生命。

2工作本身吸引人

现场生产往往是机械的重复和单调的操作，容易使人感到枯燥。如果不能改变工作性质，那就改变工作者的心态和工作形式。要培养员工一专多能、多岗位的操作技能，发动员工积极改革工艺、改革操作方法、研究技术革新，进行技术和效率竞赛，创造一个良好的、轻松的氛围，保持乐观的心态和积极向上的风貌。在工作中引入竞争机制，实行小组评比看板、评比生产明星和革新明星等。

3业绩能及时得到认可

员工的创意、计划、方案，要想得到顺利推行，首先一定要取得领导的支持。慷慨地将赞美送给你的员工吧，哪怕是一句话或一个赞许的眼神、一个简单的点点头或拍拍肩。要知道“赞美能使白痴变天才”，只要你下决心去好好观察别人的优点，留意别人的长处，就会发现整个世界都大不相同了。这时员工对你交付的工作，不但会尽力去完成，而且能发挥惊人的潜力。

4学到一技之长

帮助员工进行自己的职业规划，根据自身的特点来设计未来的发展方向，不要停留在日复一日的机械工作中。要利用工作的便利，给员工进修和提高的机会。班组长首先要当好师傅，不要惧怕将自己的宝贵经验和操作技能传授给下属和新手，这是双赢的游戏，员工也会用自己的方式给予回报。只有培养出更多的接班人，班组长自己的升迁才无障碍。事实证明，越是本事低微的人越是心胸狭窄，越是保守，最后必定忙忙碌碌，固定在一个岗位上不能自拔。

5发展空间大、机会多

发展的空间不仅是指升职加薪，学到东西和有进步也是发展的空间。要创造机会让员工得到锻炼和学习，比如轮岗或者培训就是好方法。要让员工看到在公司经过几年的努力工作，自己的能力有很大的提高，在同行业中自己的身价也在不断地提升。

二和上司相处的7项注意

作为下属，其天职就是协助上司工作。有一个原则必须遵守，那就是工作上务必低调，不可喧宾夺主。当你锋芒太盛时，上司会感到不安，会对你起戒备之心。锋芒毕露还会让周围的人很不舒服，支持你的人会越来越少。当工作上的矛盾不可调和时，大多数企业的做法一般都是去掉这个让大家都不舒服的家伙；而愿意协助上司工作的班组长，如果他的能力被公认的话，一般会被上司推荐晋升到别的部门，带着良好的印象和人际关系到其他部门。你可以想象，等待着这个杰出的班组长的将是什么样的前途。与上司相处，以下7点必须注意：

（1）让上司知道：经常向上司报告你的工作进展情况。俗话说，排长不汇报，连长咋知道？闷头干活不汇报于己于人都不好，要知道，汇报有如在蛋糕上裱花。

（2）让上司放心：对上司有问必答，而且清楚，用计划和数据说话。上司对于有条不紊、头头是道的下属是放心的，以后说不定还会委以重任。

（3）让上司轻松：充实自己、努力学习，多倾听上司的看法和意见。了解上司的处境，才能了解上司的言语。让上司轻松，彼此间就会默契，用起你来就会得心应手。

（4）让上司省事：接受批评，不犯相同的过错。接受教训，在克服困难和挫折中成长，这是聪明的部下。

（5）让上司有效：在上司遇到困难和危难之时要伸出援助之手。人都会有“走麦城”的时候，俗话说，和你一起笑过的人，你很可能会忘记他，而和你一起哭过的人，你会永远记住他！雪中送炭是一种大爱，你的上司会永远牢记在心。

（6）让上司圆满：下属的天职就是协助上司工作，要毫无怨言地接受任务。遇到上司布置任务，不要讨价还价，要圆满完成任务，这样，上司就会觉得似乎欠了你的情，他早晚都会想法补偿你的。

（7）让上司进步：对自己的业务主动提出改善计划。下属对于上司来说是执行层，是专家，理应比上司更了解本职业务，应该主动提出改善计划，如果由上司提出来，你应该感到脸红。总之，在工作上力争干得比上司安排的多一点，想得比上司交代的深一点，结果比上司要求的好一点。无论上司和老板在不在场，不说任何与工作有关的怪话。

脑筋活一点理由少一点脾气小一点肚量大一点

微笑露一点行动快一点埋怨少一点沟通多一点

三挨上司骂时的9项修炼

作为班组长常常会在工作上受到上司的批评，挨骂也是常有的事。要想得开，挨骂也是一种修炼。

（1）要表现出应有的气量，不要顶嘴。越顶嘴上司就会骂得越凶，甚至激起仇恨。

（2）你也不可表现出不在乎的样子。如果你表现得不在乎，就是藐视上司，无视上司的批评，上司会觉得是对他人格的污辱，或认为你不可救药。

（3）低头不语，偶尔点头。这是最好的肢体语言，表明你听进去了，有认识错误和悔改之意，对上司有足够的尊重。

（4）辩论之前，先说声“对不起”。这是礼貌，在需要辩解或说明事实真相时，不能缄默不语，而要正确、适当地解释，但在解释前先说声“对不起”。

（5）在众人前挨骂时不要太在乎别人的想法。在众人前挨骂，好像是很丢脸的事情，很难为情，这对自己是个历练，对别人是个教育，如果上司不讲理、不会管理，大家也看得清清楚楚。

（6）了解上司在骂什么，改过就是，把骂当成教导。知错就改是好同志，有时，上司明面上骂的是你，实际是骂给别人听的，是指桑骂槐，你不要生气。

（7）找个倾听对象倾诉一番，不要压在心中。人灌了一肚子苦水，需要倒出来，受了一肚子冤枉，需要有人同情和理解，找个知心且没有利益关系（避免今后遇到麻烦）的朋友诉说一下，就会一身轻松。现在是互联网发达的社会，在自己的私人博客上，也可以匿名倾诉一下自己的委屈。

（8）上司不讲理时，这边听那边出，心中想着快乐的事，但表面上装出反省的样子（一定注意不要笑出来）。这条看似人们常说的“两面派”，其实不是，那是对付不讲理的上司的。他是上司，在职务的地位上要尊重，可他不讲理时，为了维护上司的尊严，需要识大局的时候，也只能牺牲自己一下。有这样一个故事：一天，秘书陪市长和局长参加一个会，在电梯里，市长不小心放了个屁，为缓解“难堪”，市长和局长都看了看秘书。这时，秘书沉不住气了，解释说：“不是我放的。”第二天，市长就把秘书给辞了，秘书不解，市长说：“屁大点的事都承担不了，留你何用？”

（9）挨骂的次日要早到公司，以最好的精神与上司和同事打招呼，不要有恨意，不要可怜兮兮，斤斤计较，耿耿于怀，这是不能担当的表现。

四班组长带兵的10个妙招

1从容镇定会鼓劲

正常人遇到困难的反应是：这可怎么办？作为班组长出现这种情绪往往会影响整体士气，员工看到班组长都这样，自然信心会大大受挫。不妨换一种方式，对部下说：咱们的运气真好，又到了显示能力的时候了！你乐观积极、从容镇定的态度和情绪会变成鼓舞下属的巨大动力。

每个人都有失败的经历。如果作为班组长的你遇到失败，迟迟不能自我调整，并对下属发泄，那就会完全失去下属的向心力，要知道，他们遇到失败后的痛苦是和你一样的。 2实事求是不盲从

对于上司的一些不合适的决策，甚至谁一看都知道的错误决断，你却不愿意向上司提出并寻求合理的建议，而是一味地愚忠和盲从。这样做不但损害了大家的利益，而且在你服从了上司指示的同时，也失去了下属的信任。

正确的做法是你要向上司及时提出错误的决断（或可以回避众人私下找时机提出），在维护上司尊严的同时，尽量让上司收回成命。即使上司一意孤行，你切不可率领下属进行“抵抗”，有了耐心的沟通和协调，不管最终你的做法如何，都会得到上司和下属的理解。 3言行一致重承诺

最容易得到也最容易失掉的是下属对你的信赖，而信赖产生于你的言行一致上。不要轻易对下属许诺，能够说到做到当然对下属有莫大的激励，但如果你说到却没有做到，就会失去信用，其后果比你什么也不说不做要严重得多。

