1 基本简介

管理培训生是一些大企业自主培养企业中高层管理人员的人才储备计划。通常是在公司各个不同部门实习，了解整个公司运作流程后，再根据其个人专长安排。最后通常可以胜任部门、分公司负责人。 2 基本意义编辑本段

人力资源研究表明，人才的成长并不取决于他（她）有过多少经历，而是取决于在这些经历中他（她）经历了多少挑战。就像下图中所示，开发过生意的数量（NUMBER OF BUSSINESS LAUNCHED）只占能力成长的1%，而其他的一些经历，例如：带领团队（13%）、创新地解决问题（14%）、开发部门策略（13%）等，却会使人才的能力快速大幅成长。

因此，一个未来成功的企业管理者，或者说是——人才，应该在工作中尽量多地经历这四种挑战。管理培训生项目的目的，就在于为企业培养未来的管理者，所以在设计项目的初始就大多安排了内部的跨部门轮岗，领导力培训，企业文化培训等内容，让未来的领导人能够大致经历这四部分挑战，以期让管理培训生得到足够的锻炼，使得他们在10-15年后能够成为公司的高层管理者。

3 基本价值编辑本段

管理培训生制度有助于增加企业对最具领导潜能的人才吸引力，并有助于将其打造成最优秀的领导人才，使组织保持持久的竞争优势。 中小企业的管理培训生制度可以更快地对组织的业务产生战略性的影响。中小企业由于其规模较小，根据经验，只需三年左右的时间，就可以通过该制度迅速造就一批优秀的中高层管理人员，迅速提高企业的领导力，推动企业健康、快速地成长。因此管理培训生制度对快速成长及有抱负的中小企业有着更加重要的意义。

4 成功关键编辑本段

1．企业最高层的重视

实施管理培训生制度主要是为了培养未来的高层管理人员，建立企业的长期竟争力，所以许多工作都需要公司最高层的参与。在实施的过程中，有时会遇到一些管理人员的抵制。该计划的实施如果没有得到公司最高层的支持和参与，是难以开展并取得真正成效的。

2．高潜能人才的输入

国内很多企业的管理培训生以及类似计划未取得很好效果的主要原因就是没有清晰定义其未来的领导，并挑选到符合其定义的高潜能人才，而仅仅是按照学历、专业、学校名气等与领袖潜质关系不大的标准，挑选一些优秀但没有领袖潜质的人才进行培养。

5 典型项目编辑本段

1.公司是否有完整的培训项目计划；

2.在培训期过后是否有较合理的后续计划保障培训生的持续成长；

3.是否有跨部门轮岗锻炼机会；

4.公司在可预见的未来是否可能提供足够的高层管理职位；

5.自己是否契合公司的文化，简而言之就是是否喜欢公司的氛围；

6.工作的地点，强度等是否符合自己需要；

7.对于薪酬福利等是否满意；

6 基本素质编辑本段

事业心： 就是许多外企强调的ambitions，强调事业心的原因在于，公司一般希望管理培训生能够通过锻炼而成为公司的高层管理人员，但是这个过程注定是一个辛苦并且充满挑战的过程，注定要牺牲掉许多。如果没有一颗事业心，一股不服输的精神，很容易在这个辛苦的过程中放弃，因此，一个远大的目标，一种不懈的追求，对于管理培训生来说尤为重要。·

领导力： 对领导力的理解有很多，但大体上都要求能够带领团队完成预定的目标。而这样的能力，很大程度上是在过去的管理实践中锻炼出来的。因此，在招聘管理培训生的时候一般都会偏向于有过社团领导经验或其他类型领导经验的同学。

分析能力：领导者必然会面临许多复杂的情况，如何在复杂的情况中迅速找出线索，理出头绪，是一个领导者必须解决的问题。因此在培训生的招聘中，解难类的问题会经常出现。一般来说，除却敏捷的思路，熟悉商业环境、具有商业经验，很大程度上有助于应聘者解决这类问题。此外，适当掌握一些商业分析框架对于解决这类问题也有很好的效果。

快速学习能力：在分析事物的基础上能够快速的学习使用知识，对于管理培训生快速进入行业，快速接手工作尤为重要。

表达能力与说服能力：具体说来就是阐述自己观点，并达到交流效果的能力。比如如何针对不同的谈话对象使用不同的语言，如何正确使用身体语言，如何设定谈话场景等等。

英语能力：对于大部分外企来说，管理者必须和世界各地的同事进行交流，一定的英语能力是必须的。 7 基本步骤编辑本段

第一步：了解领导人才成长的规律。

要让企业领导和有关人员了解领导人才成长的规律。这是做好所有领导 人才管理工作的基础。有关领导人才成长的规律一些要点如下(另有其它文章详细说明)：

(1)成为企业领导一定要具备一些天生的素质

俗话说：“三岁看到大,七岁看老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。

(2)领导者需要系统的培养

许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在现在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。