4用人不疑敢授权

你如果怀疑下属的工作能力，就应该尽快撤换他。否则，你事事参与、过问，甚至监督下属的工作的话，结果会更糟糕。

既然你任用了他，就不妨放开手脚，用人不疑。把工作都合理地分配出去，给他足够的信任和宽松的环境。当工作进展不顺利或做得不理想时，不要责怪下属，要勇于反省和承认错误。把权力下放给下属，将责任放在自己肩上，这样才能让下属放开手脚，大胆工作。 5尊重下属常指导

人有脸、树有皮，要维护下属的自尊，尽量不要使他们当众难堪。作为班组长连续几次让下属当众难堪而内心还会有莫名的得意时，你一定要警惕言行，注意反省了，这很可能是你自己心智不成熟的表现。

另外，指责下属能力太差是不明智的。他要是能力比你强，那么坐在这个位置上的应该是他了。应该对下属给予耐心和鼓励，帮助他克服工作中的困难并建立起信心。下属对于能够设身处地为自己着想的上司，会报以感激和忠诚。

6当面背后赞下属

班组长要经常称赞下属，尤其是当着很多人的面称赞下属，会让人觉得你赏罚分明，更愿意追随你。这种称赞还会辗转传到被称赞的下属的耳朵里，他由此得到的成就感要比你直接称赞他强几倍，这样，他自然会更加热爱工作。切忌当着一个下属的面说另一个下属的不好，这是严重的失误，你将至少失去两个下属的心。

如果把你的团队比作一支参加拔河比赛的队的话，那么班组长的角色应该是拉拉队队长，这比去当拔河队里最强壮、最有力的队员要好得多。

7关心下属问寒暖

班组长除了关心下属的工作外，还要关心下属的生活，经常问寒问暖，这样能营造一个良好的工作氛围。尤其是在下属的家人、亲友遇到喜庆或危难时，要及时表示祝贺或支持，实际为下属解决一两件小难事，下属自然会通过加倍努力地工作来报答你。

8科学组合劳动力

根据每个下属的特点，合理安排任务，会使工作有飞速的进展。下面的案例就可以充分说明该如何合理科学地安排劳动力。

齐齐哈尔市车辆厂某车间接到了一个大项目，需要短期内赶做一批大订单，班组长和车间主任积极研究对策。终于，他们研究出了合理科学地组织劳动力的方法——让技术条件好、干活有技巧的师傅负责指挥；个头高、身体条件好的负责搬运和抬举车门，以保证省时到位；个头小、身体条件差的钻到车子里面，负责对活和安折页，便于施展操作；再挑选一名技术熟练的气焊工负责临时切割，保证一枪成活，减少待工时间。这种改进还真起作用，随着熟练程度不断提高，日组装量很快就达到6台车、48个门子（原来仅是每天2台车、16个门子的工作进度）。

9制造机会为下属

每个人都在为了自己的“希望”和“理想”工作，当他没有了“前途”和“目标”时，整个人就会变得悲观、消沉、不再努力。所以，班组长一定要不断地为下属“制造机会”，授权、晋级、加薪、调动、培训、表彰等都不失为好方法，但是，所做的一切都要让所有人明白这是通过努力工作换来的。

10荣誉面前退幕后

作为班组长，拥有支配权和领导权。但是过分的虚荣心和表现欲，会严重挫伤下属的积极性。作为班组长，和下属比长较短是很不应该的，应该帮助下属完善，扶助其成长，一旦下属工作有了成绩，班组长有义务为下属请功和表彰，不要窃取下属的成果。如果你居功自有，可能会换来一时的荣誉，但终会失去更多，面对鲜花、掌声、奖金，班组长需要具备退到幕后的胸怀和智慧。把荣誉让给下属，你将获得更多。这“带兵”的10招，强调的是班组长的人格力量，从那些优秀班组长身上表现出来的人格魅力，就是对班组管理者形象的具体刻画。精诚所至金石为开，如果一个班组长真正做到了打心眼里关心员工、爱护员工，那么他就能够在员工中树立权威，就有号召力。试想，上班是战友，齐心合力共创佳绩，下班是朋友，互相关心互相爱护，一人有难大家帮。这样的班组长谁不爱，这样的班组长谁不敬佩，谁不爱戴！

五做一个复合型班组长

一个成功的管理群体的知识结构应该是T型结构。有的管理者知识面宽，但是掌握的知识都不精；有的管理者知识面窄，却在某一方面有造诣。两种类型的知识结构相辅相成，取长补短。知识面宽而广的管理者的知识犹如T型结构中的“—”，知识面窄而长的管理者的知识犹如T型结构中的“丨”，他们的知识融合在一起，便汇成了管理群体的知识源泉，形成了健全的、合理的管理群体的知识结构。

管理者的知识结构应按管理层次的不同而有所偏重。往往最高管理层遇到的问题是复杂的、综合的、带有全局性的，因此这个层面的管理者的知识应该侧重于宽，以便负起决策、组织、协调的责任；中下层管理者所遇到的问题是经常的、反复的、带有局部性的，这就要求这个层面的管理者具有专门的知识，以便解决实际问题。总而言之，“宽者为首管全局，窄者为柱当骨干”。

作为个人，也存在着T型知识结构的问题，那根“柱子”就是你看家的本领，是你的核心知识，那根“横棍”就是你的横向知识面。应该努力使自己成为“纵向精、横向通”的复合型管理人才。

班组长要不断地提升自己，具体地说，可以用12个字来形容：懂技术、会管理、能协调、善文笔。这是最起码的标准，也是最高标准。

1懂技术

班组长要能熟练掌握所需的专业知识、技能，懂得越多越好，越深越好，要使这根“柱子”越粗越好。技术工艺标准、产品结构性能、检验方法和技能、质量改进技能及QC技法等，这一条是班组长的看家本领，是最重要的，就是人们常说的要“精通十八般武艺”。 2会管理

班组长要能根据管理学的原理、各有关标准和法律法令，针对行业、企业的具体情况，制定出管理条文，尽管这些条文也许是不够成熟的，只要它是可行的，适合生产和发展的需要，日久天长便会形成班组独特的文化。例如，中石油抚顺石化公司石油一厂风机班的班组文化叫做“点线面理论”。点要精，即各个岗位的员工操作技能要精湛；线要通，即装置的各系统要畅通；面要稳，即整个生产装置的系统要平稳。这种管理方法重点突出、线路清晰、面积广泛，充分体现了班组管理的群众特色。

3能协调

班组长要能在班组里叫得响，摆得平。能将事情搞定，这就是能协调。班组长要有交际能力、应变能力，有时为了工作，要能和三教九流的人打交道。要成为协调各方面关系的“外交家”、联系各单位的“公关部长”，热情、谦虚、能言、善谋。

4善文笔

班组长要善于总结经验，要思路清晰、语言流畅，要能出口成章，要做到“提笔能成文、登台能讲课、即兴能演讲、对屏能飞键”。也就是说，既有口才，也有文笔，同时能熟练运用计算机技术。管理者的魅力最根本的源头来自个人的学识和修为，面对组员，面对上司，在各种场合下能从容不迫地陈述自己的观点，鼓动下属的激情。

六班组长要有老板心态

老板一般会希望自己的各级主管具有老板的心态，有明确的目标，有紧迫感，能将老板的事情当成自己的事情去关心和管理。班组长身为公司的基层管理者，应该具备责任意识，具备老板心态和主人翁精神。具备全局思维、系统思维，要站在老板的角度看问题，而不仅仅把自己看成一个打工者。

浙江某服装厂在企业规模还小的时候，整个企业只有老板一个人负责几乎所有的事情，早上去拉货，晚上去送货，甚至厕所脏了都得自己打扫。随着企业规模的逐渐扩大，它的管理人员已经发展到100多人，可老板却抱怨说，自己给他们的待遇都不薄，但是他们却不负责任，出了问题就推诿，最后都推给老板，这位老板只有一个希望：管理人员对公司多操点心！

我在为这个厂子做咨询时，为他想了个好办法——为什么不能让所有人都成为“老板”呢！他听完之后先是一脸愕然，仔细一想竟高兴得跳了起来。随后这位老板在厂里宣布，所有班组长以上的管理者都是老板，班组园地上写着本班组老板是谁，见面都称老板。让人惊讶的是，这个企业的生产效率提高得很快，所有人都充满着热情，“老板”遍地都是。所有班组长有了老板的心态，像老板一样去操心，去管事，企业的效率怎么能不高呢？从职业生涯的角度来看，这些班组长们现在就有了当老板的心态，也为将来当老板打下了良好的心理基础。

有人曾把企业形象地比喻为一个人，企业的高层领导犹如人的大脑，要把握方向、构筑远景、策划战略；中层则是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层意图或战略决策更好地贯彻到实际中去。

第三节在解决难题中增才干

一什么是问题意识

企业在发展过程中都会不断地出现问题，“出现问题—解决问题”是企业的常态。同样，作为企业的一个单元，班组也常会有问题存在。把“已经发生”和“可能会发生”的问题作为问题来认识，这种对待问题的心理就是“问题意识”。身为班组长，最大的任务就是发现问题并能够解决问题。班组长发现和解决问题的能力也是企业的竞争力之一。

所谓管理技巧，也可以说是解决问题的技巧。所谓人才，就是能解决问题的人。所谓问题，是指应有状态与实际状态的差异，每天班组都会遇到很多问题：重复问题一而再地发生；品质不良率偏高且无任何改善；极少改善提案；6S工作极为被动，推一下才动一下；各种浪费多；安全问题常发生；无标准作业书；规范性差；有标准，但执行力度差；有异常情况常被掩盖；6S工作表面化，不深入；作业率低，无法有效改善；推诿、扯皮现象多，遇事找借口；不知道如何设定有挑战的目标……

问题意识一般在不满足于现状和有着更高追求时才会产生。仅仅提高班组长的问题意识是不够的，唯有提高整体成员的问题意识，才能健全企业的解决机制。对于问题应该这样认识：

（1）暴露问题才能解决问题，问题不彻底解决还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。

（2）预防问题的成本永远低于解决问题的成本。

（3）现在没有问题并不表示以后没有问题，环境、市场、条件都在变。

（4）符合规格不一定表示没有问题，不要把这句话当作护身符。

（5）在生产中能被发现的问题，在市场上一定也能被发现，一旦被发现其影响会更严重。

（6）一味想做“好人”，而不提出问题，本身就很有问题。

（7）想一次解决一百个问题的人，最后可能连一个问题都无法彻底解决。

（8）发现问题而不及时报告，拖延甚至想掩盖，会丧失解决问题的良机，造成致命的杀伤力。

（9）客户碰到问题或需要协助时才会大声叫嚷，客户是不会自找麻烦的。

总之，班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。

二首先要分清问题种类

人们一般会对已经发生的问题喊“糟糕”，但对于不易觉察的问题容易忽略。为了防止遗留问题，必须将问题的种类归纳出来，判断必须解决的真正问题是什么，才能有重点地去解决问题。

1人员问题还是工作问题

如果是人员的意识不到位，就要进行思想教育；如果是技能不足，则要强化某方面的技能；如果是工作方法不合适，就要调整工作方法。

2组织问题还是目标问题

如果是我们的组织团队战斗力不足，那么就要重塑团队；如果目标不切实际，就要调整目标。

3当前问题还是将来问题

对于当前问题，我们要区分重点加以解决；至于将来可能出现的问题，更不能掉以轻心，要采取措施，预防问题的发生。

4内部问题还是外部问题

对于内部问题，我们可以依据自身的规章制度来解决；对于外部的问题，我们必须依据其后果的预期影响程度来决定对策。但是不论哪种问题，都必须迅速果断地处理，防止负面影响进一步扩大。

5表象问题还是本质问题

有的问题是偶然发生的，处理后就不会发生；有的却是本质问题，如果不从根本抓起，问题会反复发生，或产生连锁反应。所以，认识问题背后的实质是非常关键的。

三在解决难题中求深造

每个人都看过电影或小说，主人公是否会给你留下深刻印象，要看他所面临的问题是否曲折，以及解决问题的方法。中文“问题”在英文中有两个对应词

question和problem。前者是“需要回答”的问题（answer a question）；后者是工作和生活中摆在面前困扰你的问题（solve a problem），不花工夫去解决就会不舒服。problem的拉丁文词源是proballein，是“放在眼前（”pro—前面，ballein—放置）的意思。能够把放在眼前的问题甚至隐藏着的各类问题解决掉，就体现了你的方法和能力！

当问题发生在你能力范围内时，你都能迅速解决。如果有一天发生了你能力圈以外的问题，你不能解决的话，其他问题就会接踵而至，因此，你必须想办法学习解决那些圈外的问题。你解决的问题越多，你的能力就越大，日久天长你就会变成专家。所以，纵观人的一生，就是一个不断遇到问题和解决问题的一生，每解决一次问题，你的能力就扩大一级，你解决问题越多，你的人生就越精彩。我们应该在解决难题中求深造，在克服困难中前进！

四解决问题的步骤

1问题现状的掌握

问题在何处、如何发生的？问题的程度、主要问题是什么？要收集数据，以第一手资料和数据说话。

2目标的设定

根据现状、可能性、必要性等，提出先进而切实可行的目标。也就是说，要设定“跳一跳，够得着”的目标。

3原因分析、证据调查

调查真正的原因，应在现场用自己的耳朵、眼睛来确认事实、记录资料，利用系统图、因果图、关联图等工具分析原因，一直要分析到能采取对策措施为止，在解决问题前要抓住主要原因。

4制定对策

对策要可行，要针对主要原因制定。对策表详见本书第八章第二节。表11列举了可行和不可行的对策，即有效对策和无效对策。表11有效对策与无效对策序号无效的对策有效对策1加强教育，提高员工的责任心新人教育，时时对易发生的问题进行重点教育2加强员工的质量意识教育重点工程打点标志，追加确认3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩，调整为100N5教育员工认真码放，限制乱放限高15m6通知下工序保持清洁将清洁工序从③调至⑦7小心轻放，发现异常马上报告悬挂标准，重新培训拿取方法5对策可行性的分析

在正式实施对策前，应该加以验证，确认对策是否可行，是否会水土不服。可行性分析可防止无效劳动，使我们的行动更科学合理。

6对策的实施

要严格按对策表的规定实施。按照“5W1H”的内容，落实负责人、时间、地点等。为了掌握实施情况，可进行计划进度的管理。

7效果检查

首先要和目标值对照，问题解决到什么程度？问题的原因消除到什么程度？可用对应的图表或数据来进行效果检查确认。接着要多角度、多方面检查效果。效果检查可以鼓舞士气，增强克服困难的信心和勇气，增加团队的凝聚力。 8标准化

将成功的经验、方法、心得以书面形式记录下来，不断完善不足之处，并严格遵守已经确定下来的方法，使问题不再发生，谁来做都可以正确复制，这就是标准化。

五解决问题的9诫

（1）超出实力的难题会导致失败，不可。

（2）没有重点，黑夜里放枪，盲目行事，不可。

（3）未曾根据事实情报做解析会导致失误，不可。

（4）未集合众智共同磋商而独断专行，不可。

（5）应急处置后，再发生再处置，没有彻底解决，不可。

（6）未设立品质管理的问题解决办法，一味凭借经验、第六感、胆识、妥协来处置问题，太冒险。

（7）遇到波折就不了了之，却不思反省、检讨，注定要失败。

（8）未对成果确认又移转到另一主题去，太草率。

（9）未曾磨炼解决问题的能力，误以为只要有行动力就可以解决，不可。

【本章小结】

班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是班组的主心骨和带头人。他的职责就是千方百计地完成上级分配的各项生产技术指标和工作任务。

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但是目前企业中班组长的总体水平还不能尽如人意。为了适应时代的要求，班组长应提高自己的角色认知能力，努力掌握目标设定、指导员工、协调沟通、激励幽默等10种能力，掌握领导员工的10个妙招，具备健康的心态和宽阔的胸怀，正确对待下属和上级，尤其是要有老板的心态，即全局观念和责任心。要像外科医生那样，带出一支有条不紊、配合默契、目标明确的优秀团队来。

班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破，在解决难题中求深造，在克服困难中前进，并不断地进行知识更新。

班组长职位不高，需决策的事情却不少，责任不轻！确保班组这一企业“细胞”的健康，才能使企业充满活力！

第二章 班组长的选聘

◎掌握班组长竞聘的原则、目的和程序

◎对照班组长的条件，衡量和要求自己

◎满怀信心地竞聘班组长，在人生的道路上迈出关键的第一步

班组长在企业中是怎样产生的？过去的习惯是上级任命，车间主任委派，这样产生的班组长往往缺乏群众基础，难以服众，也容易产生副作用，还可能造成压制人才、维护平庸的结果。越来越多的企业采用了竞聘的方法来选聘班组长，这样就把领导的考察、本人的才艺、品德展现和群众的评议结合起来，使选聘具有先进性、竞争性、群众性和合理性，出现一马当先、万马奔腾的局面。