没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。

(3)培养的核心

获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同领导人才成长的价 值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验的实践活动。

课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。

第二步：明确何种人才能在本企业取得成功

要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括：

1.能力因素：影响领导成败的行为、知识和动机。

2.个人因素：影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。

3.工作挑战：一个人进入高层需要经历的挑战。

4.组织知识：高级管理人员应了解的关于组织运作的知识(如组织的功能、程序、系统和服务等)。 第三步：建立开发体系。

管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。

开发体系主要包括以下几个方面：

1.在职训练

根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。

2.辅导与交流

一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。

a) 直接上级：对实际工作提供指导。

b) 高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。

c) 职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。

d) 师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。

e) 同伴：交流学习经验。

3.一些基本知识的培训

可以进行强化培训的基本知识包括：与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。

第四步：输入高潜能的人才

根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。

第五步：制定个性化的开发方案。

根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。

第六步：评估、跟踪其成长。

对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。

第七步：逐步完善整个过程。

根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。 管理培训生是大学生招聘最引人注目的职位，每年都有一小部分优秀学生以“管理培训生”的身份进入优秀公司。进入3月底，外企的管理培训生差不多都已招聘完毕，等待着“走马上任”。在入职之际，管理培训生会遇到哪些常见的问题与挑战，资深外企主管将现身说法为你支招。

挑战1：融入外企文化 每家公司都有自己的文化，尤其是外企，不了解文化将在职场上处处碰壁。作为职场新人，管理培训生怎样才能尽快了解公司的文化和岗位的要求，并迅速融入团队，顺利开展工作？安利生产运作总监Shenlin chen认为，什么样的老板，决定了你以什么方式融入团队，无论遇到什么老板，心态都要从正面来看。他以自身的经历为例，他服务过7个老板，其中有两个是完全不同的风格：一个老板看报告时重视结果，这样的老板会给你很大的空间；而另一个老板看报告时重视过程，每一个标点和字母都不能错，这样的老板让你懂得细节。这其中，不是哪一个老板更好的问题，而是你都要以好的心态去学习。 挑战2：挑战诚信的诱惑 管理培训生将分配到公司的各个部门，有些核心部门如业务、市场、储运、采购等直接跟客户打交道，如果客户采用“回扣”的方式拉拢你，作为管理培训生如何处理好“诚信”？“诚信对企业来讲是一种价值观，通过员工来体现，所以不仅是高层的事，也是每一个员工的事。”安利人才发展及组织绩效总监Barbara认为，诚信不是有没有的问题，而是坚持的问题。诚信难在坚持，职场新人头一两年好坚持，而且刚进职场的新人一般不会遇到“回扣”的问题，但随着职位不断提高，诱惑不断累积，机会越来越多，诚信问题就出现了。诚信的变质是从小变化开始的，在外企，成功的方法多种多样，但失败的途径总是类似，一旦出现诚信问题，是没有机会翻身的。

挑战3：跨部门沟通合作 在外企，经常需要组织跨部门的会议，作为职场新人，如何与跨部门的同事有效地沟通及合作，并不断提升自己的个人影响力呢？“在职场工作，与不同部门打交道，平常功夫很重要。”安利区域业务副总监Connie li认为，在外企，平时建立支持你的人脉，紧急时可以帮到你。比如去茶水间，与同事打个招呼，下班聚在一起吃个饭等。人才发展及组织绩效总监Barbara提醒，组织跨部门会议时，有些小细节要谨慎处理，比如发邮件通知各部门，要不要抄送给各部门的老板，这点处理要慎重，

如果你与对方私交不好，对方会觉得你用老板来压人。细节要靠平时积累，初入职场，可以从前辈和同事身上学习。

挑战4：向上司汇报的技巧 新员工初入职场，工作上肯定会遇到许多困难。面对这些困难，是多请示，多汇报，还是独立思考，独当一面呢。如果要向老板汇报，如何汇报最有效呢？“给老板报告，一定要清晰表达观点。”区域业务副总监Connie li认为，向上司汇报，可以是书面的，也可是口头的，关键看上司的喜好。如果上司喜欢口头汇报，那要做好沟通准备，表达能力上多培养，如果上司喜欢书面汇报，那要多用电子邮件。汇报是给老板“选择题”而不是问“问答题”，所以职场新人向上司汇报时要带着答案给