第一节班组长选聘的组织

班组长是班组中最重要的角色，是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。为建立优秀人才选拔机制，形成能上能下、能进能出、富有生机和活力的用人制度，把好安全生产的第一关，真正把思想政治素质好、技术娴熟、踏实肯干、有大局意识和敢于承担责任的“重安全、懂业务、善管理、威信高”的优秀人才选拔上来，竞聘无疑是最好的方式之一。

本着公开、公平、公正的原则选聘班组长，不仅能增强员工的竞争意识，还能提高员工的工作积极性，给有能力的员工一个展示自我的平台，淘汰部分不思进取的员工；另一方面有利于打造学习型组织，为打造一支高素质的班组团队奠定坚实的基础。让基层管理者、一线员工意识到，只有不断更新知识、提高个人素质，才可以适应企业的发展。一句话，想要当上班组长，只能靠真本事去竞聘。 一竞聘班组长的条件

（1）40岁以下，高中或以上文化，身体健康，热爱班组管理工作。

（2）必须具有过硬的理论基础、实际操作能力和丰富的现场实践经验，那种只会说不会做或只会做不会说的班组长都是不合格的。

（3）必须具有高度的责任感，能以身作则，吃苦耐劳，有千方百计完成任务的决心和信心。

（4）有良好的群众基础和良好的职业道德，本班职工信得过，群众威信较高。

（5）团队意识较强，有较清晰的管理思路，协调能力和沟通能力强。

（6）有较好的表达能力、演讲水平和应变能力。

（7）凡需持证上岗的岗位，竞聘其班组长，需持有相应的上岗证。 二成立选聘班组长工作组

根据定岗定编、公开透明、择优上岗三大原则，特组成竞聘工作组，由公司领导、人力资源部、竞聘岗位所在部门和相关质量、生产、技术负责人组成。 其职责是：

（1）在认真调研和分析的基础上，对现有班组和岗位进行统一梳理，明确班组设置及相应的职责。

（2）明确班组长竞聘上岗的条件和要求，通过有序组织竞聘和对竞聘人员近年工作成绩、基本素质和工作思路等综合考核后择优选出各班组长。

（3）在对班组长进一步进行岗位培训的基础上，按照“效率优先、兼顾公平，多劳多得、优劳优酬”的原则，对效益津贴分配实行配套改革。

三竞聘班组长的原则和程序

1竞聘班组长的原则

竞聘应该本着公平、公正和公开，坚持平等竞争、择优任贤的原则。 2竞聘班组长的程序

公开竞聘的目的是为了结果的公正和优秀，为了达到这个目的，必须注意竞聘程序的设计。换句话说，程序公正是确保结果公正的前提。程序设计在遵循基本原则的基础上，可以根据所在企业的具体情况灵活考虑。下面给出两个不同特色的竞聘程序供读者参考，后者较前者增加了群众评议和领导综合考虑的因素，而没有前者的操作技能。如果所在企业的环境更加看重班组长的个人技术能力，前一个就是很好的模板；如果所在企业对良好的人际关系和领导能力有更多偏重，后一个是很好的模板，且简单易行。由于长期都在一起工作，操作技能方面，群众和领导也是心中有数的，现场操作考核由于存在临场心理因素，也未必能够准确反映应聘者的实际水平，所以，操作技能考核应参照平时的表现。总之，程序是公平和效果的保证，当然，认真的评判也非常重要。

（1）竞聘程序一：

1）公布竞聘原则、竞聘的职位及人数、范围、竞聘条件和聘任期限、竞聘程序以及时间进度安排；

2）竞聘分笔试、操作技能、综合面试三大板块进行，其中，笔试占20%，操作技能占30%，综合面试占50%；

3）笔试题目由竞聘岗位所属部门负责人负责草拟，人力资源部汇编，从安全环保、质量工艺、交货管理、成本控制、班组管理等方面抽取试题；

4）操作技能方面，由考评组现场指定一道本班组的工序、一道其他班组的工序，进行技能考试；

5）综合面试由竞聘演讲和竞聘答辩两部分组成，每人15分钟，当场由10个考评人员根据“竞聘面试评价表”进行打分；

6）演讲以述职为主，内容包括个人经历、对岗位的认识、管理思路、个人优势与不足4个方面，时间不超过5分钟；

7）答辩由评委现场提问，内容包括工作思路、组织能力、沟通能力、应变能力等几方面，时间不超过10分钟；

8）最后评委根据举止仪表、表达能力、应变能力、演讲水平、普通话、现场测试等几方面以不记名方式评分，去掉一个最高分和一个最低分，取平均值算出分数；

9）竞聘演讲顺序按抽签决定。

（2）竞聘程序二：

1）通过理论考试、群众民主评议面试和领导综合测评选聘班组长；

2）理论考试题目由竞聘岗位所属部门及相关部门负责拟题，范围为：员工手册、员工行为规范、质量管理、装配工艺、现场管理等；

3）群众评议由候选岗位的直接下属代表根据“直接下属民意评价表”对候选人评价打分；对工作绩效、协作态度、负责精神、协调合作、品德言行、发展潜力等方面打分，每项按0、2、5、8、10（即劣、差、中、良、优）五个档次打分；

4）面试由竞聘人员进行竞聘演讲、竞聘答辩两部分组成，每人15分钟，当场由10个考评人根据“竞聘面试评价表”进行打分；

5）竞聘得分并不作为考核的唯一依据，人力资源处还将结合生产制造处管理人员和对候选人进行的民主测评及候选人当年绩效考核情况对竞聘者进行综合考评。

第二节竞聘上岗之后的工作

一竞聘上岗之后所需的培训工作

为了让新上任的班组长尽快进入角色，适应岗位需要，充分发挥班组“领头羊”作用，要及时组织对新聘任的班组长进行培训。

需培训的内容可参考：《规范化班组建设方案》、《班组长管理办法》、《现场管理》、《6S管理》、《质量管理》、《安全管理》、《生产管理》、《如何做一个杰出的班组长》等。

培训形式为授课、讨论相结合，围绕“如何提高班组管理水平”进行充分地交流发言和讨论。为了收到更好的培训效果，可预先下发讨论题，要求参训者撰写发言稿。

就讨论题组织分组辩论会。代表队要预先搜集丰富的相关资料和案例，并且进行预演。在辩论中，辩手们可唇枪舌剑，针锋相对，要求逻辑严密，思路清晰。 全程考核。培训班的考核除严格课堂纪律外，对班组长的参训情况要进行全程评估打分。并根据总分，评出每期培训班优秀学员。

二竞聘上岗之后的组织措施

组织措施是管理的核心。好的组织措施应该重点关注对新任班组长的激励、授权和考核。

激励措施包括精神上的和物质上的。在精神上要关心班组长的成长，把优秀班组长纳入干部后备库，作为入党培养对象，做到优先入党、优先提干，有重点地安排班组长“唱主角”；在物质待遇上要大幅度提高班组长津贴，可参考“班组长保底津贴超产加奖办法”，在确保产品质量和生产安全的基础上，生产产量超得越多班组长津贴上浮度越高，这样可以有效调动班组长抓安全、抓管理、抓生产的积极性。

只有充分授权，才能发挥班组长的作用。赋予班组长“四权”和“四职”，班组长的“四权”是：在生产工作中有安全管理权、生产组织权、考核分配权、推荐深造晋级提拔权；“四职”是：安全管理职责、生产管理职责、质量管理职责、团队建设职责。对违反安全生产规定的人，班组长可以停产撤人，对违章人员有权举报提出处罚意见，可以对成绩突出的员工进行嘉奖，使班组长成为企业“货真价实”的“香饽饽”。

放手让班组长当好“四员”。日常生产管理由班组长充分做主，在公司的日常生产中，班组长是调度员；开停工过程中，班组长是指挥员；新版操作规程的推行中，班组长是编写员；综合培训模式运行过程中，班组长是培训员。

此外，可以大力提倡“一日一题”活动，充分利用车间的活动本，各岗位人员自己出题、答题，班组长进行补充、讲解，提高全员的素质。

三效果评价

班组长是班组中最重要的角色，是生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人。班组长岗位竞选不仅增强了员工的竞争意识，还提高了员工工作的积极性，为打造一支高素质的班组长团队奠定了坚实的基础。下面一段话摘自某班组在竞聘班组长几年之后对竞聘效果的回顾和总结。

“对于脏活、重活，班长和副班长都带头干，为班组人员起到了表率作用，从而推动了班组人员的劳动积极性，使我们更好地完成了各项工作；在纪律管理方面，班组长敢抓敢管，对于有违章违纪的行为严厉制止，绝不手软，从而使班组在劳动纪律方面一直做得很好，几年来都未出现过有职工违章违纪的现象，真正成为一支训练有素的基层队伍。”

第三节竞聘演讲

每隔4年，我们都能通过媒体了解到美国总统的竞选情况，候选人的竞选演说和电视辩论也给人留下深刻印象，特别是在演讲中反映出的鲜明的个人气质。以20xx年大选为例，究竟有多少选民是认真比对了两个候选人的执政方略？恐怕相当多的人还是被奥巴马的气质打动了。班组长的竞聘演讲虽然没有总统选举那么大动静，虽然没有一个豪华的专家秘书班子参与撰稿，其实也可以很精彩。 一演讲稿的撰写

有人说演讲应该只准备大纲，班组长在演讲中可以脱稿发挥，这样才显得有水平。如果演讲者有这么大本事，我们不反对，但是一般情况下，应该认真准备，写成完整的竞聘演讲稿。要写出一篇好的演讲稿要注意以下几点：

（1）投其所好。一个成功的演讲首先要弄清楚是谁在听，这和我们生产产品满足消费者需求的道理是一样的。上面讲得热闹，下面听得乏味，无论多好的稿子都是失败的。

（2）口语体裁。演讲稿是用来讲的而不是印出来的文章。写完之后，自己念几遍，让别人听听，是不是可以听懂。

（3）突出重点。一篇用于5~10分钟演讲的稿子，至少一定要突出一个重点，但绝不能超过3个，因为重点多了，重点就没了。

（4）注意逻辑。逻辑是组织全篇的一条线索，逻辑性强表示你的思维能力强，没有逻辑代表你的思路混乱。

（5）表现个人气质。前面说了美国总统选举的例子，你该知道个人气质的重要性。其实人人都有自己的气质，该表现出什么要遵循“投其所好”的原则，怎么表现全看你自己发挥了。例如，要做领导者，首先要表现出成熟大气来，如果听众觉得你是不成熟的，你讲的举措再好，也没有人放心让你来领导，至多会请你当个参谋。

二演练

演讲之前一定要演练，要掌握好语速，不能太快，也不能太慢。太快了，显得猴急不成熟，太慢了也不行，年轻人讲话太慢了会显得脑子反应慢，只有岁数大、职位高的人才有资格慢条斯理。选择适当的语速，掐着表过几遍，然后调整稿子的长度。应该以满足要求的时限为准。选择几个要好的朋友先帮着试听，听取他们的意见和建议。如果有条件在正式演讲的场所演练一次会更好。 三正式演讲

正式演讲时是可以念稿子的，这是郑重的表示，也不易因忘词而尴尬、因想词而紧张。当然，记忆力和心理素质超群的人能够脱稿完成，也是难能可贵的。演讲前要做好个人卫生工作，注意仪表服装，不仅要使自己自信，也要让别人看着舒服。切记不可过度修饰，因为演讲不是演话剧。

临场紧张怎么办？这是不经常演讲的人常常会出现的问题。先说紧张的程度，坐在台下和站在台上差别很大，台下人多和人少差别很大，台下安静和不安静差别也很大，甚至演讲时身体前边有个桌子和没有桌子差别也很大。最理想的状况是下边听讲的是自家亲戚或者几个要好的哥们儿，都很安静，你前边有个高大到足以把你挡住的桌子，这样你一定不会紧张。可是，这不容易做到。要事先给自己这样的暗示：这是我的展示机会而不是过堂受罪。无论台下多少人，最好事先找一个朋友当托儿，坐在台下中间位置，念稿的时候，你要抬眼几次，就看那个朋友，让他接到你的目光就点头表示赞许。念稿时最忌讳拿着稿子的手打哆嗦，如果有个桌子放当然好，如果没有，记住把手臂贴着身体，会减轻颤抖。而且你要记住，你自己感觉颤抖，其实台下的人是注意不到的。如果真的紧张到无法控制，解决办法是你大大方方地说出来，“我很重视这次珍贵的演讲机会，太重视所以太紧张。很抱歉，大家能不能给我一些鼓励？”这时台下的人会报以掌声，你会平复很多。

四竞聘演讲实例

下面选了两篇石油行业班组长竞聘的演讲稿。这并非标准的范文，其中也有一些很明显的毛病，总的来说是合格的，仅供读者参考。掌握上述基本规律，加上用心努力，您将写出比这两篇都要好的演讲稿！

实例一某采气队班组长竞聘演讲稿

各位评委、各位领导：

为配合我分公司及西南石油局有关岗位竞聘、深化完善内部分配制度改革的顺利实施，现根据采气队“关于员工竞聘班组长、机长通知”的要求，我将竞聘采气队班组长职位，并作如下竞聘报告，请各位评委审议：

首先应感谢领导为我们创造了这次公平竞争的机会！此次竞聘，我不是为了当官，更多的是为了响应人事制度改革的召唤，在有可能的情况下实现自己的人生价值。我坚信，凭着我与众不同的新观念，凭着我的勇气和才干，凭着我与大家同舟共济的深厚友情，这篇竞聘材料给我带来的必定是下次的就职演说。十几

年的工作使我深深地感到机遇和挑战并存，成功与辛酸同在。我从没有担任过班长，缺少经验，这是劣势。本人于19xx年7月毕业于滇黔贵石油技校采输专业，同年9月参加工作，现为大专学历，我从事采气工作12年，基本熟悉站内工作流程及站内业务，有良好的群众基础。

我认为一个班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。我如果竞聘成功，成为一名集输站的班组长，我将致力搞好以下几项工作：

1作为班组长就是要领导员工为按时、按质、按量地完成高质量的生产任务而努力。

2在同等条件下，我要通过不断地创新并挖掘员工的生产积极性、改进操作方法和管理流程，使我管理下的气井能产生高质量的效应。

3降低成本是提高生产效率的一个重要环节。以边外井组来说，所能降低的成本包括采气材料与压缩机的易损材料（主要为气阀及阀片、弹簧等）和消耗材料（主要为机油等）。只要把这两个环节的成本控制在公司允许的范围内或更低，那就是在同等产量下提高了产出效率。

4最关键的是有了安全不一定有了一切，而没有安全就等于没有一切，所以在安全工作方面一定要坚持安全第一，预防为主。防止工伤和重大事故，以及监督员工严格按照操作规程办事等，都将是我致力于安全方面工作的重要环节。 5如果我有幸能出任集输站的班组长，我将让自己在一定时间内通过观察和谈话来了解员工们的思想以及个人工作能力，从而建立一套完善的适用于班组同时又与公司和队部制定的规章制度不相矛盾的班组管理规章制度，从而更好、更有力地管理我的井组。

6在管理员工和与员工相处中我要极力做到严人先律己，做到奖惩鲜明，绝不可以掺杂丝毫个人感情在里面。不能因为某人和我走得近就管得松点，反之则管得严，那样的话将会把班组工作搞得更加复杂和不可管理，更不可能体现出班组长在公司基层管理中的重要性。

因为之前没有担任过类似的职务，所以我对班组长职责的大致作法和理解就这么多，具体的班组长职责和我的不足之处，希望各位领导以及评委指正！谢谢！ 实例二某石油企业班组长竞聘演讲稿

单位职务：×××站站长姓名：×××

各位评委、各位同志：

为配合我分公司及××公司有关岗位竞聘、深化完善内部分配制度改革的顺利实施，现根据×××队“关于员工竞聘班组长、机长通知”要求，我将竞聘采气队站长职位，并作如下竞聘报告，请各位评委审议：

一、本人的基本情况

本人于××年××月毕业于××××专业，××年××月参加工作，××年××月任×××站站长，现为大专学历，××高级工，中国共 产 党党员，现担任××开发公司×××队××站站长。

二、竞聘优势

本人从事×××工作××年，有担任××站站长××年的工作经历，熟悉站内工作流程，精通站内业务，能独立处理站内事务，有良好的群众基础。参加工作至今先后被评为××公司20xx年度优秀共青团员，××年度××公司双文明先进个人，并荣获××年度中国石油化工集团公司“青年岗位能手”，获得过××职工技术比武第一名、技术比武采气专业组技术状元和技术能手等荣誉称号。现已通过×××学院专接本考试并完成全部课程。