上司。成熟的员工一般会想几个方案，每个方案各有什么优点与缺点，综合考虑，向上司建议选择哪个方案。

挑战5：新人职业规划 大学生在学校流行职业规划，但进入职场之后，还要不要职业规划呢？有些人规划自己的职业之路是三年做经理，五年做总监，这样的职业规划是有利还是有害？“职业规划规划的是大方向，好比一个灯照着你前进，但具体到每一年，把每一年都规划到细节，这种做法可以是对，也可以说是不对。”人才发展及组织绩效总监Barbara认为，“对”是因为你有目标，“不对”是因为如果目标是金钱、地位等，很可能会让你失望。所以，职场新人做职业规划时，目标与理想要有，回报要放得弱一些。很多职场新人在给自己规划时，提出三年做经理，五年做总监，这对个人沉淀是不利的。新人把职业规划定得太死，反而成为职业发展的限制，因为为了赶路，你没有心思去沉淀了。

挑战6：把握新人的机会 外企是一个发展成熟且严密的组织，管理培训生初入职场，只是其中一个不起眼的“螺丝钉”，有鉴于此，有些公司已经不将大学生新人叫管理培训生，而改为“培训生”。对于这些培训生，未来的发展机会在哪里？生产运作总监Shenlin chen给新人一个小“TIPS”。他认为，未来的机会，不会出现在一个部门，而会出现在公司全球化整合过程中的跨部门的机会。职场新人要有快速学习，快速提升的能力，对于新出现的机会，千万不要放过，尽量去争取。

挑战7：面对轮岗的心态波动 一般情况下，管理培训生会有一年的轮岗。比如，安利前几届管理培训生是先轮岗再定岗，今年是先定岗，后轮岗。也就是，头半年先到核心部门轮岗，如业务、市场、储运部门，后半年是到你所应聘的部门深度轮岗。在为期一年的轮岗过程中，培训生比较容易出现的问题是什么？ 人才发展及组织绩效总监Barbara用四个字简单概括，那就是觉得“大材小用”。“职场新人从高校的理论环境，到公司的现实环境，都认为自己很棒，是来挑大梁的。但往往做的却是最简单的工作，这在培训生成长过程中是必不可少的过程。不同阶段，目标不一样，职场新人头三年的目标是学习，学习一种工作方式与技能，从简单的工作中获得知识与技能，选择从中学习，你就成长了，很多培训生的心态是我有才，不需要学习了，这样的心态会让你失望的。这就是培训生常见的问题。”

在外企，“管理培训生”是非常普遍的人才培养方式。他们有一套成熟的人才培养体系。而国内本土企业，推动管理培训生还处于摸索阶段。

话说某家本土民营家电企业，姑且称之为Z公司。Z公司近几年发展不错，企业上规模了，对人才的需求自然大增。如果全部从外招揽人才，成本太高，而且从外部市场招揽的人才，整合起来也不太容易。综合考虑，Z公司决定实施内部人才培养计划，为公司的业务扩张提供人才资源。

为了实施这项雄心勃勃的伟大人才培养工程，人力资源部给取了一个响亮的名字：龙飞凤舞人才滚动发展计划。期望通过3-5年的人才培养工程，满足企业3-5年的主管和业务骨干的人才需求。

很快，Z公司从人才市场上招聘了50名应届大学毕业生。办理好入职手续后，人力资源经理组织了一

个星期的入职培训。一星期后，培训圆满结束，大学生们被统一安排到生产车间，进行为期六个月的基层实习锻炼。Z公司希望通过六个月的磨练，让大学生们对企业的基本运作、对产品特性有一个深入的了解，更重要的一点是，希望通过六个月的磨练，考察他们的素质并培养他们踏实做事的品质。因为Z公司总经理深信，“天将降大任于斯人也,必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身。”

时光飞逝，转眼六个月过去了。在这六个月中，有20名新人经不起磨练另谋高就了；另有20名被工艺、生产、仓储部门选去做后备管理岗位；剩余的10名也被分配到管理、技术、销售部门。

一晃又过去了三个月，留下来的30人又陆陆续续地走了10人；再过了半年，20人中还剩下了5人。至此，一年半的时间，50人变成5人。“龙飞凤舞人才滚动发展计划”彻底宣告失败。从此Z公司管理人员的茶余饭后又多了一个笑料——“龙飞凤舞人才滚蛋发展计划”， “滚动”发展计划变成了“滚蛋”发展计划??