下面，我借这次机会，把我担任×××站站长以来在班组管理方面的一些经验和心得向各位领导和评委作一次汇报，并同各位班组长进行交流，有不对的地方请批评指正。

1班组管理方面：班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。而一个班组是否有活力，有战斗力，多取决于班组中的领导者——班组长。班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，因此，我个人认为，一名合格的生产一线管理者应该是一个能充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性的调动者；是一个能团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”效应的指挥者；是一个能做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标的执行者。所以，我认为要担任好班组长应该具备以下几点：

（1）有良好的群众基础，协调能力和沟通能力强。

（2）具有过硬的理论基础和实际操作能力，那种只会说不会做，或只会做不会说的班组长都是不合格的。

（3）懂得资源分享。我这里所说的资源是指工作经验和技术分享。

所以，我在日常工作中充分注意以上三点，使得站内工作得以顺利开展。

2.班组安全管理方面：××站作为××开发公司计量窗口，安全的保证是确保生产顺利进行的第一要素，是确保公司经济利益不受损害的前提保证，抓好班组安全管理是配气站日常管理工作的重点内容。所以，在班组安全管理中，我明确自身责权，树立安全“第一责任人”的形象，严格遵守各项安全规章制度，并结合站内实际情况制定了班规，进一步加强对安全（班内巡回检查，安全学习）、生产（资料审核）、（计量设备检查和调试）设备的管理。在班组实际安全教育工作中，着重突出安全教育有“实效”（比如灭火器材和空气呼吸器的使用方法和维护保养），技术培训有“实用”（如工作经验的交流），制度管理有“落实”（制定班规），认真抓好“三违”控制，及时制止不安全行为，确保了站内生产安全。

三、工作设想

如果在此次竞聘中得到领导和同志们的支持，得以继续担任××站站长一职，我的工作设想主要有以下几点：

（1）继续加强学习，积极进取，不断提高自己的综合素质和创新能力，不断改进工作中的薄弱环节，提高工作质量。

（2）明确自身责权，在班组管理中不墨守成规，不断提出新的设想和办法，努力提高安全管理水平。

（3）提高产品质量、生产效率，降低生产成本，严格进行班组考核，充分调动全班组人员的生产积极性，用真挚的情感团结配气站全体员工。

竞争出人才，竞争出效益，我将以这次竞争上岗为自己工作的新起点，与大家一起积极努力，为共创新业绩而勤奋工作。【本章小结】

班组长选聘是新时代出现的新事物，它体现了公平、公开、公正的原则，通过它可以使优秀班组管理人才脱颖而出。要做好班组长的选聘，在选聘前要有严密的组织和选聘程序，在选聘中把领导的考察、本人的才艺、品德展现和群众的评议结合起来，使选聘具有先进性、竞争性、群众性和合理性。在班组长竞聘上岗后，还要对其进行培训，要加强考察并充分授权，建立激励机制，这样，我们第一线的指挥官就会扬鞭催马，从班长到将军，纵情驰骋于人生万里疆场！

第三章班组的基础管理

◎掌握如何开展影响质量的人、机、料、法、环、检六大因素

◎懂得抓住首件检查、样板检查、备好得心应手的工具

◎掌握设备维修、全员保全的管理方法

◎增强协调能力，抓住主线和多事的两头，按质按量完成生产任务

摩天高楼，基础必须扎实。班组管理在整个企业管理结构中属于最基层，一切管理职能、制度和目标的分解都终止于班组，一切管理决策所需的生产过程中

的信息都来自于班组。上面千条线，下边一根针，企业的工作千头万绪，最终都要通过班组来落实。基础管理工作包括质量管理、生产管理、设备管理、安全管理和技术管理等多种管理职能，班组长一手要管人、机、料、法、环、安检，另一手要理上、下、左、右、前、后事。

质量是企业的生命线，当然也是班组的命根子，确保质量就成为班组一切工作的出发点和归属点。工欲善其事必先利其器，设备和工具犹如打仗的武器，必须维护精良；完成生产任务是班组长要千方百计履行的起码职责和承诺；安全文明生产、消除隐患胜如救火……一句话，现场管理系统功能是否得到改善与提高的重要标志，就是能否实现优质、低耗、安全文明均衡生产。

第一节质量控制的要点

一严格做好首件确认

1确认首件的意义

首件确认减风险。现场管理中通过对制程的第一件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生批量性错误，从而防范大规模制造不良品的风险。在通常情况下，每班或每种产品投入生产后产出的第一件产品都认为是首件，如果该产品检验合格，则说明目前的制程有能力制造合格品，反之，则说明还需要改进。至于具体的首件产品数量是多少，那要根据生产特性确定，一般的原则是前5件。

2首件的产生

各班组要把每天或每个机种开始生产的前5个产品送品质部检查，从中挑出一件OK品作为首件品进行管理；如果检查中发现没有OK品或有严重不良品，则说明目前的制程不良，需要改进，直到有合格品产生为止，否则不能批量投入生产。

首件产品由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认，连同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段（最后一天）完成为止。首件品要按程序文件规定的方式去管理，主要管理事项包括：签收、贴标签、建台账、更改、承认以及发出等。

3首件产品的用途

因为首件产品是经品质部门检验合格的，所以，班组可以用来对制程中其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识。

虽然首件产品是品质部检验合格的，但是，在下道工序投入包装后仍不能免除被抽查，也不能免除不合格的责任。

二样板检验是提高效率的手段

在进行机械类零件检验时，完全按照标准会慢得多，现场需要在一些重要的检查位，如：目视检查位、最终检查位等建立一些必要的样板，以帮助检查员快速准确地进行比时定性、准确地判定产品是否合格。具体内容有：

通过有形的物品，深刻认识并感受产品状态。

通过借鉴、参照和对比，以有效区别良品与不良品的性质和状态。 确认工位的仪器、设施中是否有产生不良品的可能。

现场的样板通常可以分为两大类，即：良品样板和不良品样板。良品样板也叫GOOD样板，不良品样板则叫BAD样板。它们的区别是：

（1）GOOD样板：各项性能和外观指标均符合产品标准的要求。GOOD样板通常只有一个，这是因为好的东西都是一样的。

（2）BAD样板：某项性能或外观指标不符合标准的要求。BAD样板可以有许多个，这是因为不良现象总是千姿百态，各不相同。但在使用中一般只选取两三种具有代表性的不良样品即可，这些样品可以依据柏拉图（Pareto）分析方法获得。

指导书一样要可以方便容易地获得。对它的日常管理按如下方式进行： 样板应获得工程技术部的承认，并在相关标签上签字盖章。

使用中须妥善保管，严防损坏、变性。

第二节班组长的协调技巧

一主线就是关键的少数

在工作中你是否碰到这样的问题：某个设备坏了，停在那里待你报修；上司让你马上给他整理一份近期生产记录；有位员工生病了，要安排别人来顶工位；有个产品马上生产了，作业指导书还没来得及做……

在这种情形之下，只能恨自己不会分身术，那种焦头烂额、疲于奔命的感觉，确实令人沮丧。因为班组长负责的多半是日常事务，日常事务是多面繁杂的，没有好的技巧，就会事倍功半。所以，在工作中能否抓住重点，是能否胜任班组长这个角色的关键。

对于日常的事务性工作，我们首先要进行盘点和思考，将那些“重要的少数”寻找出来，首先完成它们。“重要的少数”也就是主线，所谓主线就是能够贯穿整个企业活动的最重要的线索，它应该是唯一性的，而且与企业的工作绩效密切相关。当然，在特殊情况下，也不排除它具有支持性的辅助作用。主线通常具有如下特点：

是焦点——大家的工作都是围着它转，做不好会影响后续工作；

是目标——大家的工作结果都是为了完成它，是员工和下属关注的结果； 是标准——它可以用来衡量各人的工作绩效；

是要求——是上司特别强调的方面，是企业对每个部门或人员的要求。 针对主线的特点，对于制造型企业来说生产计划是理所当然的主线，那么，现场的班组长就必须要牢牢抓住它。

二抓住主线有技巧

1结果导向

工厂里面的其他任何事务都可以有说法，而唯独生产任务是死的，找不到一点解脱的余地，就算只差一件，那也算没完成任务。因此班组长必须以结果为导向开展工作。

结果导向就是以结果为行动的指导方向，并进一步落实。在结果导向下，所有的工作要的都是最终成果，有无成果，好坏与否，自然分明。假如没有成果，那么，任何理由都会变成借口，都会显得苍白无力。班组长抓住结果导向就是抓住了取得成绩的金钥匙，是非常关键的。

抓结果的方法如下，见图31：

图31抓结果的方法2集中力量

因为做好一件事比做好几件事更容易，而且成功的几率要大得多，所以，班组长要把主要力量放在主线上，以便做出成绩。这些方法是：按事情的轻重缓急排序，确保班组里的关键人物工作相互协调。

3寻求简单

简单的结果是卸下包袱，轻装前进。就像一个好的电脑操作员不需要去学二进制一样，也应该用简单和恰好够用的规则要求自己。力图使每个成员都能简单地做事，而不要片面追求多能化，充分利用目视管理，将复杂的东西一目了然地展现出来。

4先干容易的

这种做法有点像考生答试卷，总是先挑那些比较容易的题目先完成，再集中精力啃硬骨头。生产也是一样，任务是死的，人是活的，当先完成一部分任务时，可以减轻压力。

5熟人做熟事

从生产管理者到作业工人，班组长要掌握他们的做事风格，并尽量把那些已经做熟且发生问题比较少的事务分给他们去做，以便充分发挥熟能生巧的优势。 6善于协调关系

从表面上看做生产主要是现场管理者的事，但是，它需要诸如品管、工程技术、物料等部门的密切配合，因为只有他们合作到位了，才能使生产的软、硬环境变得有利，进而促使现场顺利完成计划。

7分清轻重缓急

充分理解生产计划的各项要求，如：产品、产量、生产日期和批次等，摸准计划脉搏，掌握产能与产量，分清缓急轻重。消除堆积，确保顺畅，提高直通率；控制人员动态，积极提高生产率。

8识别瓶颈，消除异常

识别瓶颈，消除异常，多关注临时工的作业和薄弱环节，紧紧盯住计划变更事项，确保每项变更都能得到有效控制；注重管理新手，不断挖掘并培养技术能手；实行多功能岗位调配、支援。

9巧妙应对计划的变化

计划难免会发生变化，发生变更时，班组长要提高应变能力，发扬救球精神和补台精神，重点做好：

因缺料而影响计划时，要整理好已经上线的材料；因工程变更，要求对某些批次变更计划时，要精心调整批次；因首件不合格取消或推迟生产排程时，重点做好现场清理；因关键设备故障，部分生产被中断时，要想办法挽救生产；因人员不足，不能完成标准流程和产量时，要迅速寻求支援；发现不良率提高时，要及时调整制程；未完成产量时，要安排加班补齐产量。

三避免失误的原则

1不要人控制

人往往被自己的思想、情绪所左右，所以工作时呈波浪形的状态，起伏不定。能用机器设备控制的时候就不要用人，这样可以减少很多偏差。

2使作业简单化

对复杂的作业，通过分解、合并、删除及简化等方法使其简单化，便于员工作业。

3检查无遗漏

当采取各种改进措施都无法杜绝问题的发生时，我们只有通过检查来防止不良品流入下一工序。检查点的设置是检查的关键，要特别注意有无遗漏。 4降低不良的影响

不良无法达到根治时，我们还要努力降低不良的影响。如机器的噪声，绝对没有是不现实的，但是我们可以把它控制在可以接受的范围，然后慢慢朝静音方面改善。

判断现场的品质控制水平，一般分四个等级，四级品质保证的判断基准见表32：表32四级品质保证的判断基准

趋势级别判定基准1级水准不制造和产生不良品2级水准不流出不良品3级水准检验出不良品（作业员检验）4级水准没有检查，无法控制不良品

第三节全员设备保全——TPM

一什么是TPM

TPM：Total Productive Management（Maintenance）全面生产管理（保养）。它是一种综合性的现场管理方式，意思是通过采取自主管理手段，促使生产设备得到全面管理（保养），从而提高品质、效率、可靠性和安全。

以改善企业生产能力为目标，达到生产系统综合效率地提高；通过全面采取预防措施，激活现场现物的功能，进而实现故障、事故、灾害、损失为零。 管理的对象包括企业的全体部门、全体人员、全部设备和全面的生产过程。 管理的方式是引导员工实施自主保养、自主行动，通过人、小组或团体的共同努力，提高整体素质。

管理的特色是预防为主，力争将各种隐患消灭在萌芽状态，实现零损失。 什么是设备综合管理？就是对设备寿命周期的全过程，从技术、经济和经营管理等方面进行研究和管理，以提高设备综合效率和追求寿命周期费用的经济性，从而提高企业的经营效益。

1设备点检制度

维持设备的功能，在规定时间内，按规定的检查标准、内容和周期对设备易发故障部位、机构、安全防护装置、润滑系统、操作系统、液压系统和电气仪表系统等进行检查，主要有以下三种形式：

（1）日常点检：操作员按标准，以感官为主观察设备运行中的声音、振动、油标、温度、气味以及颜色等是否正常，并进行日常保养和记录。

（2）定期点检：使用检测工具定期对设备的技术状态进行全面检查和测试，查出隐患或缺陷，记录结果，并提出修复方案和实际检修计划。

（3）专项点检：使用专用工具对特殊项目检查测试。

2设备故障处理的主要内容

（1）建立设备故障记录：发生时间、停机时间、故障情况及排除故障的方法等。

（2）故障处理：首先消除故障，恢复设备功能。

（3）故障统计：每月对设备故障次数、停机时间、多发性和重复性进行故障统计。

（4）故障分析：对故障频率高、停机时间长、重复性和多发性故障进行分析，找出原因并改进。

（5）故障消除计划管理。

（6）故障反馈。

3设备综合效率的计算

设备的综合效率＝时间工作率×性能工作率×正品率×100％

例：负载时间为460分，故障时间为20分，准备时间为20分，调整时间为20分，基准周期时间为05分/个，实际周期时间为08分/个，一天的产量是400个，其中废品有8个，请计算出设备的综合效率。

解：

设备综合效率＝时间工作率×性能工作率×正品率×100％

＝时间工作率×速度工作率×净工作率×正品率×100%

＝460-20-20460×0508×08×400460-20-20×400-8400×100% ＝087×0625×08×098×100％

≈426％

二TPM的目标

企业实施TPM时在形式上就像导入了一种管理模式，那么实施的结果可能随着各部门或班组领导人的心态不同而产生很大的差异，但无论如何，企业的总目标应该是一致的，这些目标概括起来就是：