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。Z公司不幸在哪里呢？

在外企，“管理培训生”是非常普遍的人才培养方式。他们有一套成熟的人才培养体系。而国内本土企业，推动管理培训生还处于摸索阶段。Z公司在培养方式上就犯了如下几项错误：

第一，忽视80后的个性特征 80后的个性特征十分突出，他们大多是独生子女，由于多数人没有吃过苦头，他们承受压力的能力不强，容易产生挫折感，缺乏吃苦耐劳的精神。同时，这批人更注重短期利益，比较现实：“直接告诉我薪水有多少，明年我能做到什么位置，薪水可以涨多少。”

Google为什么能成为中国大学生的最佳雇主？是因为Google创造了新的企业组织文化，将娱乐与工作结合在一起，并独创了工程师可以自由自在支配时间的工作方式。Google创造的这一切迎合了新生代人的品味和追求。“原来工作可以是无拘无束的、新鲜有趣的??”

当然，这不是要Z公司学Google也把工作场地变成游乐场所。Z公司是传统的制造型企业，可以有自己的工作特点。但把学生丢进车间做六个月的流水线工人，进行所谓的心智磨炼，大概是行不通的。即使学生愿意做一头老黄牛，他们也希望做一头快乐有趣的老黄牛。

因此，笔者认为实习一定要有针对性和目的性：首先，不是所有的岗位都要实习那么长的时间；其次，实习一定要目标清晰，希望学生通过实习获得什么学会什么，而不是借实习将学生变成廉价的操作工人；最后，实习时一定要指派专人指导和跟进，定期做回顾和座谈，及时了解学生的实习进程和心理状态。80后认为人活着是为了享受生命，不是受罪的。所以，过分强调“苦难”和“折磨”，容易引起逆反作用。

第二，没有明确的职业发展路径期工程 Z公司先把人招进来丢进车间磨练，然后再分配至相应的部门，这个顺序似乎不对。在招聘初期，双方就应该协商好未来职业发展方向。而民营企业的通病就是职责不清，流程不明，管理不规范，工作缺乏计划性。相形之下，80后目标感和功利意识较强，他们没有耐心在一个不确定的环境中呆下去。在一切都是不确定的环境下，刚出校门的学子们往往会有很多困惑，从而对企业没有安全感和归属感。

要想做好管理培训生的培养计划，除了为学生们尽可能提供更加规范和明确的管理环境（如工作流程、工作职责、工作标准等），还应向学生们清晰地展示管理培训生的职业发展路径，让他们看到希望，让他们清楚如何做才可以实现职业上的提升。如某公司HR管理培训生的职业发展路径：招聘助理（1年）→招聘专员（2年）→招聘主管（3年）。

第三，职前培训太简单 80后员工步入社会，对未来都带着美好的憧憬，希望能够一帆风顺地发展，但同时也往往有急于求成的心态。他们对未来有着过高的期望，却对挫折的忍受力、承受力不足，对如何与人合作、沟通，如何照顾他人需求以及责任心的完善等能力明显存在不足。因此，对职场新人进行最少一个月的入职脱岗培训是必要的。

通过30天的强化培训，使新人从学生转变为企业人，通过培训和岗位实习，逐渐熟悉、适应组织环境和企业文化，初步规划和定位自己的职业生涯和角色，以充分发挥自己的才能。培训课程应该包括企业状况、核心价值观、各部门的运作和流程、重要的人力资源政策，以及基本的工作技能。Z公司的新人培训太过简单化，对于个性张扬的80后，思想观念的洗礼是需要较长时间的培训才有效果的。

除了要从以上几点完善新人职业培训之外,以下三点也非常重要:

1、调整眼高手低的心态

应届大学生最缺什么？是能力！能力怎样来的？是通过实践做出来的。80后往往不一定认识到这一点，他们误将“知识”当成“能力”，把“知道”当成“做到”。因此，HR应该让他们明白：能力的积累是在“做事”的行动中产生的，要愿意做事情，愿意从最小的事情做起，多做事情永远不吃亏，因为能力提升了。

2、给予承担工作任务和职责的机会

新人由于没有任何的经验，不可能独立承担工作项目，能够做的大概也只有助理类的辅助性工作了。三个月的岗位实践期后，应该可以分配一些工作职责让他逐渐承担。根据其工作表现逐步分配职责，最终可以让他独立负责某类基层岗位的工作。这个过程应在6-12个月内培养完成。如果一年后，还没有独立的职责，仍处于“打杂”的状态，估计这个员工也是时候该离开了。

3、别让新人闲着

有些企业把大学生招进来，就放羊吃草，任由其自生自灭。或是不安排正式岗位，让其一直自行摸索情况。人若太过清闲，就会觉得无聊，人在无聊的时候就会觉得特没价值特没意义，而且经常会胡思乱想。因此，一定不能让新员工闲着。反之，太过忙碌也不行，特别是处于茫、盲、忙的状态，即不知道为什么而忙、救火类型的忙。这种状态的持续，对于追求自我价值感的80后来说，是不能承受的痛苦，所以员工也极有可能放弃。