（1）提高设备的综合效率，如安全效率、机械能力和稳定性等。

（2）提升劳动生产能力，提高产能。

（3）减少故障件数，压缩故障时间，缩短维修时间。

（4）增加过程的附加价值，提高操作效率。

（5）提高过程的直通率，降低产品的不良率。

（6）杜绝浪费，节省资源、降低制造成本。

（7）减少库存量，提升周转率，消除无效环节。

（8）调动人员的劳动生产积极性，培养主动精神，鼓励发表提案。 三TPM在班组的八大作用

（1）个体改善：分小组分岗位对人员、机器和过程等制订改进计划。

（2）自主保养：立足本职工作，从最初的清扫开始，直到采取各种预防措施的整个过程中，建立以关键设备为中心的保养和检查制度，并严格执行。

（3）计划保养：确定专职保养部门，建立保养计划，督促他们按计划实施预防保养，防止故障再发，并采取预防措施。

（4）提升能力：建立培训和考核机制，使相关人员掌握足够的技能，确保提升班组的整体保养能力。

（5）设备保全：识别各种磨损和老化现象，及时采取有效措施，尽量维持设备的机械能力，保全其固有功能。

（6）品质保全：挑战时代和社会，鉴别慢性不良或自然下滑，确保人、机、物的品质适应企业长期和持续发展的需要。

（7）业务改善：锻炼过硬的团队，始终以班组业务为核心，改善关联的沟通、联络、接口、业务转移和横向配合等。

（8）环境保全：建立安全、卫生与环境方面的管理制度，营造和谐的环境氛围，杜绝浪费、消耗和污染，实现可持续发展。

四班组实现TPM的方法

班组实施TPM时原则上应在企业统一计划下有步骤地实施，但在具体落实过程中可以按如下六步法进行：

（1）展开动员和培训活动，营造氛围，创造热情。

（2）以各人的工作为核心，分别识别个人、小组、部门、公司的全面工作内容，明确责任、要求和存在的问题点，并进一步细化。

（3）修订管理制度，全面增加TPM方面关联的要求。

（4）学、比、赶、帮、超，全面开展TPM活动。

（5）定期（一个月）检查，评价和评比，奖优罚劣。

（6）召开评价会议，研究对策措施，并制订下一步的活动方案。

第四节安全生产管理

一安全生产方法多

掌握PDCA循环法管理安全生产过程

P阶段：规划方案，设定安全生产目标；

D阶段：全方位、全过程、全天候、全员实施；

C阶段：指派专人实施检查与督促，并考核结果；

A阶段：针对发生的问题，建立对策，持续改善。

1＋2＋3＝0模式

1：思想上树立安全第一；

2：管理上“专管”和“群管”相结合；

3：行动上“求严、求细、求实”；

0：总体人身伤亡事故为零。

用质量管理的方法管理安全

查核表法：制定查核表，定点定时检查。

重点管理法：用排列图识别重点事项，优先管理。

FMEA法：用故障模式与失效分析法实施预防。

因果关系法：用关联图和因果图等分析根本原因，从根上消除隐患。

用PDPC法（过程决策程序图法）将可能发生的问题预先制定一系列对策，稳步达到理想的结果。

二安全教育八注意

（1）建立全员安全教育制度，要有约束、有记录、有考核。

（2）抓紧对各类新从业人员和转岗人员的培训，保证员工掌握本岗位的安全操作技能。

（3）在采用新技术、新工艺、新材料和新设备时，必须对员工进行专门的安全生产教育和培训，掌握安全防护措施，预防可能出现的事故。

（4）班前或作业前，班长要紧密结合当前生产或当天的工作内容，督促员工严格遵守安全规章制度和操作规程。

（5）设备长时间没有使用，在重新使用前，要重新组织员工学习安全操作规程。

（6）遇季节变化或天气变化时，要有针对性地选择同样条件下发生过的典型案例，向班组员工敲响警钟。

（7）特种工种人员要经过专门的安全作业训练，取得特种工种培训合格证书方可上岗。

（8）调动员工的主观能动性，注重启发式教育，尽量让员工自己提问题和想措施。

三消除隐患胜救火

1及时发现隐患

从小事做起，从能够做到的事情做起，绝不放过发现的任何一个苗子，确保及早发现隐患。具体方法有：

定期检查，最好是每个星期都进行检查，而且检查的力度要足够。 实施举报有奖制度，而且举报一经查实，要对相关责任人进行处罚。 任何设备使用前必须检点，在问题解决前非特批不能投入使用。

实施岗位责任制，捆绑安全意识。

实施换班时的交接与登记制度。

必要时，借助统计分析工具（如SPC）进行管理。

2及时消除隐患

消除隐患，刻不容缓。消除隐患的方法一般是实施七步纠错法或8D工作法，其内容主要包括：

识别隐患的真正所在，用5W2H的方式去描述它，并告诉大家。

首先在现场采取应急措施，防止隐患发作、扩大或酿成事故。

与关联部门一起分析隐患产生的根源。

建立永久性的现场隐患的解决对策，全面实施。

在适当的时期（约1个月）验证措施是否实施到位。

定期评估（利用会议）措施的效果。

总结并分析历次评估措施的效果。

总结并分析历次措施的应用效果，改进管理制度。

推广改进后的制度，把一点一滴落实到家。

及时表彰先进，惩处落后。

3三种对策防事故

班组要控制现场事故必须要做到“三对策”：

技术对策：即在工程技术方面采取的对策，这是防止事故的根本对策，包括引进先进设备、实施工艺革新、改善操作环境。

教育对策：就是指通过对人员实施各种培训、教育，让他们从思想上有一个明确的预防意识，并得到具体的应用。最常见的培训方式有：三级安全教育、特殊工种的岗位培训及专项知识技能培训。

管理对策：就是指来自企业自身的管理制度和国家有关监督机构的指令。包括：遵循国家的安全生产法规和政策；主动接受监督；建立健全企业内部的规章制度；明确管理职责、责任到人。

例如，某班组为了防止高空作业出现危险，发动本组员工，预想可能发生的各种情况，提前采取措施，就有效地防止了事故的发生。高空作业的危险及预防措施，见表33。表33高空作业的危险及预防措施

序号危险因素控制对策1如果滑线意外来电，有触电危险挂短路、接地线2如果蹬脱，有坠落危险3安全带悬挂位置太低，发生坠落时有受伤的危险安全带挂到上部护栏上，并控制好长度4如果工具脱手，有落下伤人的危险5如果工具放到滑线上，有被碰掉伤人的危险使用工具系绳子，绳子一端挂在腰带上。用后放入工具袋，下部危险区域设明显警示标志，派人监护6如果另外一台吊车溜过来，有伤人危险5米处设止轮器，插红旗，通知吊车司机4严格落实事故责任

制度的严格与否在于对已发生行为的处理上，当现场发生事故时，如果班组长不能落实事故责任，那么，后续的管理就会显得乏力。因此要确保安全生产，处理事故的责任就是关键。责任有下面三种：

法定责任：即相关国家法规规定的责任，而不是约定的责任。也就是劳动关系双方所约定的任何与法规相抵触的责任都是无效的。

客观责任：在事故的时间、地点、性质三个方面要依据客观事实进行分析、决断，并分担责任。

赔偿责任：即针对事故后果采取适当的经济补偿或赔偿。属于人为因素的，责任人要承担相应的责任，其他管理责任则由企业承担。

四安全以防为主

“隐患险于救火、防范胜于救灾、责任重于泰山！”这曾是国家领导人勉励消防战士时所讲的话，但是拿到班组长的安全管理工作中也相当合适。这些话的确表达了实际工作中实施防范措施的要领，班组长一定要将它的精神落实到班组每一个人身上，让他们从自身开始，自觉、积极、全面地做好各种防范工作，确保全面防范，保障安全生产。

只有安全，效率才有意义

安全的代价是高昂的，班组长如果不能抓好安全，那么他取得的任何成绩最终都会黯然失色。这样的典型案例不胜枚举，如某工程师工作能力很强，却因为一时玩忽职守酿成事故而被革职。安全和效率相比，安全绝对是第一位的，而且在生产现场可以毫不含糊地说：安全压倒一切，只有有了绝对安全，取得的效率才有意义。

俗话说：“凡事预则立，不预则废。”班组长要善于总结规律性的东西，预想到可能发生的问题，预先准备一套对策，这样，真的发生问题时就不会手忙脚乱，而是“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”。某公司在避免失误时，结合车间生产实际，制定了可贵的“十不准”，收到了良好的效果。

装配部“十不准”原则:

工艺流程不熟悉，未经培训不装配；作业标准不清楚，概念模糊不装配； 图纸识别有疑问，未经确认不装配；物料接收无标志，发现不良不装配； 装配方法不明确，模棱两可不装配；管路清理不干净，毛刺未除不装配； 工具吊具不齐全，违章指挥不装配；登高作业无防范，爬梯未稳不装配； 协同作业不一致，多人指挥不装配；思想精力不集中，精神恍惚不装配。 加工部“十不准”原则:

识别图纸有疑问，未经确认不加工；设备启动要点检，发现异常不加工； 夹具上机需调校，装夹不牢不加工；零件加工需自检，首件超差不加工； 劳保用品需齐配，精神疲倦不操作；电焊气割需持证，线管破损不操作； 拼接顺序按工艺，翻转违章不操作；折剪冲孔防入手，多人指挥不操作； 喷涂打沙需防护，措施不妥不操作；化学物品禁烟火，防范不周不操作。

【本章小结】

本章是班组的基础管理，涉及质量、生产、设备和安全的管理，是最基础的管理工作。

第一，质量控制的要点是：严格做好首件确认；尽量利用样板检验提高效率；要严格防范开工和收工时的多事两头，要重点培养和关注新手；训练多能人员，充分发挥每个员工的作用。

第二，传授班组长的协调技巧：当多种问题交织在一起的时候，要抓住关键的少数，善于协调关系，分清轻重缓急，识别生产瓶颈，消除异常。如果能预料到可能会发生的问题，并事先准备对策，那就能做到“任凭风浪起，稳坐钓鱼船”了。

第三，全员设备保全TPM的主要内容是：坚持设备点检，提高设备综合效率，减少设备故障，缩短维修时间，坚持自主保养和计划保养相结合，锻炼过硬团队，做到设备保全、品质保全以及环境保全。

第四，安全生产管理，人命关天，要运用PDCA循环的手法，坚持安全教育八注意，发动员工，消除隐患，在预防上下工夫，才能防患于未然。

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